人力资源管理概论第三版课后习题及答案

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1、第一章 人力资源与人力资源管理概述 2.如何理解人力资源的数量和质量 (1)数量:对于企业:一般来说就是其员工的数量对于国家:从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。 (2)质量:人力资源是人所具有的脑力和体力,劳动者的素质直接决定了人力资源的质量。 (3)两者之间关系:与人力资源的数量相比其质量方面更重要一般复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事,简单劳动则可以由低质量的从事。经济越发展技术越现代化,对于人力资源质量的要求越高,现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平人力资源质量对数量的替代性较强,数量对质量的替代性较差甚至不能代替。 3.人力资源和人力资本是一种什么关系

2、联系: 都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的,人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分,人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论进行区别:在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的研究问题和关注的重点不同计量形式不同 4.人力资源具有哪些特殊的性质和作用 性质：能动性时效性增值性可变性社会性可开发性。作用：财富形成的关键要素 经济发展的主要力量 企业的首要资源 7.人力资源管理的功能和目标有哪些功能：吸纳、维持、开发、激励。 目标应当从最终目标和具体目标

3、两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标，具体目标要支持最终目标的达成。 8.人力资源管理的职能有哪些它们之间有什么样的关系 人力资源规划职位分析 招聘录用 绩效管理 薪酬管理培训与开发 职业生涯规划与管理 员工关系管理 关系:对于人力资源管理的各项职能应当以一种系统的观点来看待见下图P29 第二章 人力资源管理的理论基础1.X-Y理论和四种人性假设理论是如何对人性作出解释的 X-Y理论见前面 沙因的四种人性假设(1) 经济人假设：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益 。经济诱因是在组织的控制之下，因此人总是在组织的操纵和控制下工作。人以一种合乎理性的方式行

4、事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。 人的情感是非理性的会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。(2)社会人假设人类工作的主要动机是社会需要 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。：(3)自我实现人假设人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。 人们力求在工作上有所成就实现自治和独立，发展自己的能力和技

5、术以便富有弹性适应环境。 人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁和不良的后果。 个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突，而是能够达成一致的。在合适的条件下个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。(4)复杂人假设：每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。 人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机。 人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。 一个人在组织中是否感到满足、是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系。 人们依据自己的动机、能力及工作性质会对

6、一定的管理方式产生不同的反应。 5.需求层次理论的基本内容是什么,如何应用? 生理需要:人类维持自身生存所必需的最基本的需求,包括衣、食、住、行各个方面。 安全需要:不仅指身体上的希望人身得到安全保障、免受威胁,还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。 社会需要：也称作友爱和归属需要，指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求，他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。 自我实现的需要：最高层次的需要，指人发挥自己最大的潜能实现自我的发展和完善，成为自己所期望

7、的人的一种愿望。 应用：人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此。在同一时间人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要。只有未满足的需要才能成为激励因素，任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。 这五种需要的次序是普遍意义上的并非适用于每个人。6、解释期望理论并分析他在实践中有何作用 作用：在绩效管理中：给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。在薪酬管理中：要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励根据员工不

8、同的需要设计个性化的报酬体系以满足员工不同的需要。 7.如何划分和辨别人力资源管理的环境 人力资源管理环境主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。按照环境的稳定与否：静态环境和动态环境 按照环境与人力资源管理的关系：直接环境和间接环境 按照环境的内容：物理环境和非物理环境 按照系统管理学派的观点：企业外部环境和企业内部环境。对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素：环境的复杂性：影响人力资源管理活动的因素的数量是多还是少环境的稳定性：影响人力资源管理活动的因素的变化是大还是小。8.人力资源管理外部环境主要有哪些因素构成外部环境指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。

9、企业不能直接控制和影响，只能根据外部环境的状况以及变化来采取措施政治因素经济因素法律因素文化因素竞争者 9.人力资源管理内部环境主要有哪些因素构成内部环境指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。企业能够直接控制和影响：企业发展战略企业组织结构企业生命周期企业文化 第三章 人力资源管理着和人力资源管理部门相应的措施.1.人力资源管理者和人力资源管理部门承担哪些活动 战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等 业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。 行政性的事务活动：内容相对比较简单如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续

10、的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。 2.如何理解人力资源管理着和人力资源管理部门的角色 美国国际人力资源管理学会认为人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴 变革推动者 领导者 人力资源管理专家。 密歇根大学的戴夫乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：战略伙伴 管理专家 员工激励者变革推动着 3.人力资源管理着应具备什么样的素质 专业和技术知识：指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要标志。经营或业务能力：指人力资源管理人员要

11、了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候考虑企业的行业情况和实际情况。 综合实施能力：主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。 思想素质：指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此作为人力资源管理人员不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。 4.人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的

12、变化 随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。 服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。 业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求相对就要高一些。 专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知，应该是该领域的专家。 通过这种转变使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性

13、工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。5、如何看待人力资源管理的责任 所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为 企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要。这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样制定出来的制度和政策才能有效落实。 人

14、力资源管理的实质是要提高员工的工作技能激发员工的工作热情从而推动企业目标的实现因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中而员工是分散在各个部门之中这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。第四章 职位分析与胜任素质模型1.什么是职位分析？它有什么意义和作用？ 作用： 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？ (1) 准备阶段：确定职位分析的目的与用途 成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训 做好其他必要的准备（1）调查阶段：指定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行根据职位分

15、析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法搜集工作的背景资料 搜集职位的相关信息（3）分析阶段：整理资料 审查资料 分析资料（4）完成阶段：编写职位说明书对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥其作用3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？定性的方法： 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件法 工作日志法 工作实践法定量的方法：职位分析问卷法 管理职位描述问卷 通用标准问卷 O*NET系统职能职位分析法 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表4职位说明书由哪些部分组成？如何编写职位说明书？编写时应注意

16、什么问题？ 职位标识 职位概要 .履行职责 业绩标准 工作关系使用设 工作环境和工作条件 任职资格 其他信息组成第五章 人力资源规划1、人力资源规划包括哪些内容？人力资源总体规划：供给和需求的比较结果阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，重要方针、政策和原则； 确定人力资源投资预算。人力资源业务规划：总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。2、 人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？ 有助于企业发展战略的制定 有助于企业保持人员状况的稳定 有助于

17、企业降低人工成本的开支 对人力资源管理的其他职能具有指导意义 员工招聘主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括需要招聘的人员数量和人员质量在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给，以实现两者的平衡 人力资源规划与员工培训开发的关系更多地体现在员工的质量方面,在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡 人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据 在人力资源计划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础3、 人力资源规划的程序是什么？（一） 准备阶段：1、外部环境的信息；2、内部环境

18、的信息；3、现有人力资源的信息（二） 预测阶段（三） 实施阶段（四） 评估阶段4、 人力资源规划的原则是什么？（1） 充分考虑内部、外部环境的变化（2） 确保企业的人力资源保障（3） 使企业和员工都得到长期的利益5、 应该如何预测人力资源的需求和供给需求预测考虑以下几个因素：需要强调的是，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求职位的工作量 生产效率的变化供给预测考虑以下几个因素: 与需求分析一样，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所

19、不同。 外部供给分析 内部供给分析：a.现有人力资源的分析；b.员流动的分析；c.人员质量的分析6、 预测人力资源需求和供给的方法有哪些？预测需求的方法有： 主观判断法：最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出评估 德尔菲法：指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 趋势预测法：指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量 回归预测法：基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回

20、归方程，然后根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求 比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法预测供给的方法有：技能清单：是指一个反映员工工作能力特征的列表，是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给人员替换：就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给人力资源“水池”模型：从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术7、 应当怎样平衡人力资源的供给和需求(1)供给和需求总量平衡，结构不匹配

21、： 进行人员内部的重新配置 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作 进行人员的置换，释放企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构(2)供给大于需求 扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求 永久性地裁员或者辞退员工 鼓励员工提前退休 冻结招聘 缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资 对富余员工进行培训(3)供给小于需求从外部雇佣人员，包括返聘退休人员提高现有员工的工作效率延长工作时间，让员工加班加点降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给（1） 可以将企业的一些业务外包第七章 培训与开发

22、2培训与开发有什么意义？应当遵循什么原则？意义：有助于改善企业的绩效； 有助于增进企业的竞争优势；有助于提高员工的满足感； 有助于培育企业文化；有助于增进企业对优秀人才的吸引力。原则：服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则激励原则 讲究实效原则 效益原则 3培训与开发的步骤有哪些？（1）培训需求分析：用来确定培训是否必要的过程（2）培训设计：制定培训计划 做好培训前的准备（3）培训实施（4）培训转化（5）培训评估：培训评估的标准柯克帕特里克的四层次评估模型 培训评估的设计4如何进行培训需求分析？对于培训需求的分析包括：组织分析、任务分析和人员分析这三个层次，共同决定是否有必要进行培训(

23、1)组织分析：在组织层面展开的，它包括三个方面的内容：.战略导向 管理者、同事和雇员对培训活动的支持培训资源：经费、时间、专业知识(2)任务分析： 最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。(3)人员分析：对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。5培训与开发的方法有哪些？主要内容是

24、什么？(1)在职培训： 学徒培训 辅导培训 工作实践体验(2)脱产培训: 授课法 讨论法 案例分析法 角色扮演法: 工作模拟法：第八章 绩效管理1、 绩效管理有什么样的意义？（1） 有助于提升企业的绩效（2） 有助于保证员工行为和企业目标的一致（3） 有助于提高员工的满意度（4） 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理2、 如何制定绩效考核目标和绩效考核周期？（1） 绩效指标应当有效（2） 绩效指标应当具体（3） 绩效指标应当明确（4） 绩效指标应当有差异性（5） 绩效指标应当具有可变性在确立绩效考核周期时，要考虑到以下几个因素：职位的性质 指标的性质 标准的性质3、 什么是关键绩效指标

25、？什么是平衡计分卡？（1） 衡量企业战略实施效果的关键的指标体系（2） 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标（3） 用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标行动方案，形成一套对战略进行衡量考核指标体系。4、 绩效考核的主体有哪些？绩效考核的主体包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户5、 绩效考核中的误区有哪些？如何避免？ 晕轮效应 逻辑错误 近期误差 首因效应像我效应 对比效应 溢出效应 宽大化倾向措施：建立完善的绩效目标体系。选择恰当的考

26、核主体。选择合适的考核方法。对考核主体进行培训。6、 如何进行绩效的反馈？(1) 准备绩效反馈所需的资料(2) 分析员工的绩效评估结果(3) 准备绩效反馈提纲(4 ) 实施绩效反馈过程制定绩效反馈计划 通知员工事先准备 做好过程记录 达成共识是关键 7、 绩效考核的方法有哪些？每一种考核方法的主要特点是什么？(1) 比较法：简单、易操作。适用于作为奖惩的依据 无法提供有效的反馈信息 无法对不同部门之间的员工做比较(2) 量表法：具有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较； 具有具体的考核指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问 题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准(3) 描述法：提供了对员工进行考核和反馈的事实依据 一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用部分文档在网络上收集，请下载后24小时内删除，不得传播，不得用于商业目的，如有侵权，请联系本人。谢谢