0002集成产品开发IP1..

《0002集成产品开发IP1..》由会员分享，可在线阅读，更多相关《0002集成产品开发IP1..（48页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、IPD体系常用术语表：IPDIntegrated Product Development集成产品开发IRBInvestment Review Board投资评审委员会IPMTIntegrated Portfolio Management Team集成组合管理团队ITMT Integrated Technique Management Team集成技术管理团队RDPDTRepresentative of R&D开发代表FPDTFinancial representative of PDT财务代表TRTechnical Review技术评审PDTProduct Development Te

2、am产品开发团队LPDTLeader of PDT产品开发团队负责人SESystem Engineer系统工程师TETest Engineer测试工程师POPProject Operator Person项目操作员DCPDecision Check Point决策评审点CDCPConcept DCP概念决策评审点PDCPPlan DCP计划决策评审点ADCPAvailability DCP可获得性决策评审点EOLEnd of Life 生命周期终止EDCPEOL DCP生命周期终止决策评审点GAGeneral Availability一般可获得性IEImplement Engineer制造工程

3、师LMTLife-cycle Management Team生命周期管理团队BMCBasic Manufacture Cost基本制造成本CSPCertificated Spare Part经认证的备件CBBCommon Basic Block共用基础模块CCBChange Control Board变更控制委员会EOSEnd of Service停止服务E2EEnd to End端到端ECEngineering Change工程更改FANFinancial Analyse财务分析FGIFinished Goods Inventory成品库存FAQFrequently Asked Questi

4、ons常见问题DOADead On Arrival到货故障ESPEarly Support Plan早期客户支持计划ESSEarly Sales Support早期销售支持EOMEnd of Marketing停止销售EOPEnd of Production停止生产GPGross Profit毛利润HQHeadquarter总部 HLDHigh Level Design概要设计LLDLow Level Design详细设计第一章 IPD体系概述l IPD体系介绍一 IPD的定义IPD，是Integrated Product Development的简称，中文译为“集成产品开发”，是关于产品开发

5、的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD包含了一套领先的、成熟的产品开发管理思想、模式和方法，是业界的最佳实践。二 IPD的实践历史IPD的思想起源于美国PRTM公司在80年代出版的产品及生命周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，简称PACE）一书，该书对影响产品开发的七大要素进行了分析阐述，并有机地整合成了产品开发的完整理论体系。最先将PACE这一理论体系付诸实践的是IBM公司。1992年，面对激烈竞争和企业业绩严重下滑的现状，IBM开始改进自己的产品开发体系，通过提炼、整合并丰富，IBM优化了自己

6、的产品开发体系，并最终定义为IPD。在IBM成功经验的影响下，IPD模式迅速被许多国外公司采用，如美国波音。国内深圳的华为公司，也率先在1998年聘请IBM为顾问方，开始导入IPD模式。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。l IPD体系思想IPD的核心思想体现在八个方面：1. 产品开发是投资行为。IPD将产品开发项目作为投资项目来进行管理。在IPD体系中，专门设有一个跨部门的团队IPMT，来代表公司进行产品开发项目的投资分析和决策，并通过如下几方面来保证投资行为符合公司的要求：a) 优化投资组合管理。通过市场分析，在把握客户需求的基础上，结合市场吸引力、企业自身发展战

7、略和能力，对企业重点发展领域和产品投资的优先级进行分析并决策。b) 集中资源重点实施，坚持“压强原则”。由于企业的资源有限，为了避免资源分散，需要将资源投资于关键项目上，保证企业利益的最大化。这就需要不断的强调“压强原则”，即在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现重点突破。c) 重视投资决策评审。为了提前发现问题，避免投资的浪费，IPD对新产品开发的投资是分阶段进行的。在产品开发的整个过程中，依据需要设有几个决策评审点，在每个决策评审点上，IPMT对产品开发项目进行评审并决策，评审主要从投资分析的角度出发，充分考虑项目的市场成功和投资回报。只有通过了决策，

8、IPMT才继续对下一阶段的开发进行投资。2. 基于市场的创新。IPD强调产品开发基于市场导向而不是技术导向。IPD首先就要求做好市场管理和产品规划，从市场产生产品构思，如产品概念，并且在产品开发的整个过程，时刻关注客户需求，从客户角度认识需求，而不是从自身角度认识需求，想当然的来假设需求，并将客户的需求反映在具体的产品设计中。3. 基于平台的异步开发模式及重用策略。IPD体系中的产品开发是基于产品平台的开发，所谓产品平台，就是一系列共用技术要素（尤其是关键技术要素）以及这些要素的组成框架和规则。IPD重视产品平台战略及规划，并将产品体系结构划分为技术要素、模块、平台和具体产品四个层次，根据产品

9、体系结构对各个层次实行分层异步开发的方式。这样就从根本上保证了开发的效率和最终产出，实现了产品开发的多快好省。在具体的企业实际操作上，CBB是实现平台应用及重用的关键手段。通过CBB的建设，来具体落实这一思想。4. 技术开发与产品开发相分离。由于技术开发和产品开发的特性差别很大，而且一旦技术不成熟，将会对产品开发造成严重的制约，所以IPD强调技术开发和产品开发相分离，并且技术开发先于产品开发进行。 产品开发则更多地强调运用已开发出来的关键技术，加入一些产品差异性的独特特性，来形成最终的产品。5. 跨部门协同。协同不同于协作，更不同于协调，协同的基础是目标一致、充分授权、共同承担责任，协同突出表

10、现在团队的高效沟通、协调与共同决策。IPD强调产品开发是一种协同开发，包括在市场、研发、采购、生产、财务等所有职能领域的跨部门（不仅仅是研发内部跨部门）协同。通过协同开发，就可以充分调动企业的各方资源，挖掘潜力，提高开发效率。6. 结构化的并行开发流程。产品开发是可以管理的，因为无论从公司内部、还是从不同的公司来看，产品开发过程都在很大程度上类似。IPD的这一思想，包括两个方面的含义：a) 首先IPD通过分层分阶段的方式，将复杂的产品开发过程细分为4个层次，然后依据时间先后划分为六个阶段，从业务和技术两个层面，明确各阶段的出入准则、输入输出和关键控制点，并最终“结构化”为企业的统一流程。当然，

11、企业必须在非结构化和过于结构化之间取得平衡，同时保证开发流程的效率和指导性。b) IPD也特别强调开发活动的并行，包括各职能诸如市场、设计、采购、生产的活动并行，通过并行开发，产品开发周期将显著缩短。这种并行的思想在结构化的流程中将会得到具体体现。此外，在产品开发过程中，全面的项目管理，以及管理工具、开发工具的合理应用与集成；都将在IPD中得到体现。7. 产品线、资源线并重。企业要顺利发展，必须保证产品线和资源线平衡发展、齐头并进。对企业来说，产品线和资源线是两条不同纬度的线。产品线是一条跨部门的线，主要负责产品经营，包括市场规划、产品规划、产品包开发、产品生命周期管理等工作。资源线则由各职能

12、部门组成，作为整个企业的资源部门，构成了企业的能力中心，主要负责资源建设和供给，包括人力资源建设、专业技术设计、知识经验积累、技术开发和CBB建设等。8. 职业化的人才梯队建设。IPD体系中的产品开发团队是呈梯队分布的，涉及到多个层次的角色，比如产品经理、LPDT、SE、核心组成员以及外围组成员，对担任各个层次角色的人要求都有所不用。尤其是产品经理、SE和LPDT，要求跨职能的统筹协调能力和相应的多部门基础技能。为了解决人才的问题，从根本上保证体系的有效执行，IPD提出了职业化的人才梯队建设，并通过建立资源池运作机制来实。资源部门通过建设资源池，来保证资源部门对企业所需的关键人才（产品经理、系

13、统工程师、LPDT）、以及新员工进行培养，形成人才梯队，提升研发人才职业化素养，同时通过建立技术人才的发展通道、完善研发人才考评与激励机制，来保证人才的工作绩效。l IPD体系框架IPD整体框架可以简称为“一大战略二大流程三大组织”，如图所示，具体包括：图示：IPD体系框架1. “一大战略”即指产品战略。产品战略从公司愿景出发，依次分为产品平台战略、产品线战略和具体的产品几个层次。产品战略为公司的平台和技术开发指定了方向，并为公司的市场管理和产品开发活动提供了依据。在IPD中，有一套相应的体系来保证企业产品战略的制定和实施。2. “二大流程”即指市场管理流程（MM）和产品开发流程。市场管理流程

14、是企业的市场管理活动，包括市场信息收集和分析、行业动态和竞争对手信息收集和分析、产品信息收集和分析等活动，并通过这些分析活动最后制定出企业相应的市场策略和产品策略。市场管理流程又可以细分为理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场策略及计划、调整并优化业务计划、管理细分市场并评估绩效六个阶段。产品开发流程是企业产品开发活动的集合，通过市场管理流程中传递过来的市场需求信息和产品规划，充分调动企业的内部资源，保证及时高效地开发出市场上需要的产品，满足客户需求。产品开发流程又可以细分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理六个阶段，同时在整个开发过程中，为了保证投资的有效性，又设立了概念决策评审

15、、计划决策评审、可获得性决策评审和生命周期管理决策评审等四个决策评审点。3. “三大组织”即指IPMT、PMT和PDT。IPMT（Integrated Product Management Team，集成产品管理团队）代表了公司的决策层，是一个高层管理者组成的跨部门团队，代表公司制定产品发展规划、对产品开发项目进行投资决策、培育市场管理和产品开发流程，并挑选合适的人选来保证整个过程的有效落实。PMT（Portfolio Management Team，组合管理团队）是市场管理的执行者，是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队。PMT依据公司事先制定的市场管理流程，通过收集和分析市场信息和客户需求

16、，结合企业的内部能力来制定具体的市场策略、产品规划，并对产品市场表现和市场需求变化进行跟踪。PDT（Product Development Team，产品开发团队）是产品开发的具体实施团队，也是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队，在项目开始时成立、产品上市或项目取消时解散。产品开发团队对客户需求进行汇总和分析、并通过分解反映在具体的设计当中。产品开发团队对产品的市场成功和财务成功负责。此外，在整个IPD体系当中，也包括了很多支撑性流程、工具，来支持主流程的运行，保证整个体系的可操作性。l IPD的实施方法论和企业的获益根据国际著名咨询公司PRTM的统计，通过成功实施IPD的要素，能给公司带来

17、如下典型好处：1. 产品投入市场时间缩短40%60%；2. 产品开发浪费减少50%80%；3. 产品开发生产力提高25%30%；4. 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。IPD之所以能够在企业落地，并为企业带来如此大的收益，是和IPD集成了多个最好的产品开发实践方法分不开的。 图示：IPD集成的最佳实践方法IPD最初的思想来源于企业的实践，并通过企业实践的不断优化提升，最终形成了完善的IPD产品开发管理体系，它所集成的很多实践方法，都是在企业的实践基础之上，总结优化所形成的，这就从根本上保证了IPD体系的可操作性和通用性。第二章 产品战略为什么需要产品战略？产品战略是对市场机遇的战略

18、性认识，是一张路线图，指引产品开发的方向。缺乏产品战略，企业将缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和公司可能成功的原因。缺乏产品战略，企业将盲目进入过多的产品领域，导致产品线过多、资源分散，因此丧失在一些重要领域获得成功的机会。缺乏产品战略，企业将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够，不能共享技术和组件，产品开发效率低。什么是产品战略？产品战略是一个分层次的战略体系，包括：核心战略愿景、产品平台战略和产品线战略，为具体的产品线规划和产品开发工作指明方向。产品战略愿景产品战略愿景是对公司未来的展望和前瞻性的思考，给人们描绘出公司的目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原

19、因，并以此指导产品平台战略、产品线战略、新产品开发等其他三个层面的工作。产品平台战略产品平台是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合，通常产品平台组成要素包括公用的系统架构，关键技术，可重用的、支撑该架构的组件。产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。产品平台计划需要与企业的长期战略规划过程融为一体，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。产品平台战略规划包括：n 产品平台概念的评估：对该产品平台战略的可行性及预期由此带来的产品

20、进行评估，并将它与为同一目标而制定的替代平台进行比较。n 产品平台规划：根据现有产品和未来产品发展规划中提取核心架构、关键技术、可重用的模块，并制定产品平台开发计划。n 产品平台开发：根据产品平台开发计划对产品平台各组件进行开发，对关键技术进行预研，以实现产品平台。产品线战略产品线战略决定公司进入哪些产品领域、不进入哪些产品领域。产品线战略需要回答的是：我们是否值得投入该领域？该领域有多大潜力？进入该领域我们是否能发挥我们的优势从而取得成功，如是否可以利用公司平台、是否可以利用公司营销资源等。第三章 集成产品开发（IPD）流程介绍 1 为什么要将产品开发流程结构化企业需要进一步结构化产品开发流

21、程的征兆很多：ü 开发产品没有一个“统一方法”ü 职责界定不清晰，理解不统一ü 过多的澄清会议ü 术语和定义不一致ü 进度表不准确ü 无法估计出资源需求ü 注意力集中在“救火”上ü 小组与小组之间的计划不衔接ü 浪费在没有附加值的工作上的时间当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程：ü 及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期；ü 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量；ü 有助于制定准

22、确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采取纠正措施；ü 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。2 在非结构化和过度结构化之间进行平衡3 产品开发流程概览IPD基于全流程的思想将产品开发分为六个阶段、四个决策评审点DCP、4-6个技术评审点TR、涵盖了产品从概念产生到计划、开发、测试验证、产品发布直到产品退出市场的全过程。3.1 结构化的产品开发流程ü 采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程；ü 建立跨部门的产品开发和管理团队（PDT/IPMT）及其运作机制ü 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导；ü 识别出产品开发

23、过程中的里程碑点和关键控制点（业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期物料的认证等等）；ü 明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。3.2 袖珍卡示例3.3 主流程示例4 产品开发主流程的六阶段4.1 概念阶段一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书（Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概念进行调研。n 目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。n 关注点：主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果

24、、成功的理由及风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。ü 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；ü 若概念没有得到批准，则不浪费资源。n 输入：ü 项目任务书ü 客户需求ü 业务策略ü 产品线计划ü 产品路标ü 组合分析结果n 关键交付件：ü 初步的业务计划ü 端到端2级项目计划 ü 客户迁移计划ü 概念决策评审材料4.2 计划阶段本阶段开始于产品概念在上一阶段获得通过的时候，包括把产品概念形成正式的系统规格说明书和正式的项目方案、进度及成本规划。n 目标：清晰地定

25、义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。n 关注：ü 最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；Ø 评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。Ø 对概念阶段的假设进行证实。ü 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。ü 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。n 关键交付件： ü 最终的业务计划ü 设计规格书 ü 端到端4

26、级项目计划ü 客户迁移计划ü 计划决策评审材料ü 计划决策评审合同4.3 开发阶段该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化），包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已有的规格说明书要求后开发阶段结束。n 目标：ü 设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。 n 关注： ü 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设ü 设计和集成满足产品规格的产品；ü 准备和构建产品原型；ü 确保制造准备就绪：p 明确、处理及减少风

27、险和非确定性因素至可接受的水平；p 确保产品具有可制造性；p 准备发布制造过程技术文档；p 验证计划阶段的假设。n 关键交付件：ü 测试和验证计划ü 评估样品ü 详细的产品发布计划ü 选择的Beta测试地点/客户ü 产品文档ü 开发的销售使能器 4.4 验证阶段该阶段从产品通过内部系统测试开始，包含执行内外部测试计划以及生产流程的实施。以正式的可以开始量产的评估通过为止。要求产品成功通过测试并达到量产的规格要求。n 目标：ü 执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。 n 关注：

28、ü 确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划；ü 确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求（在工作原型中表现出来）；ü 确保制造准备就绪：Ø 形成最终的制造过程技术文档；Ø 对供应商是否已验证进行确认；Ø 验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用ü 证实开发阶段的假设。n 关键交付件：ü 修正的产品规格ü 制造能力及产能计划ü 生产构件的制造文档ü 合格的产品ü 最终的产品发布计划ü 可获得性

29、决策评审材料4.5 发布阶段该阶段开始于产品第一次量产。包含交付及实施的准备，满足批量交付的条件。一般性的产品和客户支持要求可以得到满足。n 目标：ü 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、 可靠性及成本目标方面的需求。n 关注：ü 验证制造准备计划；ü 评估市场发布计划并进行必要的修改；ü 准备生命周期管理计划；ü 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。n 关键交付件：ü 生命周期管理计划ü 对PDT与IPMT签订的合同进行评估4.6 生命周期阶段在本阶段从组建LMT开始，产品的主要工作是维护，原PDT成员

30、有一部分转移到LMT，通常情况下IPMT委托服务职能部门管理LMT，直到产品生命结束。n 目标：ü 在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。 n 关注：ü 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；ü 证实发布阶段的假设。n 关键交付件：ü 更新后的EOL计划ü 更新后的产品目录ü 基础架构的更新ü 措施、结果、教训和风险计划的历史文档ü 更新后的项目文件5 产品开发主流程的业务决策评审产品综合开发流程中包括了四个主要的

31、决策评审点， 在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT/分委提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：n 确保PDT得到使项目成功所必需的资源n 批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成n 确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力n 毫不含糊地做出继续/终止的决策5.1 概念决策评审在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、

32、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。5.2 计划决策评审在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。 另一方面，PDT将承诺按合同要求完成

33、项目的交付目标。5.3 可发布决策评审这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。可发布决策评审应在任何主要的发布花费（Launch expenses）投入之前进行。 这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。5.4 产品生命终止决策评审在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终

34、止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。5.5 临时性的决策评审在计划决策评审点和可发布决策评审点之间没有必需的业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审。临时性的决策评审有以下两种：5.5.1 计划中的中间决策评审点当项目开发过程特别长、项目具有特别重要的战略意义、项目特别复杂或风险很高时，可以在计划决策评审时设置一些中间的决策评审点。例如，可以在计划中设置一个中间的决策评审点来评审一个在计划决策评审时还没有完成的关键子系统。在计划决策评审时要定义好该中间决策评审点的时

35、间表、交付及要做出的决策，允许PDT围绕这些额外的里程碑来组织项目的执行。在中间的决策评审点，PDT向IPMT提交相应的交付件以便做出继续/终止的决策。在公司现阶段，在计划决策评审后另外进行的特性版本的计划决策评审点以及最后一个特性版本的可发布决策评审之前的各特性版本的发布评审都可视为计划中的中间决策评审点。5.5.2 没有计划的临时性的决策评审点没有计划的临时性的决策评审源自开发过程中出现的一些事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。例如，若某一竞争对手出乎意料地推出了一种新产品并且使竞争形势发生了急剧的变化，此时PDT可以要求召开一个临时性的决策评审会。PDT

36、要对形势进行分析，向IPMT报告并给出行动建议。IPMT将在决策评审会上做出继续/终止的决策并报IPMT。5.6 与PDT签定项目合同书在计划决策评审通过后，IPMT与PDT要签定项目合同书。项目合同书是计划决策评审后IPMT管理PDT的主要依据。合同中包括了项目的关键参数，包括销量、预期的单元成本、利润、开发成本以及产品正式发布及规模供货（GA）日期等，每一项都要用括号注明允许的误差。 IPMT按最终的业务计划中列出的条款来承诺支持产品开发，使PDT获得所需的资源，并允许PDT在合同要求的范围内进行开发。 PDT向IPMT承诺按合同来执行项目开发，持续地监控项目关键参数并且按阶段和定期地汇报

37、结果 ，遇到合同范围（包括不可控的市场或竞争环境的变化）更改的情况要向IPMT及时汇报。在违反合同要求或有可能违反合同要求时要召开临时性的决策评审会。5.7 在项目结束时，评审项目及PDT的绩效在第一个特性版本产品被成功推向市场后，IPMT要成立一个生命周期管理团队（LMT）来代替PDT继续负责在产品的整个生命周期内监管产品，在每一个特性版本规模供货（GA）日期之后一到两个月之后，PDT将该项目的市场生命周期监管工作向LMT移交，该项目的大部分人员会释放出来参与别的项目的工作，在人员释放之前，PDT将对该项目的经验教训进行总结并报告IPMT。IPMT将对项目的绩效进行评审并确定未来的开发项目中

38、要注意的改进之处。5.8 评审结论n 继续：如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源；n 停止：项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排；n 重新定向：IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。 6 产品开发主流程的技术评审6.1 技术评审的目的l 优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因l 发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正l 跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，

39、并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求l 质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据l 风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动6.2 技术评审的原则：l 考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论；l 关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度；l 以合理的速度去花时间阅读材料；l 不因为缺少时间和预算而将评审省略。6.3 老板电器的六个技术评审点l TR1，需求评审TR1是对产品包需求（包括市场需求、可测试性需求、可服务性需求、可制造性需求、可采购性需求等）的完整性/完备性进行评审

40、。评审通过后将需求置于更改控制之下。l TR2，规格评审TR2是对产品需求的分解和分配及确定的产品规格进行评审。评审通过后将产品规格及各模块概要设计置于变更控制之下。 具体操作时先进行针对4大专题评审（电气、结构、可服务性、可制造性），其输出汇总后形成产品设计规格书。 l TR3，总体方案评审。TR3是指对产品子系统及模块的概要设计方案进行评审。具体操作时体现为3个分项评审的集合：电气设计方案、造型/结构/工艺总体方案、测试与验证计划。评审通过后将产品设计置于变更控制之下。l TR4，详细设计评审（或工程图纸评审）对产品内各模块的详细设计审查结果和单元测试结果及系统测试结果（包括功能和规格吻合

41、度等）做评审。测试的对象是非生产环境下制作的初始产品。具体操作时体现为3个分项评审的集合：功能样机分析、设计图样评审。l TR5， 工艺样机评审（或工程样机评审）对产品是否可进行小批量试产做评审。测试的对象是生产环境下制作的初始产品。具体操作时体现为3个分项评审的集合：工艺装备图纸评审、工艺文件评审、首台工艺样机评审l TR6， 设计确认评审（小批量评审）它是验证阶段中的技术评审，是对产品是否可进行量产的判定，包括性能、可靠性、环境、内部鉴定/认证、内部测试等测试结果和试点用户测试的结果做评审。如果通过TR6，说明产品实现本身已较完备，单就产品来说已可供市场发布。具体操作时体现为小批量评审这1

42、个分项评审。6.4 技术评审的结论l 通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题l 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动l 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决6.5 技术评审的团队角色l 项目组：PDT团队；l 评审责任人：评审对象，待评审材料的责任人，一般为项目组成员；l 主审人：评审活动负责人；l 评审专家：项目组邀请主审人确认的相关领域专家，对设计方案提出评审意见；l 组织者：协调会议资源、准备会议资料。一般由项目组成员担任，也可由项目秘书承担。7 研发项目管理体系7.1 目的n 建立以产品开发流程（IPD流程）为基础的，集成

43、了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系；n 建立跨部门的、端到端（E2E）的项目计划体系，并分层实施、分层监控；n 建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等；分层实施、分层监控7.2 产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系7.3 跨部门的产品开发团队n 在企业内部建立以公司高层管理人员为主的业务决策团队，保证产品开发符合公司的业务发展战略，准确地响应市场/客户需求，及时终止已失去市场价值的开发项目，为产品开发提供正确的方向；n 产品开发团队采用基于矩阵结构的跨职能核心项目小组法，保证沟通、协调和决策的高效，并为整个产品的市场成功负责，在预定时间和成本预算范围内开

44、发出高质量的产品。n IPD所采用的是跨部门的团队，团队从层次上分为核心组与外围组。PDT在项目开始时成立，在产品成功发布后解散。产品开发团队（PDT）示例7.3.1 高效的项目小组特征项目小组的组织是产品开发流程的关键要素，一个高效的项目小组具有以下特征：Ø 小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通Ø 习惯于协调无数个须同时进行的活动Ø 高效的决策7.3.2 PDT职责核心小组组长的角色及义务：1、领导项目小组v指导产品从概念设计到市场接受v保证实现设计、收益、市场份额及利润目标v解决冲突2、管理项目v制定项目计划和预算；v确定/管理参与项目的人员/资源v跟

45、踪项目进展3、与管理层沟通v提供项目进展状况v准备并确定决策评审点v提供对项目组成员的工作绩效评估的输入核心小组成员的角色及义务1、小组的职能专家v解决问题v在设计和项目决策时代表职能部门v共同负责小组的最终结果v对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报v对功能部分的交付负责2、与职能部门的桥梁v向职能部门经理汇报项目情况v应用职能部门的策略、工具和标准3、协同外围小组的活动v管理职能部门的项目计划和预算v负责PDT与职能部门间的信息交换v在职能部门内对设计/项目进行评审组员组长外围组组员职能部门 图五 PDT与职能部门关系外围小组成员角色及义务：1、独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等

46、工作v关注于特定的功能性任务；v只做这一部分；2、在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组v非常小的项目v职能部门在项目中的工作不多。职能部门经理的角色及义务：1、提供技术领导v定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准；v协调跨项目的技术合作；v制定并维护开发流程指导方针；2、发展并管理职能部门v建立优异的职能部门团队；v执行职能部门预算；v员工招聘/解聘、培训员工及对员工绩效考评；v领导职能部门项目；3、支持PDT工作v确定项目开发的人员和资源v参与设计及评审7.3.3 PDT在产品开发过程中是一个动态的团队一般情况下，有四个阶段会组建、扩增一个项目的PDT，或调整其组成：第1阶段：在概念阶

47、段启动一个项目时，组建PDT核心组和扩展组，进行需求分析；第2阶段：进入计划阶段时，扩增PDT扩展组，进行系统分析和设计；第3阶段：进入开发计阶段时，继续扩增PDT扩展组来执行该阶段所需进行的全部活动；第4阶段：在发布阶段正式发布产品后，合理重新分配PDT的资源。当资源重新分配到一定程度时，PDT经理需要启动PDT任命书更新流程，来保持项目团队成员清单的实时性。第四章 市场管理流程 一、市场管理定义市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的市场机会进行分析和选择，选定细分市场，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的业务计划。二、市场管理的六大步骤市场管理分为六大步骤，分别为理解市场、细分

48、市场、产品组合分析、制订业务计划、融合各业务计划、管理业务计划并评估表现。如图一图一 市场管理的六大步骤STEP1：理解市场Ø 设定产品线愿景、使命和目标Ø 对整个市场进行分析Ø 确定潜在的机会和目标STEP2：进行市场细分Ø 确定市场细分结构Ø 确定初步的目标细分市场STEP3：进行组合分析Ø 分析市场吸引力Ø 进行财务分析Ø 自身竞争力分析Ø 确定业务设计Ø 选择进入的市场STEP4：制定业务战略和计划Ø 确定细分市场的目标和策略Ø 确定对客户及我方的价值Ø 推

49、动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划STEP5：融合并优化各产品线的业务计划Ø 在产品线内融合和优化业务计划Ø 跨产品线融合及优化业务计划Ø 制定整个公司和产品线的产品包路标规划STEP6：管理业务计划并评估表现Ø 确保业务计划的执行Ø 评估业务和流程的表现Ø 需要时对业务计划进行修改三、市场管理流程与产品开发流程的关系市场管理流程作为产品开发流程的输入,作为公司战略与执行步骤的中间桥梁。通过市场管理流程为产品开发流程输入产品包开发任务书,启动产品开发流程，具体见图二。计划概念制定市场细分策略调整 &优管理市场细分并

50、评估绩效理解市场市场细分组合分析制定业务计划融合业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理流程平台与技术的开发IPD流程产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略图二 市场管理流程与产品开发流程关系四、PMT负责市场

51、管理流程运作市场管理流程的执行，是组织跨部门的团队来负责市场管理，这个团队的名称为组合管理团队（PMT），PMT团队的成员是由职能部门抽调专人组成的。产品线PMT团队成员包括：产品规划人员、技术管理人员、销售代表、财经人员以及技术支援、采购、制造等部门成员。五、PMT与公司其它团队场景图组合管理团队是在公司产品线集成组合管理团队领导下开展工作的，为产品开发团队提供输入业务计划及产品包初步概念。产品开发团队（PDT）是负责产品实现，技术开发团队（TDT）是负责产品线技术开发的团队。注：C-IRB：公司级投资评审委员会PL-IPMT 产品线集成组合管理团队PL-PDT 产品线产品开发团队PL-IT

52、MT 产品线集成技术管理团队PL-TDT 产品线技术开发团队PL-PMTPL-IPMTPL-ITMTPL-TDTPL-PDTC-IRB图三 组合管理团队与其它团队场景图第五章 产品平台与技术开发体系 什么是产品平台？产品平台是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合，平台组成要素包括公用的系统架构，关键技术，可重用的、支撑该架构的组件、零部件。下图勾勒出技术平台和产品平台支撑产品线、进而支持具体产品开发的通用方案。什么是技术开发？为保证较快地完成产品开发，将产品开发工作分解为不同的层次任务，并行开发所有层次的任务，即所谓多层异步开发模式。在多层异步开发模式中，通常出现开发延误

53、的主要原因之一是开发层次之间的工作互相依赖，上层的技术或系统必须对使用的底层的技术充分信赖。当产品是基于许多成熟的共享的公共构件模块和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度、成本会得到更好的控制和保证，产品开发中的技术风险大为降低，开发周期大为缩短，使产品能快速推向市场。为保证在不牺牲产品特性的前提下激励工程师和产品开发团队尽可能地使用 CBB，应有明确的衡量准则（考评制度）鼓励重用，事实上，除上市时间、赢利时间外，产品中使用公共基础模块的百分比是衡量产品开发团队绩效的第三重要准则，如：有的企业对产品开发团队至少有两个考核指标：器件复用率、器件替代率。为什么要建立产品平台、实施技术开发？

54、Ø 产品平台战略使得公司高层聚焦于关键的决策，而不是个别产品，可以产生杠杆的作用；Ø 产品平台决定了产品的主要差异性和成本结构，从根本上决定产品成败，是企业核心竞争力的重要组成要素之一；Ø 产品平台涵盖了系列产品的大量公用要素，具体产品所需的新开发工作量迅速下降，节省研发的资源投入，缩短产品上市周期，改善产品质量，减少维护工作量，提高用户满意度；Ø 技术开发先于产品开发的异步开发模式，有利于关键技术在公司范围内获得重用，降低产品开发的技术风险和相互依赖性； 第六章 研发人力资源管理体系 研发人力资源管理总体目标针对研发工作及研发人员的特点，建立研发人员的

55、素质模型和技术晋升通道，在公司人力资源管理平台的支持下，通过绩效评价和激励机制，培养职业化的研发人才梯队。研发人员的特点和素质模型研发人员的特点：逻辑思维能力强、独立贡献者很多、技术导向性明显、流动意向明显、绩效差异巨大。研发人员的素质模型（素质模型：是在特定的工作环境中，工作绩优者的特征）往往包含以下几种素质：不同企业，研发人员的素质模型也会有较大差异。企业识别出素质模型后，可充分运用于对人才的招募、培养、晋升管理等方面。研发人员的任职资格管理和第二晋升通道不同研发人员的技能和绩效差别巨大，需要建立技术晋升通道，以利研发人员的培养和激励。研发人员的晋升通道（举例）：研发绩效管理1. 针对以下

56、三类主体建立相应的绩效管理体系l 公司/BU的研发绩效更注重结果绩效，并体现财务指标l 项目级的研发绩效结果绩效与过程绩效并重l 研发人员的绩效管理侧重过程绩效2. 研发KPI的设计KPI设计“七步法”要点是基于上级战略，并体现流程导向研发人员的激励应建立以任职等级为基础的薪酬体系，如下示意图：1. 薪酬结构对于研发人员，通常采用“较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬”。实际薪酬结构的选择应根据企业的发展阶段、内外部环境（如：人员结构、财务状况、人力市场等），适时调整。2. 浮动薪酬（奖金）可选择的奖金形式：项目奖、季度奖、年终奖、效益提成等。3. 长期激励针对核心研发人员实行长期激励，如：员工持股

57、、股票期权等。4. 非物质激励荣誉、表扬、认可等非物质激励，往往是研发人员的重要激励因素。第七章 IPD体系常用工具及应用 本章内容及要点：本章将向读者展现的是IPD体系在其发展过程中、通过实践证明是行之有效的常用工具的具体操作步骤，包括如$APPEALS、SWOT分析、波特5力分析等工具。通过对这些方法的描述，让读者能够了解并掌握这些工具的使用步骤，并深刻体会这些工具的作用。本章分为两节：第一节分别描述各类常用工具的意义、操作步骤；第二节描述各类工具的应用场景。第一节 主要工具介绍1. 进入成功市场三要素三要素进入成功市场三要素，即MS三次方，是衡量企事业市场成功的基本业务模式，对于任何细分

58、市场的评估均会运用这三要素进行评估。（可用图示）市场规模×市场份额×销售利润率（促进）MS3，即产品成功市场规模（Market Size）：产品所处市场的容量。通常我们会用蛋糕来形容它。市场份额（Market Share）：产品在市场中占据的份额。或者说，我们在这块蛋糕上可以分得多大一块。销售利润率（Margin on Sales）：产品销售的毛利率。成功，所谓的成功是我们在运作产品时可产生的利润空间，即销售收入总和除去各类成本、各类运营费用及各类税赋剩下的部分。市场规模如何预测市场规模的预测基于对市场的研究。需要了解的信息有：l 整体市场的规模和成长率l 现有的细分市场类

59、型及潜在的市场细分l 影响同在产品销售的主要购买因素这些信息来源主要有：l 政府及行业协会公布的信息数据l 咨询公司、财务分析家的分析报告l 类似产品的销售数据对上述数据进行分析，并基于分析作出估计：l 确定产品的潜在使用者或购买者l 确定潜在客户群的量l 估计潜在购买率或使用率市场份额预测需要了解的信息有：l 同类产品中何种品牌的产品最受欢迎l 同类产品的价格分布l 本司产品的市场占有率情况及客户忠诚度基于本司的销售策略，测算本司产品的市场份额。销售利润率销售收入仅仅体现的是销售的业绩，而非产品的成功。销售利润率体现在单个产品的销售毛利与销售成本的差额与销售收入的百分比。毛利说明的是产品的获

60、利能力，而利润率的提高可说明对成本控制的能力增强。引入IPD的目的就在于：加速新产品的上市，提高新产品销售收，即增加毛利；提高研发效率，降低费用；加强产品开发投资行为的评审；最终提高利润率。此数据的来源于对单个产品的销售收入的预测和历史销售成本数据的推算。这里涉及定价策略的制度，必须要记住的定位原则是：价格等于客户所感知的价值，但一定要大于其成本。利润该类产品完成销售所带来的总体利润，请注意一定是销售完成之后所带来的。2. PEST分析PEST，即是环境分析中的主要因素：政治（P）、经济（E）、社会（S）和技术（T）。政治：具体体现在政府部门对产品所及相关产业的政策。对相关政策的收集与分析，有

61、利于企业制定产品战略规划。经济：具体在于当前经济状况，客户是否具有适应的购买能力。社会：这是征对社会可接受程度而言的，产品不能促使社会产生排斥。技术：主要考虑企业自身的技术能力、业务已有的技术动向以及是否可以通过其它手段获取并不具有的技术。当然，环境分析的内容将涉及上述因素之外的金融、法律、规章制度、宗教以及全球化。3. 技术生命周期技术生命周期模型描述的利用技术生命周期模型可以分析企业在某项技术的某个生命周期阶段早期市场：即技术引入和成长期，此时使用技术的客户多为技术狂或幻想者，这部分客户量只是少量，但有可能成为某项新产品的追捧者或抛弃者。裂谷：由于早期市场的购买兴趣很低，主流市场对可获得方

62、案的不成熟性仍然感到不满意。这个阶段既是对技术的考验，也是对企业经营的考验。市场波动：在此阶段初期会形成一个保龄球道，这是大众化市场形成之前，由于强烈的客户需求和供应商根据具体需求专门制作整套产品的意愿的驱动，市场进入了得到小批专业采用的时期。选择具有连锁效应的细分市场，采用基于价值的定价方式来实现利润率的最大化。随着市场的大量使用，大众市场向新的基础架构模式切换，采用基于竞争的定价方式来实现市场份额的最大化。成熟期：完成市场开发之后，基础的市场架构已经找寻起来形成了主要街道。现在的目标是最大地挖掘它的潜力。采用基于价值的方式来实现利润率的最大化。衰退期：技术的应用未能为企业带来更多的利润，同时有其它的技术发展跟进并具有取而代之的趋势。4. Boston矩阵Boston矩阵是用于对市场及战略地位分析时所使用的工具。使用该工具时，目的在于认清不同细分市场对于企