万年基业商业地产中心职能战略规划

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1、2013年万年基业商业地产中心职能战略规划2013年8月商业管理中心编制 一、商业地产发展概况二、国内商业地产标杆企业研究三、未来发展战略方向四、万年基业商业地产业务模式五、核心能力和人力资源建设10年前，人们还都在问“什么是商业地产”；5年前，大家关注的是“谁在做商业地产”；今天，人们的问题是“谁还没有涉足商业地产”； 对万年基业而言，商业地产是必须发展且不能放弃的事业，但面对如今的市场，我们应该做出怎样的选择，是走万达的全业态城市综合体的连锁化复制模式，还是走SOHO中国的现金为王、快速变现的模式；是选择全国大范围发展，还是有选择在各别城市深根细作。以生态城为目标、以生态住区为基础、以文化

2、旅游为突破口，将商业有机结合，寻求发展空间，这些种种的问题都需要我们认真思考，研究分析，并尽快的做出选择。宏观趋势层面：（1）中国进入城市化进程中期和消费经济初期，商业地产发展空间广阔；（2）国家将长期对单一住宅地产进行调控，商业地产面临的经济形势相对稳定和宽松；（3）地方政府对持有性物业开发的偏好，有利于从事商业地产的企业提高拿地能力和利润空间。企业经营层面：（1）通过持有性物业资产的沉淀和增值，优化公司资产结构；（2）分散单一住宅业务因政策调控引发的市场波动风险；（3）商业地产与地产金融具有极强的内在关联性，有利于总体战略的同步发展。商业地产概念： 商业地产，顾名思义， 作为商业用途的地产

3、。以区别于以居住功能为主的住宅房地产，以工业生产功能为主的工业地产等。商业地产广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式，其特点为存在使用者与投资者分离的市场。发展阶段：从发展阶段来看，中国的商业地产发展主要是经历了以下几个阶段：（一）初始阶段：2000年以前商业与地产还是两个毫不相干的产业，开发商照搬住宅开发的经验来开发商业项目，他们大多以商铺销售为主要目标，忽视商业项目的定位和业态规划，商业项目大多经营混乱，部分难以开业；（二）初级阶段：2000年至2005年2000 年后商业地产风靡全国，开

4、发模式已明显不同于住宅地产开发模式，地产商将“商业和地产”进行简单叠加，目的是为了实现地产价值，商业更多地从属于地产，招商也是为了商铺销售。由于多数项目不重视经营管理，因此除个别项目外，大多都经营不善。发展阶段：（三）成长阶段：2005年至现在2005年后，商业地产模式发生质的飞跃。追求商业运营价值带来长期稳定收益的理念得到越来越多人的认可。出现了以长期经营获利为主要目标的开发模式。这个阶段是“商业地产”的“成长”阶段。目前由于商业地产能够取得比住宅开发一次性收益更多的利益，如租金带来的持续性收益、区域土地升值的增值性收益和商业品牌及资产价值升值的溢价性收益，因此商业地产开发被认为将取代住宅开

5、发成为市场上利润最高的行业。产品模式：（一）“沃尔玛”模式：这种模式比较典型的是业内所谓大腕“万达”模式，这种模式在不同的城市进行大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，基本上是围着城市的白领阶层和一些中青年购物打造的，体制上也采取一个强制控制，并且有计划的在进行开发。产品模式：（二）百货公司模式：谈到百货公司模式，即在同一个地域各种产品同时做，产品也多样化，就像一个百货公司的高中低档产品，什么都有，包括商铺、写字楼、住宅、酒店、公寓都在整个盘子里都体现出来，这种百货公司的模式比较多的，一般在过去有一个城建系统，每个城市都有城建系统，城建系统转制过来开发公司，包括很多大型的开发公司都在

6、走这种模式。产品模式：（三）精品特色商街的模式：商业街是人流聚集的一个主要场所。由众多商店、餐饮店、服务店共同组成，按一定结构比例规律排列的商业繁华街道，是城市商业的缩影和精华，是一种多功能、多主题、多业种、多业态的商业集合体。运营模式：从商业地产的发展来看，开发商们从起初的商业开发，到现在开始向商业运营转型，已经由持有经营取代了简单的圈地销售。而按开发商的经营模式，则可以分成全部出售、租多售少和只租不售三种形式。特别是限购令实施已来，为了减小调控政策对开发商业绩的冲击，越来多的开发商开始加码商业地产的投资，租金带来的良好收益不仅减轻了开发商们短期内财务的压力，也让开发商们逐步加大自持商业的比

7、例。盈利模式:国内商业地产标杆企业开发模式：? SOHO中国：以卖住宅的方式卖商铺，现金为王；? 金源：以住宅为主的郊区大盘城市综合体的鼻祖；? 万达：全业态城市综合体的连锁化复制； 宝龙：农村包围城市，万达的模仿者；? 恒隆：打造世界级综合商业物业并长期持有；? 中粮：主题化操作的大悦城模式，经验效率至上；? 华润：购物中心的品牌化战略（万象城、五彩城、欢乐颂）；? 凯德：资本+商业经营互动的典范；? 华侨城：唯一成功的“旅游+商业+地产”复制；? 海航：飞机到哪里，地产到哪里空手道（盗）大型住宅地产开发商调整商业地产投资比例：? 案例研究万达商业地产发展模式研究：全业态城市综合体的连锁化复

8、制； 万达在长期的商业地产开发过程中，经历了三代产品的发展，从不断的探索中最终形成了现在市场上大规模复制的第三代产品，即城市综合体开发模式。万达商业地产三代产品的租售模式：万达商业地产选址标准：万达商业地产建筑设计特点：万达集团低价拿地策略：万达商业地产策略：不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。万达商业地产模式总结：a) 融资：多渠道进行融资8b) 投资：一二三线城市新区中心、副商圈的城市综合体c) 开发产品类型：购物中心+酒店+商铺+写字楼/公寓+住宅d) 管理：主力店自营+散铺运营，商业管理层面e) 退出：销售变现一

9、部分，地产开发业务拟上市；持有资产未来单独以REITS上市。顺应趋势，完善产品线 中国城市发展已进入新阶段，城市的发展动力已经由单一的人口增长逐渐转向城市功能和产业的升级，在用地供应上，体现为新项目中纯住宅项目越来越少，商用物业比例不断提升。在这一背景下，万年基业商业地产也是顺应城市发展的趋势，满足客户的需求，不断完善自己的产品线。商业地产战略方向“商住联动” 本着“和城市同步发展”的原则，承担整合万年基业旗下各类商用资源，需要探索适合万年基业未来发展的商业地产模式的职能。 做商业就是服务于住宅，因此万年基业继续坚持建有人住的好房子，做有需求的商业配套，与文化旅游共生，实质上便形成了“以绿色创

10、意战略不断创新发展开发建设生态住宅与文化旅游特色产业及特色商业”的产品线。未来目标战略： 商业管理中心将集团持有性的优良物业资产进行保值和增值，并优化公司资产以满足通过在境外买壳上市的方式，获得境外融资平台。为地产开发及商业建设提供了更多的融资方式，这一举措是目前国内其他地产公司所发展的趋势。开发准则：（一）开发规模要因地制宜，应该根据周边人口，商业布局情况，消费者数据，城市发展数据机预测，交通条件等来确定规模。（二）中小城市消费力较低，对周边人口比大城市要求更高，公交条件更重要，非机动车停车条件要求更高，机动车尽量停地面。（三）商业业态设计要符合当地消费特点，又要敢于预测消费潮流，适度引领，

11、适度超前。注意差异化，确保竞争中的胜出。其档次标准确定要准确，不可过高也不可过低，要有差异，适度领先。在品牌的选择要符合地方水准，同时进行适度提升。产品研发方向：具休闲功能的商业地产-体验式商业据调研数据显示，一些大城市商业场所的客流有65以上是为了餐饮娱乐和休闲，比如在茶座、冷饮店、酒吧、餐饮娱乐的消费，在影院、儿童游乐园甚至主题公园的消费，参与抽奖、表演、杂耍、街头画像的消费。仅三成多的人是为购物而来，而体验与消费客流量的比例仍在不断提高。显而易见，体验式的消费购物将成为未来消费模式的新宠，从而避免减少受电子商务的影响与冲击。体验式消费的特点重在体验，重在情感消费，所带来的人气是购物消费的

12、重要支撑。商业经营业态规划原则：1、定位优先的原则2、功能性选择是业态组合规划的基础3、遵循业态之间的相关性4、注重长期租金回报能力（商家承租能力）5、规划中注重空间资源的约束性研究6、业态组合是一个永远的动态过程投资布局： 二三线城市新区及有发展前景的商圈；未来五年在发展新物业时需要更多的聚焦在经济发达的二线城市，对于一线城市和经济发达地区的三线城市进行机会性选择。开发产品类型：生态住宅产权酒店式公寓主题精品酒店文化旅游特色产业（游艇港）特色商铺万年基业商业地产主要产品类型：（一）商业综合体：以三号地为例 业态：一站式购物中心（二）商街店铺：以宁波项目为例 业态：餐饮娱乐及特色文化衍生品（

13、三）社区底商：以花城项目、园博府等项目为例业态：社区功能性配套服务商业（ 四） 旅游文化产业：主题精品酒店及游艇俱乐部运营管理： 主力店自营与联营+散铺销售与招商 商业管理中心应加强对集团下属各项目中的商业资产进行有效管理及监督工作，从而保证集团对下属各项目中商业资产收益的监管责任。 建议组建酒店管理及商业管理以及游艇俱乐部管理公司承担后期的运营管理工作及承担后续法律风险责任。/特点描述：只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。/优势分析：开发商可以快速回收投资，进而实现短期套现

14、，减轻资金压力，并且无需承担后期经营的压力和风险，同时投资者也具备完全的经营自主权。 /劣势分析：由于产权被分割出售后，经营权迅速分散，经营权迅速分散，开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理，导致业种业态组合混乱，呈现一种无序状态，导致最终经营不善等后果，商铺的价值也大大缩水。 因此，该模式下客户对未来的商业的价值预期容易产生悲观情绪，不利于销售的顺利进展，最终可能导致整体商业地产开发的失败。 /匹配项目：只售不租的商业地产开发模式，一般局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺，对于大卖场散铺销售和大型商业街销售，采取只售不租往往引起经营管理失控。 /典型案例：深圳大东门商业区由于地理位置的优越

15、性，采取只售不租的开发模式，取得了令人惊艳的成功，成为深圳商业人流最为旺盛的商业中心之一；但此时同时，仍有很多商场也是难以立足，其中有相当一部分原因，就是只售不租的营销模式种下的祸根。由于大东门商圈更是缺乏统一的规划和引导，近年来，内部环境恶化，核心地位和商业功能正在严重退化。 模式一：只售不租/特点描述：这种模式由开发商自己进行市场培育，营造商业氛围，并承担经营风险，通过持续有效的经营管理提升商业价值。在具体的操作方式上，租赁模式又可分为整体出租、分层或分片出租、零散出租等形式。 /优势分析：如果经营得好的话，有利于打造项目的品牌价值，提升项目的竞争力，使整个物业能长期稳定地成为一个品牌，开

16、发商由此享受物业升值所带来的持续稳定租金收益。 /劣势分析：只租不售的开发模式对于发展商的资金实力要求非常高，资金压力较大，同时面临经营风险；缺乏商业经营能力的发展商采取只租不售模式，往往会遇到两难的境况：如果将物业大宗租赁给大商家，虽然经营收益稳定，经营风险降低，但是随着商战的升级，大商家所支付的租金回报较低；如果采取散租模式，虽然能提高预期的租金收益，但由于自身经营能力弱，往往导致商场经营失败。 /匹配项目：目前的商业地产只租不售的模式更多地体现在购物中心的开发上，在购物中心遭遇“一卖就死”的黑色定律之后，越来越多的开发商不得不面临购物中心运营的现实。 /典型案例：深圳中信城市广场是深圳市

17、第一家大型城市中心MALL ，地处深南中信商圈，占地5万平方米，建筑面积15万平方米，由购物中心、中信大厦和星光广场三部分组成。深圳中信城市广场国际品牌云集，2006年一举摘得中国购物中心领域最高奖项“最佳购物中心运营奖”和“2007年度最佳购物中心运营团队奖” 模式二：只租不售/特点描述：一些商业地产开发商对旗下的商业物业不售不租，采取自主经营模式，介入百货、超市、家居等零售行业。 /优势分析：开发商自主经营，既是所有者，同时也是经营者，在商业经营中应具有一定的优势；另一个动因是出于融资考虑，一些房地产开发商看中了零售超市百货的流动资金。 /劣势分析：但是，由于房地产开发与商业经营隔行如隔山

18、，导致很多商业地产开发商在尝试商业运营中呛水，一些商业地产开发商在运营零售商业时，一般都是从现有的百货商场挖几个人凑成班子，还不知百货这趟水的深浅就草草上阵，结果经营失败者十之八九。 /匹配项目：多出现于大型百货中心的商业项目。 /典型案例：茂业百货由茂业集团在全国范围内通过拍卖土地、收购物业、收购股权等多种方式进行积极拓展，由茂业国际控股有限公司经营管理，经过十余年的长足发展，目前在全国华南、西南、华北、华东区域共拥有19家门店。茂业国际实现百货与地产的无鏠对接，走出了茂业特色的商业模式，取得巨大成功。年销售额70多亿元，税收贡献3亿余元，拥有员工数万人。 模式三：不售不租/特点描述：租售结

19、合的模式，就是租一部分售一部分，开发商往往将物业的一部分租给主力店，再销售一小部分商铺。 /优势分析：开发商都掌握大部分的产权，出售的只是小部分，往往将高楼层整体出租给品牌商家，以品牌商家为商场经营的主体，发挥他们的品牌效应，将低楼层作为大商家的辅营区分割后出售，即“主力店辅营区”的模式，主力店品牌商家的进驻能提升辅营区的销售价值；该模式还可以有效开发商平衡资金压力和经营风险的矛盾，这种模式具备较高的灵活性和可控性。 /经营要点：要点一，以优惠的租金引进零售的主力店、次主力店，尽管他们的租金一般都很低，但这些大品牌的进驻，将聚集人气，带旺该商场，总的来说还是得大于失；要点二，通过主力店提升辅营

20、区的销售价值，同时必须找到辅营区的准确定位，真正利用主力店的人流。 /典型案例：上海大拇指广场租售并举的运营模式，2万平方米由主力店家乐福长期租赁，剩余4万平方米商铺采取销售策略，将所有权出售给投资者，但收回其经营权，由证大商旅管理公司进行统一管理，实行所有权、经营权、管理权三权分离，既通过销售回笼资金，又通过统一经营管理保证商业形象档次和业态的完整性。家乐福、星巴克、肯德基等入驻，使该商业地产取得巨大成功。模式四：租售结合核心能力商业地产中心应主要打造投资拿地、招商、产品研发及商业运营四大核心能力。同时，应在集团的支持和指导下，逐步形成自身的融资模式和能力。配套措施（组织和人力资源） 应按项

21、目开发流程的全链条设计商业地产公司的组织架构，考虑宁波项目及未来长期规划建议下设酒店运营管理公司和商业管理公司以及游艇俱乐部管理公司。1、酒店运营管理公司职能架构图2、商业管理公司职能架构图3、游艇俱乐部管理公司职能架构图4、集团管控架构商业地产中心的核心能力：拿地能力招商能力融资能力产品研发能力商业运营能力核心业务能力：1. 投资拿地机构职能：主动去目标城市寻找合适地块信息，并负责与政府相关部门前期进行充分沟通和后期进行商务谈判。拿地方式：通过与各地政府积极、密集的前期沟通，以勾地形式为主获取项目。核心业务能力：2. 招商能力招商能力是商业地产中心必备的一项核心业务。通过高品质的商业项目形成

22、品牌影响力，以煅造招商队伍。再与一批符合万年基业商业项目定位要求的商家形成战略合作伙伴关系，储备集团各业态优质商业资源。与主要的主力店商家形成紧密合作关系，达到订单式开发模式的水平 。核心业务能力：3、融资能力： 逐步建立并完善融资渠道 资产抵押贷款+PE+开发贷+销售回款核心业务能力：4、产品研发能力（1）商业地产中心可以在集团公司原有的设计能力基础上，组织引入外部专业设计团队的思路，促使集团公司能够开发有自身特点且具有核心竞争力的产品。（2）根据万年基业产品市场形象的特点，开发建设的产品也应更多的体现为高品质、适度个性化，最终形成可复制的差异化产品。核心业务能力：5、商业运营能力 专业的商

23、业运营能力是商业项目资产持续升值的关键。 商业管理中心应梳理集团下属各项目中商业资产的运营情况，及时掌握各项目中商业资产的收益情况，以保证集团收益的最大化。核心业务能力：5、商业运营能力专业管理专业的运营管理团队应该能够深入了解自身项目的特点，时时把握市场的需求动向，善于适时调整商业项目定位和租户组合，实现租金的稳步增长同时能加强对租户的管理，有效保证租金收缴率，从而实现较高的投资回报率，这是商业地产项目最终成功的根本与前提条件。团队建设商业运营是一个人才密集型行业，需要通过项目和时间的不断积累，逐渐建成一支专业性和执行力强的商业运营管理团队。 人力资源建设： 注重专业商业人才的培养和储备。行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。引入并培养具有投资发展、招商、运营管理和商业规划设计方面的专业人才。谢谢观赏！thank you！ *