中国联合通信2003年组织结设计方案

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1、建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、

2、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广长途业务(含铁通部分业务)移动业务数据业务(含铁通部分业务)寻呼业务(含原国信寻呼及联通业务

3、)其他业务(含铁通部分业务)联通进出口等子公司 无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构 发行发行H股、股、A股后结构股后结构 未上市资产未上市资产逐步进入上逐步进入上市公司市公司 完成完成H股、股、A股总体上市股总体上市后结构后结构国家股中国联合通信有限公司中国联合通信股份有限公司H股股东(包括“中中外”转股A股股东长途、数据业务及部分移动通信公司国信公司中国联合通信有限公司中国联合通信股份有限公司下属分公司或子公司铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产资产注入现金或股份中

4、国联合通信股份有限公司国家股A股股东H股股东法人股东铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产法人股东99% 是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构 是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司 三级子公司三级子公司= /中消研工作的重点中国联通工作的重点 主要折价因素主要折价因素 缺乏独立、真正有权力的董事会 公司组织结构不清

5、晰、不合理，特别是存在母公司、上市公司之间的业务重复和上市公司内部的业务部门重复设置 部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制 原因原因 缺乏独立、真正有权力的董事会将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心 内部竞争将破坏投资者作为股东的利益 不合理的组织结构将约束业务的发展及竞争优势的建立 缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出资料来源：中消研访谈、分析组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织

6、结构的设计应确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥党群部门(含机关党委、工会、团委)股东大会董事会总经理监事会电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省

7、/直辖市分公司(30)联通进出口公司中国联合通信(香港)公司联通寻呼公司联通卫星通讯公司联通人科贸公司北京实华开信息网络公司计划单列市分公司(2)其它子公司/关联公司(5)各市分公司(219)营业部/网点综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室分公司子公司说明：分公司和子公司的数目还未最后确定，联通也计划做进一步调整 治理机制治理机制 董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用 董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对

8、公司战略及运营的指导作用管理程序管理程序 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司计划没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意 对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费 缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设 对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能 组织结构组织结构 总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力 总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费 公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核 技能技能

9、缺乏对客户进行细致分析能力，不能深入了解客户需求，并做出快速反应 销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求 管理人员以技术人员为主，缺乏商业意识本文重点建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背

10、以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详

11、细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广 英国电英国电信信 水星公水星公司司 德国电信德国电信 Sprint 改组前改组前 改组后改组后 理论基理论基础础 按地区为各类客户提供销售、服务及营运 销售、营销和服务划分为面对客户的部门，建立两个资源共享部门和三个中心职能部门 通过更好地理解客户需求和对客户需求的及时反应获取竞争优势 中央职能部门与地区性实施部门 从头至尾清晰的责任分配，侧重于不同的客户细分 两个以客户分类的战略业务单元(大客户、商业与居民)；一个产品业务单元提供增值服务；两个共享服务部门；数个公司总部职能部门 中心职能部门管理各地区的分支机构 三个客户部门；

12、两个技术部门；三个支持部门；独立经营的分公司(如：移动电话部) 建立一个侧重于客户和经济效益的组织，为激烈的市场竞争做好准备 各自为政的地区性结构 销售、营销、产品管理以及支持服务都依据不同的市场进行划分 把权责下放到运营单位；跨地区最大限度地利用网络和品牌投资 现有现有组织组织结构结构 过渡期组织结过渡期组织结构构 建立产品业务单元 在各地区实现面向客户的销售队伍 逐步将国信融入整体的矩阵管理模式 逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性 长期结长期结构构 完全转向面向客户的组织结构形式国信联通一体化业务发展、建立技能 组组织织结结构构侧侧重重点点 地理区域 地理区

13、域/客户需求 客户/需求过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户基础来加强竞争力并区别于中国电信以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能充分实现综合业务的效益 * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责* 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合* 近期可与数据合并资料来源：中消研分析报告审计部行政部战略发展和法规管理部计划财务部人力资源部市场营销部技术部

14、总部职能部门总部职能部门采购部*其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理总裁董事会监事会全国网络管理信息系统共享服务单元共享服务单元产品业务单元产品业务单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务*移动通信各地分公司* 联通现设联通现设 移动通信部 数据通信部 固定通信部 属于“半”职能部门性质 没有明确的P&L及投资资本回报责任 没有明确的对各分公司业务的直线领导关系 直接对本业务部门网络及技术进行管理 中消研建议中消研建议 移动通信产品业务单元 数据通信产品业务单元 固定通信产品业务单元 不是职能部门，

15、而是利润中心 有明确的P&L及投资资本回报责任 拥有本业务范围内的业务发展战略决策权 不直接参与支持本业务单元产品/服务的全国网络的管理 客客户户群群 互联网互联网/电电子商务子商务 数据通数据通信信 以消费者为主 以大公司客户为主 服服务务要要求求 内容新颖，丰富多变，随时迎合上网者的需要 高度的网络传输稳定性、保密性与及时性；快捷的事故处理 市市场场发发展展 服务需求快速多变，种类五花八门，竞争极度激烈，但潜力极大 需求量与质量要求逐步上升，但服务项目与种类相对稳定 所所需需技技能能 创新型的管理人员与营销 对客户需求可以快速反应的组织 出色的网络管理能力 为大客户服务的专门队伍 市市场场

16、价价值值/反反应应 没有传统评估方式可寻，运用基于业务成长的评估模型 独立的业务单元可以突出互联网的价值，产生强烈市场反应 应用传统净现值价值评估模型 若与互联网合并，不能清晰准确地反应其实际市场价值并与市场沟通 商商业业范范围围 提供面向网上用户的各类服务，包括内容、网页设计、电子商务等 提供向大客户或ISP商等所需求的数据传输业务资料来源：中消研分析报告总裁董事会各地分公司各地分公司 面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户)，按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品 向产品业务单元反馈用户需求 负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网)的建设、运行和维护

17、提供客户服务及技术支持 负责本地销售目标的完成及本地经营活动费用的控制年度业务计划年度业务计划产品业务单元产品业务单元 负责本业务的总体发展战略(包括移动及寻呼网络的全国性规划)及损益 开发本业务新的服务项目，确定价格、计划全国营销，制定全国销售策略 根据本业务发展的要求，对全国网络服务单元提出网络要求 负责本单元总体销售，营销与服务质量标准的完成全国网络全国网络 根据全公司发展的需求及各产品业务单元的要求，综合规划、建设全国骨干网络，并进行网络的运行维护 按照制定的“服务质量协议”向各业务单元提供网络服务 负责全国网络传输质量，保证良好运行与资本的控制全国网络管理信息系统共享服务单元共享服务

18、单元产品业务单元产品业务单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务移动通信各地分公司中小企业/ 个人用户营销/销售 新产品/ 服务开发 财务 财务营销/销售 新产品/ 服务开发 财务营销/销售 寻呼网络 规划/运行 财务移动通信移动通信寻呼寻呼数据通信数据通信固定通信固定通信 移动网络 (战略)规划互联网互联网/电子商务电子商务 财务新产品/服务开发营销策划大公司客户 采购 采购 采购 采购 采购 业务计划 业务计划中小企业/ 个人用户营销策划大公司客户 业务计划中小企业/ 个人用户新产品/服务开发营销策划大公司客户 业务计划中小企业/ 个人用户新产品/服务开发营销策划大公

19、司客户中小企业/ 个人用户营销策划大公司客户营销/销售营销/销售 业务计划 大公司客户*可逐渐合并为大区*包括当地的移动、寻呼网络以及数据、固定通信的当地用户接入网分公司总经理分公司总经理*销售营销支持当地网络客户服务/技术支持 中小企业 个人用户/渠道管理 当地网络规划/建设* 当地网络运行/维护* 技术支持 客户服务 财务 人事 审计 行政分公司总经理分公司总经理副总经理，移动通信副总经理，寻呼副总经理，数据通信副总经理，固定通信营销/销售网络运行客户服务财务人事行政审计营销/销售网络运行客户服务网络运行营销/销售网络运行营销/销售资料来源：中消研分析报告副总经理，互联网网络运行营销/销售

20、 以客户群划分以客户群划分的分公司结构的分公司结构 优点：优点： 加强对客户的了解与提供相应服务的能力 建立综合性服务的基础 降低销售营销成本，充分利用现有分公司管理人才 缺点：缺点： 对销售人员能力要求较高 可能造成对新业务发展的重视不足 以业务划分的分以业务划分的分公司结构公司结构 优点：优点： 强调集中对每个业务的扶持与发展 清晰的业务业绩衡量标准与领导关系 缺点：缺点： 人力资源重复设立特别是销售人员，不易短期内实现 不易对客户提供满意的套餐服务 产生分公司执行阻力 网络规划/设计全国网络管理全国网络管理 网络建设 网络监控 网管系统 采购 国际网关客户服务客户服务/计费结算中心计费结

21、算中心 计费中心 客户服务中心信息系统信息系统 信息系统规划 信息系统开发 信息系统基础设施运作 采购全国网各地本地网 骨干网维护 结算中心 运行监运行监控控 事故修事故修复复 全国网络管理共享服务单元 全国网络管理共享服务单元 当地分公司 *包括移动，寻呼，固定，数据及互联网服务 各省连接传输 骨干网 省内各地市 传输骨干网 市内网络* 接入网* 技术标技术标准与平准与平台台 容量与容量与覆盖覆盖 设计规设计规划划 建设工建设工程程 网管系网管系统设置统设置 技术部 全国网络管理共享服务单元 当地分公司 全国网络管理共享服务单元 当地分公司 全国网络管理共享服务单元 当地分公司 全国网络管理

22、共享服务单元 *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责资料来源：中消研分析报告采购部采购部*综合协调战略发展和战略发展和法规管理部法规管理部计划计划财务部财务部人力人力资源部资源部行政部行政部审计部审计部战略规划财务计划干部与人才股东关系新业务发展资金管理激励与报酬市场市场营销部营销部品牌管理营销服务日常行政事务技术部技术部技术跟踪与研究技术平台和标准管理法规管理会计/税务培训业务单元财务部劳动人事总部和业务单元审计产品业务产品业务单元单元共享服务共享服务单元单元分公司财务部分公司审计部门物业管理法律外事总部职能部门总部职能部门分公司人事总裁董事会监事会国际结算与运作营销

23、服务营销服务 协调各业务单元对营销服务的需求，应降低成本 制定对营销服务商的要求，保证各地录用合格的服务商 制定对本业务产品/服务的营销计划 设计并监督制作有关宣传资料与广告 不参与 主管当地营销活动的实施，如广告推出，产品推销会 不参与 根据客户需求与技术实验设计新产品/服务或套餐的各项指标 为产品单元内各产品/套餐设定价格方案 提供技术支持 根据当地情况与各业务单元协调，确定当地套餐选择的方案，并在允许范围内制定合理的价格产产品品/服服务务套套餐餐设设计计与与定定价价 总部总部产品业务产品业务单元单元共共享享服服务务单单元元分公司分公司 不参与 根据客户需求制定本业务产品/服务相应的销售策

24、略 保证为全国性客户提供等同的销售服务 与各地分公司共同协定销售目标与相应的费用及奖励体制，确保分公司有动力在营利的前题下更好完成并超越销售目标 不参与 在当地依照本地的定价与业务单元所制定的总体销售战略进行产品销售，包括建立直销队伍，直接面对大客户与有效的管理渠道进行对个人用户的销售 与各业务单元协定产品/服务及套餐在本地的销售目标销售销售品牌管理品牌管理 对联通公司总品牌进行统一管理，保证子品牌与总品牌的一致性 对各业务下属的子品牌进行管理，确保各品牌之间没有直接冲突 不参与 不参与计费计费 总部总部 确定公司计费中心的职责产品业务产品业务单元单元 提供各业务对计费服务的要求与确定关键业绩

25、指标共享服务共享服务单元单元 负责建立购置计费系统 向客户直接提供综合帐单与详细话务表 答复客户计费有关的查询 管理所有计费系统与人员分公司分公司 确认各客户的计费标准以及要求客客户户服服务务 确定公司客户服务中心的职责 提供各业务对客户服务的要求并确定关键业绩指标 建立客户服务中心并购置信息系统 制定客户服务的操作流程 为投诉客户提供解答，并根据需求分派技术人员解决客户疑难 管理客户服务中心所有的系统与人员 对客户投诉与意见进行分析，修改完善客户服务流程，并提供给各相关业务单元供参考 根据服务中心的分配完成当地所需的技术支持资金需求资金需求 总部总部 根据公司年度资金预算，与各业务单元及分公

26、司核定资金需求量 根据各业务单元与分公司资金使用情况与需求预测，定期调整其资金需求量产品业产品业务单元务单元 提供本业务单元业务计划与资本计划，与总部协调确定资金需求量 定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整共享服务共享服务单元单元 根据本地运营计划，与总部协调核定年度资金需求量 定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整资金获取资金获取 根据公司资金需求情况确定全公司的资金来源，融资主体和信用种类并取得资金 根据各业务单元与分公司资金的需求情况，将资金分配到各业务单元与分公司 协助总部提供有关低成本资金来源的信息 提供本单元业务计划与资本计划，与总部协调确定资金需求量 定

27、期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整 协助总部提供有关低成本资金来源的信息 协助总部提供有关低成本资金来源的信息资金使资金使用用与监管与监管 汇总各业务单元与分公司定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并根据结果重新调整资金需求量 定期向总部汇报资金使用情况 定期向总部汇报资金使用情况 定期向总部汇报资金使用情况分公司分公司 现有现有组织组织结构结构 过渡期组织结过渡期组织结构构 建立产品业务单元 在各地区实现面向客户的销售队伍 逐步将国信融入整体的矩阵管理模式 逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性 长期结长期结构构 完全转向面向客户的组

28、织结构形式 组组织织结结构构侧侧重重点点 地理区域 地理区域/客户需求 客户/需求国信联通一体化业务发展、建立技能总裁战略发展和法规管理部计划财务部人力资源部市场营销部技术部行政部大公司销售与营销信息系统总部职能部门总部职能部门面向客户的面向客户的业务单元业务单元采购部* 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责资料来源：中消研分析报告董事会其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯各各地地分分公公司司中小企业销售与营销个人用户销售与营销共共享享服服务务单单元元业务运营总监监事会审计新产品/服务研发网络规划建设/运行维护客户服务/计费中心由总部对下属分公司及业

29、务单元的相应职能部门实行直线管理总裁大公司销售与营销面向客户的业务单元面向客户的业务单元资料来源：中消研分析报告董事会各地各地分公分公司司中小企业销售与营销个人用户销售与营销共共享享服服务务单单元元新产品/服务研发网络规划建设/运行维护客户服务/计费中心各地分公司各地分公司以各客户群体为核算单位，直接向相应面向客户的业务单元负责面向不同的客户群体(大公司、中小企业及个人用户)，按总部各业务单元提供的产品/服务定价及销售费用销售产品/服务向各业务单元反馈当地用户需求信息负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网)的建设、运行及维护提供客户服务技术支持负责实现本地销售目标及本地经营活动费用的

30、控制年度业务计划年度业务计划面向客户的业务单元面向客户的业务单元制定针对本单元客户群需要的业务发展和营销战略并承担损益责任向本业务单元客户群开发并提供适合其特殊需要的产品/服务及产品组合，及相应的营销策略包括定价方案制定产品销售策略，包括渠道组合及直销队伍建立根据本业务单元业务发展的要求，向共享服务单元提出新产品开发、网络、信息及客户服务的要求负责本客户业务单元总体销售及损益目标的完成，保证营销与服务质量标准共享服务单元共享服务单元根据公司整体发展的需要及各业务单元的要求，统筹规划新产品/服务研发，综合规划建设全国骨干网络，并进行网络的运行与维护，提供综合统一的计费及客户服务及信息服务按照约定

31、的“服务质量协议”向各业务单元提供上述各项服务负责各自单元的服务质量及费用控制*包括设备安装与维修*包括固定通信，数据通信与互联网接入网*包括移动通信和寻呼网络营销支持销售营销支持渠道管理/ 销售服务当地固定网络建设/运行维护*副总裁，副总裁，中小企业中小企业副总裁，副总裁，个人用户个人用户副总裁，副总裁，大公司客户大公司客户营销销售财务人事大区总经理，大公司客户营销/销售营销销售电话销售财务人事大区总经理，中小企业营销/销售营销销售财务人事大区总经理，个人用户营销/销售新产品/服务设计营销策划营销支持销售客户技术服务*新产品/服务设计营销策划新产品/服务设计营销策划渠道管理电话销售当地无线网

32、络建设/运行维护* *可兼任资料来源：中消研分析报告分公司总经理*大公司客户营销支持销售财务人事行政中小企业个人用户*营销支持销售营销支持渠道管理客户技术服务当地固定网络建设/运行维护数据通信固定通信互联网当地无线网络建设/运行维护移动通信寻呼审计业务运营总监业务运营总监网络规划建网络规划建设设/运行维护运行维护新产品新产品/服务研发服务研发客户服务客户服务/计计费中心费中心网络规划骨干网建设网络监控骨干网络维护网管系统国际网关移动寻呼数据固定互联网客户服务中心计费中心信息系统总监信息系统总监信息系统规划基础设施运作系统开发采购全国网各地本地网采购结算中心 . . .建立合理、高效的组织结构是

33、联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商

34、务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广我们如何才能实现这个组织结构？新的组织结构里每个人的责任是什么？与其它部门的关系是什么？ 如何才能确定有效的协调与配合

35、？ 新的部门需要多少人？ 这些问题集中于探索完成与执行新组织结构的需求 为实施新的组织结构，我们需要做哪些其它工作？需要哪些资源？ 实施这一新的组织结构有哪些风险？如何才能避免？ 设计详尽的管理与经营程序 编写公司主要岗位的岗位定义与主要业绩指标 争取分公司管理层的认同与支持 起草细致的重组方案，包括对进展里程碑的设立 选择适当的试点分公司和部门现在20041月2月3月4月 建立重组领导与工作小组 实施试点方案 根据试点结果总结经验，对重组方案进行调整 全面实行重组详细的重详细的重组方案组方案主要里程主要里程碑碑公司最高领导层公司最高领导层 战略规划 经营/预算计划及考核 人力资源管理管理程序

36、管理程序核心核心经营程序经营程序123 资金管理4战略规划战略规划 制定公司以及各业务集团和业务中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询，指导业务集团和业务中心的战略发展方向经营计划经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作中心、业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各中心、业务单元的经营运作人才资源管人才资源管理理(

37、包括考核包括考核及薪酬、激及薪酬、激励机制励机制) “前150名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L123资金管理资金管理4 制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作 降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化中心中心/业业务单元制务单元制定部门发定部门发展战略展战略质询质询/批批准准/公布公布战略规划战略规划战略会议

38、/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准中心规划公公司司最最高高领领导导层层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总总部部战战略略规规划划部部门门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要

39、修正业业务务单单元元负负责责人人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业业务务单单元元战战略略规规划划部部解决新问题制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划业业务务部部/地地区区公公司司单单元元负负责责人人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题战略议题分析及解分析及解决决公司总部公司总部制定制定/确确认公司战认公司战略略提供输入董董事事会会审审批批审审批批举例 资金管理 1.客客户获户获取及取及保留保留 3. 新产新产品的开品的开发发和商品和商品化化 2.网网络规划、络规划、经

40、营及经营及维护维护 4. 法规法规管理管理 设计建网设计建网 计划计划网络网络 设设计计网网络络工工程程 建建设设网网络络 经营及维护网经营及维护网络络 经经营营网网络络 维护维护 网络网络 发现发现/解解决网决网络问络问题题 提供提供网络网络维护维护所需所需的资的资源源 跟踪法规环跟踪法规环境变化境变化 制订法规制订法规管理计划管理计划和发展关和发展关系网系网 实施计划实施计划并对政策并对政策要求要求/需求需求做出支持做出支持建立市场渠道，建立市场渠道，产生订单产生订单处理客户订处理客户订单，提供有单，提供有关资源关资源提供客户接提供客户接入服务入服务客户服务客户服务收费收费 确定确定客户客

41、户需求需求 设计设计新产新产品品/服务服务 试试用用并并加加以以改改善善 得到得到主管主管法规法规部门部门的批的批准准 计计划划推推广广 战略规划 经营/预算计划及考核 人力资源管理主要主要活动活动 规划和进行广告及促销活动 规划和进行销售活动 接到并处理订单 检查信用状况 分派电话号码和设备 对安装维修做出时间安排并且收费 根据要求进行客户接入安装 处理客户询问 明确回答并收集合适的信息 给予客户最终的信息并且安排后期工作 准备并且邮寄帐单 收取付款并记帐主主要要决决策策 分配广告和促销费用 所需争取的目标市场 明确提供的服务及其报价 确定什么时候安装 评估客户信用风险 确定合适的根据客户需

42、求的设备集成 确定提供所需服务的成本最低的方法 确定什么时候认为客户的投诉是合理的 确定什么时候因客户欠款而终止服务建立市场渠道，建立市场渠道，产生订单产生订单处理客户订单，处理客户订单，提供有关资源提供有关资源提供客户接入服务提供客户接入服务客户客户收费收费主要主要信息信息需求需求 关于市场规模和增长的数据 市场细分和市场份额 竞争行动 内部资源的可获得性和时间提前量 外界的客户资信数据 目前的网络配置，利用，和设备的可获得性 客户需求 客户应收帐款余额 针对客户服务的情况和不同的网络利用率 客户设备，服务，收费方面的信息业绩业绩衡量衡量 非常规产品的市场份额 服务增长率 转价价格的毛利 每

43、个客户的特殊服务数量 业绩和计划 每100个客户的错误率 坏帐率 及时安装的比率 每个安装的成本 每次安装所需的平均工作时间 每100个客户的帐单的错误率 收费争议的数量 过期未付的帐单的利息成本 客户等待时间 未应答电话的百分比某电话公司举例网网络络和和产产品品开开发发部部评估技术发展趋势开发原型产品进行技术测试 对产品服务进行必要修改 获取主管部门批准 调整网络 提供技术支持，解答客户问题大大企企业业用用户户评估客户需求定义产品的要求 基于现有技术 根据客户需要进行产品定位 制定营销计划 开始营销/销售活动小小企企业业/私私个个人人用用户户确定客户确定客户需求需求设计新设计新产品产品/服服

44、务务试用并试用并加以改加以改善善得到主得到主管法规管法规部门的部门的批准批准计划推计划推广广共共享享服服务务单单元元客客户户导导向向单单元元新产品开发程序举例 成功的重组方案必有的成功的重组方案必有的性质性质 清晰的责权分工清晰的责权分工 职责非常明确 目的与任务清晰无疑 不可能推托责任 实施工作有成效会带来实施工作有成效会带来切实的影响切实的影响 做好是值得的 表现不好一定会影响我将来在公司的发展 详细的计划与进度详细的计划与进度“里里程碑程碑”的制定的制定 所有人员了解什么时间需要做什么 实时对进度进行检验 严谨的计划流程 不断的衡量与检验不断的衡量与检验 有条理地向管理层定时汇报 从始至终的重视 及时提出并解决问题 透明的结果与进度汇报透明的结果与进度汇报 将实施的成绩与影响清楚地交流给整个公司 个人的业绩表现不予保密 结果不会被歪曲或忽视