精选薪资调查报告范文5篇

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1、2019 精选薪资调查报 告范文 5 篇薪酬最直接地反映了人才的价 值定位，和企 业发展相匹配的薪酬制度 对员工工作 满意度和激 发员工工作 动机有重要作用那薪 资调查报 告范文有哪些呢 ?以下是学 习啦小编为大家收集整理的薪 资调查报 告范文的全部内容了， 仅供参考， 欢迎阅读参考 !希望能 够帮助到您。薪酬管理是企 业管理的重要 组成部分，关系到企 业的生存和 发展，对企业的竞争能力有巨大影响。民 营企业在我国多种 经济成份中 ,具有一定的特殊性。人才市 场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来 满足员工的物质、精神需求，促 进企业发展。该公司 传统的薪酬管理体制已 经跟不上 经济发 展的

2、客 观要求，建立新的薪酬管理模式已是迫在眉睫。调查目标：通过调查 企业薪酬管理中存在的 问题，提出合理改善建 议，使企业薪酬管理工作得到 进一步提高。调查时间 ：201X.12调查对象：调查方式： 访谈法一、访谈记录1、问：请问贵 公司薪酬管理的核心理念是什么?答：为实现 集团“新百亿 ”的 战略目标，必须构建可持 续发展的内在 动力和人才保障，根据集 团 “十大关 键管理 ”中的 “总 控授权管理 ”精神，在 “总控授 权、授而不乱 ”的总 要求指引下，制定了天津立白日化有限公司有限公司薪酬管理机制。通 过这套薪酬管理机制，旨在让员工能够树立正确的、与集 团理念一致的薪酬价 值观，激发激活员

3、工的工作潜能和工作积极性，以吸引人才、留住人才、 稳定人才、激 发人才、用好人才，并帮助人才 创造价值、实现自我，成就人生。本薪酬管理机制从以下三个角度全面审视和实施管理：一是 “内部公平性 ”，确立基于 岗位价值的付薪理念、基于 业绩表现的价值分配导向和基于个人能力的薪酬分配 结果，鼓励 员工通过提高工作 绩效、专业技能实现个人收入水平的增长，打破 “干好干不好一个 样 ”的现 状。二是 “外部 竞争性 ”，通 过与外部市 场进行薪酬水平 对标，结合外部经济环 境因素， 动态调整集团的薪酬体系，持 续保持集 团的外部 竞争性和人才吸引力。三是 “平衡全面性 ”，通 过规范的薪酬管理机制、 规

4、则、标准、流程、工具、方法等，“开前门”而“关后门 ”，使员工的定薪、 调薪做到 “有据可依 ”，公平透明，清晰明了， 实现平衡全面性， 规避不合理的薪 资调整，改 变无机制、无 规则、无标准的局面，使人工成本 实现合理投入和有 质量的产出。2、问：请问贵 公司薪酬管理机制的主要内容都有哪些?答：我们的薪酬管理机制主要内容有薪酬管理职责、薪酬 预算总控管理、薪酬体系设计及管理、 员工薪酬结构管理、 员工定薪管理、 员工调薪管理、薪酬管理 纪律等内容，公司实行以 “3P理”论为核心的付薪理念， “3P是”指岗位 (Position) 、能力 (Person) 、绩效 (Performance)

5、。“3P”理 论是目前在薪酬管理 领域认可度最高和在外部 标杆企业中应用最为广泛的一种薪酬分配方法， 强调以 “岗位价 值 ”作为 付薪基 础，以 “业绩 表现”为付薪依据，而不是以 “职务等级”或 “任 职时间长 短”来付薪，是 实施薪酬科学管理的重要依据之一。同 时，在保 证企业可持续发展及保 证全体员工合理利益的前提下，将薪酬 资源向高绩效、高价 值、高潜力的员工倾斜。3、问：年度薪酬 预算的原 则和方法是什么 ?答：年度薪酬 预算制定的原 则有薪酬 预算要基于扁平化 评估结果、加薪 资源预算遵循“松紧调节 ”、空 编招聘人员薪酬预算专岗专 用、部门组织 架构或 职能变化需重新核定 预算

6、;年度薪酬 预算的方法是先 评估影响年度薪酬 预算的因素， 计算的公式是年度薪酬 预算=现有在职人员本年度基本 发薪总额 + 地方最低工 资调 整总额 + 编制总控下空 编人员本年度预期薪酬 总额 + 现有在职人员本年度加薪 总额 。4、问：薪酬体系 设计的主要思路是什么?答：在薪酬体系建 设中，怡安翰威特根据其 过往的成功 经验，综合考虑公司薪酬管理的实际情况、以及公司的 绩效文化和 绩效导向，为公司设计出“宽级式 ”薪酬体系。这是介于薪点制薪酬和 宽带薪酬之 间的一种薪酬体系，它将 经过职 位匹配评估后的所有岗位，分类归并到不同的等 级范围内，每个等 级划定相同的薪酬区 间，形成一条随着等

7、级增加而逐 渐上升的薪酬增 长曲线。相比薪点制薪酬和 宽带薪酬来说，宽级式薪酬 对于强调与市场接轨、付薪时注重员工能力和 绩效的企 业来说，具有更好的适 应性。5、问：请问贵 公司薪酬机制的主要亮点是什么?答：年度薪酬 费用提前 进行科学 预算，从而及 时指导经营 活动的改善和 调整，以帮助管理者更加有效地管理公司和最大程度地 实现战 略目标 ;薪酬体系 设计专业 化， “宽级 式 ”薪酬体系能 够引导员工自我提高，有利于工作 绩效的促 进 ;加薪管理 类型多样化，在年度薪酬总控预算范围内，使用方向是 “限高 ”、“扩中”、“提低 ”，在 员工绩效符合公司要求的前提下，着重倾向于薪酬水平 较低

8、、绩效优秀的基 层员工、保 证业务 正常开展的普通基 层员 工、优秀的校招大学生 员工。二、问题及分析民营企业是我国国民 经济结 构中的一支重要力量， 经过 20 多年的 发展，已取得了巨大的成就。但不可否 认的是，在薪酬管理方面 ,还存在着 许多不规范与不科学之 处，正阻碍着其发展壮大。此次 调查发现 的问题有以下几个方面：1、薪酬机制缺乏 战略层面的分析和思考在进行薪酬 设计时 ，忽略了薪酬 创新的目的是帮助公司 实现战略目标。因此，公司在进行薪酬具体 设计以前，有必要从 战略层面进行分析和思考， 这样才能保 证在薪酬 战略指导下设计出来的薪酬体系适合本公司。2、薪酬区 间设置不明确公司的

9、 “宽级 式 ”薪酬区 间仅涉及到概念及 应用，还应考虑工资等级的划分、工 资宽带的定价和 员工工资的定位。工 资等级的划分实际上是指工 资宽带 数量的确定 ;工资宽带 的定价应参照市场工资水平和工 资变动区间，对同一工 资宽带 之中的不同 职能或岗位中的工 资分别进行定价 ;员工工资的定位是指将 员工放入工 资宽带 中的特定位置的工作，以 实现将“宽级式”工资与员工的能力和 绩效表现紧密结合。3、薪酬机制不适用于一线员工天津立白作 为生产制造型的企 业，一线员工的占比 较大，但是一 线员工流动大，工作内容单一，平均在 职时间 短，且入 职门槛 很低，很 难评估其综合能力和 绩效表现，因此不太

10、适用本薪酬机制的管理和 “宽级 式”薪酬的运用。可为一线员工增设计件工资制或组合工资制，计件工资制是根据 员工生产的合格 产品的数量或完成的作 业量，按照 预先设定的计件单价支付 劳动报 酬 ;组合工资制是通 过底薪加计件工资支付劳动报酬，底薪可作 为考核员工出勤或 绩效的工 资基数。三、建议与思考1、转变观 念，建立以人 为本的薪酬管理制度薪酬管理是人力 资源管理的一部分，把人看作一种使 组织在竞争中求 发展，并始 终要坚持以充 满活力和生机的特殊的 资源来对待，进行培育挖掘和管理。中小民 营企业要想真正留住人才，必 须突破传统观 念，建立以人 为本的薪酬管理理念和体系。以人 为本的薪酬管理

11、制度，关 键是要了解 员工的不同需求，如有的 员工看重 奖金，有的 员工特别是知识分子和管理干部 则更看重晋升渠道、人格尊重、 职业生涯设计等。管理者想要激励 员工工作热情最大化，就必 须本着人本主 义的理念，以 员工为中心，了解他 们多样化的需求并做出积极的反 应，建立以人 为本的薪酬管理制度。2、确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策公平是保 证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。 对通过努力工作 获得薪酬的 员工而言，企 业只有保 证薪酬政策的公平性，才能使他 们相信付出的 劳作与相 应的薪酬是 对等的，否 则会挫伤员工的工作积

12、极性和主 动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬 应正比于各自的工作 贡献，它允 许企业内部薪酬分配适当拉开差距。 对外竞争性的薪酬政策并不是指提高企 业整体薪酬水平，而是指将 现有的薪酬成本 进行合理分配，不同的工作 岗位、不同的工作能力 给企业带来的效益是有差异的，可以 赋予不同的薪酬分配 权重，从而充分 发挥薪酬的激励效益。将企 业的高级管理人 员、高级技术人员以及对企业贡献度大的 员工的薪酬水平定位在市 场薪酬水平之上，以保 证其具有市 场竞争力，而对于一般岗位的员工，因 为市场上供过于求，替代成本 较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市 场

13、薪酬水平，以 约束企业整体薪酬成本。3、实行公开透明的薪酬支付制度保密的薪酬支付制度只会使 员工之间互相猜 测，引发保而不密 ,流言四起的情况。 实行公开透明的薪酬支付制度， 让员工了解企 业薪级制度和可以晋升的 职级，每一薪 级的起薪点，最高的 顶薪点等 ,从而减少 员工不必要的猜 测，让员工体会到公平 ,保证工作热情。4、引入 监督机制，确保薪酬制度的有效实施薪酬制度本身是机械的，关 键在于通 过管理人 员的认真实施和监管人员的有效 监督来赋予其意 义和效用。因此，薪酬方案确定后， 设计与其配套的 实施措施和引入 监督机制 显得异常重要，只有 实施和监督同时做好，才能提高企 业薪酬管理方案

14、的 执行力，切 实发挥薪酬的激励作用。随着经济的发展，薪酬 问题变 得越来越敏感而又 难以管理，企 业必须根据自身的特点，针对不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，尽可能的 满足每个员工最迫切的需求，提高他们工作的 热晴，创造出更大的企 业价值。人力 资源成为企业的重要 资源，员工的薪酬管理始 终是核心 环节之一，也是企 业管理的重要内容，薪酬管理的直接目 标是提高 员工的满意度，吸引并挽留 优秀员工。摘要：为了了解 VOT 员工流动频繁的真正原因，太和咨 询针对 VOT 全体 员工进行了一次员工薪酬 满意度调查，调查从 xx 年 3 月份开始， 对员工近 2 年来对公司薪酬福利方面的现状进行

15、了问卷调研及个 别访谈 ，调研发现：公司 员工对薪酬福利方面有如下不 满： ，太和顾问针对调 研现状，提出了解决方案。第一部分 调查目的一、调查背景VOT 公司是一家机 电设备贸 易公司，共 40 人左右。以大型 传动件出口型企 业为依托，致力于将国 际上最先进的动力传件产品推向国内市 场 。 经过近 5 年的发展和辛苦 经营，公司已经初具规模。不论从市场占有率 还是从行 业地位来 说，都已 处于领先地位，在某些 产品和区域已 经站稳脚跟，客 户群相对稳定。其他 则是公司新开辟的区域和市 场。但最近两年有个深深困扰他们的问题，即频繁大量的人才流失。一般而言，企业的人才流动在一定比例以内是可以接

16、受甚至是必需的，它能保持 组织结构的流 动和活力，但 频繁大量的人才流失，会 给企业发展带来深深的 伤害和难以弥补的损失。公司目前正面 临因大量人才流失而影响到公司的生存和 发展这样一个困境， 为了找到产生这一困境的根源，公司对员工薪酬 满意度进行了调查。二、调查目的(1) 诊断公司潜在的管理 问题。实 践证明，员工薪酬 满意度调查是员工对各种企业管理问题的满意度的一个非常敏感的晴雨表，通 过员工薪酬 满意度的调查，诊断出公司潜在的管理 问题。(2) 找出公司在 现阶段出现的主要 问题的原因。例如，公司近来不断有人跳槽，通 过薪酬满意度调查就会找出 导致问题发 生的原因，以确定是否因 员工工资

17、过低、薪酬制度不合理、薪酬缺少 竞争力等造成的。(3) 为建立一个有效合理的薪酬管理体制提供基本的依据。(4) 评估薪酬变化对员工可能 带来的影响，促 进公司与 员工之间的沟通和交流。由于保证了员工自主 权，那么 员工就会畅所欲言地反映平 时管理层听不到的声音， 这样 就起到了信息向上和向下沟通的催化 剂和安全渠道。(5) 培养员工对企业的认同感、 归属感，不断增 强员 工对企业的向心力、凝聚力。由于员工满意度调查活动使员工在民主管理的基 础上树立以企 业为中心的群体意 识，从而潜意识地对公司产生信任感。第二部分 调查与分析方法 说明1.调查方法(1) 选样方式：全 员普查 (2) 本次调查采

18、用问卷调查 方式 (3) 调查范围：上至公司副 总经理，下至一般 员工。2.问卷设计说 明(1) 不同的行 业、不同的 发展阶段的企 业所面临的企 业问题存在着很大差 别，因此，针对公司实际情况量身制定了薪酬 满意度调查表。(2) 薪酬问题不仅涉及到薪酬水平高低 问题，还涉及到薪酬 结构、薪酬管理、公司管理等一系列 问题，因此，本次 问卷一共 设计出 40 道大题、小题，共涉及到薪酬水平、薪酬竞争性、薪酬公平性、薪酬制度 满意度、薪酬制度清晰度、薪酬激励性、公司可信性、员工求职心理、公司福利、人才流失与薪酬等十个 维度的调查。3.数据分 类说明(1) 由于公司人力 资源管理尚未到位，各 岗位均

19、没有 岗位描述，因此， 暂不能判断哪种岗位是该公司的关 键岗位，哪种 岗位是非关 键岗位，因此 暂将调查人群中各部 门主管以上 ( 含主管 )职位的， 设为关键岗位，其他 为非关键岗位。关 键岗位群体，包括公司副 总经理、管理部副 经理、销售部经理、物流部主管、 仓库主管。关 键岗位群体所占的比例是17.9% ，非关 键岗位群占 82.1% ，这个数字也基本吻合企业人才分 类的二、八原 则。(2) 为了更好地探 讨数据背后的事 实，将调查人群分 为薪酬水平高、薪酬水平低两种。1500 元以上 为高薪酬群体， 1500 元以下 为低薪酬群体。4.数据预处理说明(1) 本次调查采用匿名制，但要求

20、员工填写自己的部 门、岗位、年 龄、性别，由于考虑到我们是从薪水和 岗位为出发点进行分组分析， 为了分析的有效性，因此，把不填写 岗位和薪水的 样本均视为缺省值。一共收回 36 调查表，有效 样本为 28 个，缺省 值为 8 。(2) 单个选项空缺的不 计入该选项 的样本数(3) 填多个 选项的按选项空缺处理内部公平是薪酬管理的一个重要目 标。企 业在薪酬管理中能否做到公平地 对待所有 员工，极大地影响着 员工的满意度和忠 诚度，进而影响着 员工工作的 积极性、 进取心甚至 员工的去留。从企 业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体 现内部公平， 员工满意度会降低，必然影响由 员工向客户提供的、决

21、定客 户满意度的服 务价值，进而影响客 户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必 须高度关注的 问题。薪酬的内部公平特点薪酬的内部公平，是指 员工对自身工作在企 业内部的相 对价值认可。根据 亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企 业内其他 员工的付出、所得 进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当 员工发现自己的 “收入 付出比 ”与其他 员工的 “收入 付出比 ”相同 时，他就会 获得薪酬的内部公平感 ;反之， 则产生内部不公平的感受。由此，我 们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：1.薪酬的内部公平是员工的主 观感受。作 为员工的一种主 观感受，内部公平具有明显

22、的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平 观念不可能完全一致。员工是通 过比较“收入 付出比 ”来判断企 业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容 ?对这二者应该如何衡量 ?这些至关重要的 问题往往并没有 统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多 变性决定了 员工的公平 观念不可能是固定不 变的。即使是同一 员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着 时间和环境的变化发生改变。此外， 员工在判断 过程中，出于自身利益的考 虑，往往 对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出 纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。2.

23、内部比 较是产生内部公平的途径。公平作 为一种相 对平衡的心理感受是通 过衡量、比较产生的。 员工对薪酬的内部公平感是通 过内部比 较获得的。因此，不 进行比较，员工就不会 对薪酬产生公平或不公平感。3.与个人付出 紧密相关的薪酬的内部公平是基于 过程公平的 结果公平。在薪酬比 较中，员工并不是 仅仅将自己的收入与企 业其他员工的收入 进行比较，而是将自己的 “收入 付出比 ”与他人 进行比较。员工进行的不是 简单的绝对收入比 较，而是与个人付出 紧密相关的复 杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比 较，主张的是 “均 贫富”、 “大 锅饭 ”式的 单纯的结果公平， 实际上是追求平均主 义。4

24、.追求内部公平的 员工要求的是基于过程公平的 结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的 时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在 劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬 应该体现出各种工作不同的价值含量，体 现出各个 员工不同的个人 劳动生产率。推而 论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考 虑员工劳动的多样性和能 动性，能 够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而 这一结果是可以不平均的，也不 应该是平均的。5，可以通 过一薪酬 调查，查阅薪酬调查报 告来完善企 业的薪酬制度，追求企 业的薪酬水平达到行 业的水平来 让企

25、业在行业中立足 !薪酬的内部公平内涵根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：1.关注员工薪酬内部公平 观的建设 。既然公平 观念深刻地影响着 员工对公平性的判断，企业在薪酬管理 过程中就必 须大力建 设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平 观。要致力于引 导员工树立合理的 评价标准，建立内部一致的薪酬公平 观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。2.薪酬制度建 设应体现员工劳动的多样性和能动性。(1) 关注职位相对价值，同工同酬，不同工 则不同酬。 这里的 “同酬 ”不是指相同的薪酬绝对值 ，而是指相同的薪 资带。企 业内部各个 职位在工作要求

26、、工作 责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的 过程中要充分关注 员工劳动的多样性，公平确定企 业内部各职位的相对价值。不同 职位的薪酬水平的排列形式必 须保持公平性和一致性，在薪酬水平等 级的多少、不同薪酬水平之 间级差的大小以及确定薪酬 级差的标准等方面体 现出公平。(2) 关注个人 绩效，按 绩分配。区 别同一 职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体 现。确保 员工的薪酬与其 绩效一致，也就是与其 单个生产周期的劳动边际 效益等 值。研究表明，同一 职位的不同 员工之间的绩效可能存在着非常明 显的差别，而且在越是需要高 层次知识和技能的工作 岗位上， 这种差别就越明

27、 显。显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正 创造了价 值，创造了多少价 值。有多少有效付出就会获得多少回 报，这样的薪酬制度才是公平的。3.强调薪酬制度的有效 执行。制度的 执行与制度的建 设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地 执行，方能 实现 “公平 对待每一位 员工 ”。要防止公正的薪酬制度在 执行中异化、变质，防止制度推行 缓慢、不力。在某种程度上 讲，强调有效执行就是 强调程序的公正。制度是基石，程序 则是保障，公正的 执行程序保障着公正的薪酬制度的真正 实现。实现薪酬的内部公平方法根据上述 实现薪酬内部公平的要点，烽火 猎聘认为企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬

28、的内部公平：1.建立并宣 传合理的公平 观 。通 过培训、沟通等建 设企业文化的方法建立企业的公平观 ;通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬 标准，以此具象并 强化内部一致的薪酬公平 观 。在公平 观的建设和宣传中，公司必 须对 “付出 ”与“有效付出 ”， “收入 ”与 “部分收入 ”、 “全部收入 ”等概念作明确地辨析， 进而建立 统一的公平 标准。员工在工作中的一切努力是 “付出 ”，但不等同于 “有效付出 ”。能 够创造和提升企 业价值的付出才是 “有效付出 ”，反之 则为 “无效付出 ”。员 工的 “收入 ”不仅仅 是指物 质回报，还包含培 训、晋升机会、 发展机会、心理收入、生活

29、质量等非物 质回报，是 “一揽 子薪酬 ”(total compensation，或称 总量薪酬、整体薪酬 )。2.职位评价。职位评价 (iob evaluation) 就是根据各 职位对企业经营 目标的贡献，对企业中的各个 职位的价值进行综合评价，决定企 业中各个 职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系 统、稳定的工作 结构，开 发一个工作价 值的等级制度，在此基 础上确定各 职位的薪酬 级别和职位待遇。 职位评价立足于 岗位，从 劳动多样性的角度 设计薪酬，依靠价 值定待遇，使不同 职位之间的比较科学化、 规范化， 让员工相信公司每个 职位的价值都反映了该职位对公司的 贡献。由于它 对薪

30、酬的基 础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和 对偏袒、歧 视的怀疑。由于 职位评价的作用， 员工对各职位间的价值差的接受性相 对较高，对绝对 薪酬差距的心理承受能力也随之增 强，易于 获得薪酬的内部公平感。3.基于绩效的薪酬。将 员工的薪酬分 为两大部分：基本工资和绩效工资。由 职位或技能决定的基本工 资按付酬周期按 时发放，绩效工资则是按照每次的考核 结果，对照预设的达标值按比例 发放。同 时，一些非 强制性福利、培 训、精神 奖励、晋升等也与 绩效考核 紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人 对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动

31、性，可以避免 “干好干坏一个 样”的不公平 现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效 实施绩效薪酬、 实现内部公平的重要 环节。要体 现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评 估标准的制定。要通 过讨论 、沟通等方式， 让员工参与目 标设定，使其有效行使知情权和参与 权，从而使 组织为 其制定的 绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与 员工进行有效的 绩效反馈与辅导。一旦目 标设定，管理者必须提供信息反 馈，而且信息反 馈必须及时。 绩效评估报告是以结果为主的，而反 馈则更侧重过程。关注反 馈和辅导，可以有效地避免完全的 结果导向下由于 对工作环境及其 变化的忽 视所引起的不

32、公。第三，要克服 绩效评估中的各种主 观性、随意性 错误，如第一印象、近期印象、克隆效 应等，确保 评估的公允。4.秘密薪酬。 员工的公平感是通 过比较获得的，反之， 员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么， 实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成 为实现 薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必 须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵 挡薪酬内部不公的藩 篱，没有比 较、无从比 较仅仅 是在一定程度上避免了不公平感的 产生，并不直接 导向员工的内部公平感和薪酬 满意感。秘密薪酬不能作 为企业实现 薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基 础上的秘密薪酬，才能比 较持久地 发挥防御作

33、用。5.有效的 监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通 过上级、同级实施监督。比如核定 员工绩效薪酬 时，可以采取上 级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或 过度亲密引起的 过高或过低的判断 ;同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员 工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织 整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通 过访谈 、调查等方式与 员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的 监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。近几年来，随着我省经济的跨越式 发展和改革的日益深化，城镇企业

34、职工工资收入总体上有了 较大幅度的增 长，职工生活水平也有了显著提高。但由于体制、机制、法制和配套制度的不完善，以工资收入分配 为核心的一些深 层次矛盾和 问题也日见突出。为了准确把握我省企 业职工工资收入分配的 总体状况，弄清存在的问题和症结，推动建立科学的工资调控机制和企 业内部正常的工 资增长机制， 维护职 工收入分配 权益，省 总工会于 2005年 7-9 月份， 对近三年多来我省城市企 业职工工资收入分配情况 进行了调查 。调查选 取沈阳等 xxxx 市的 xxxx 行业及沈阳铁路局、 辽河油田等 xxxx 产业，共 14xxxx 企业、140xxxx 职工为样本，以抽 样问卷和填写

35、 调查表为主，同时听取劳动部门、国有资产管理部门的全面介 绍和各市各 产业工会的 汇报，分别召开部分企 业经营 者、劳动工资负责 人座谈会、企 业工会主席座 谈会、企 业一线职工座谈会，以及 对部分一 线职工进行个案 访谈和对部分企 业进行实地考察等，在全面了解情况的基 础上，对企业职工工资收入分配 问题进行了综合分析。 现将调查研究情况 报告如下：一、基本情况 从全省来看， 经过多年努力，以 “市 场机制调节 ，企业自主分配， 职工民主参与，政府 监控指导 ”为 主要内容的新型企 业工资分配和 调控体系已 经初步形成。 虽然这种新机制 还相当不完善，但从企 业职工工资收入分配决定机制状况、企

36、 业现行分配模式及特点、政府 对企业收入分配宏 观调控情况来看，企 业职工工资收入分配机制建 设，正朝着适 应市场经济 的积极的方面 迈进，主流是好的。1、企业职工工资收入分配决定机制状况。调查表明，随着改革改制的推进，我省企业自主决定工 资分配的 权力逐步落 实，过去那种大 锅饭平均主 义的分配制度和思 维观念正在逐步退出，企 业根据社会平均工 资和企业经济 效益自主决定工 资水平的机制正在逐步形成。企 业经济 效益的增 长，劳动力市场指导价位， 对企业调整工 资水平发挥了主导作用。职工民主参与工 资分配，在企 业决定工 资分配中，也有了 较多的思想基 础。调查显 示，因企业效益增长而提高工

37、 资的占 54.8 ，有 61.7 的企业在招聘 职工确定工 资或调整职工工资时参照劳动力市场指导价位。企 业决定工 资分配时， 31.1 的企业认为 “经营 方应当听取了工会或 职工代表意 见后决定 ”，59.7 的企业表示 “应 当由企 业经营 方与工会或 职工代表 协商决定 ”，两 项之和是 90.8 。有 54.8 的企业认为职 工参与企 业分配最有效的方式是 “职 工代表大会 ”， 23.8 的企业认为是 “集体 协商 ”，两 项之和是 78.6 。另外 问卷还显示， 75 的企业在因各种原因需要降低 职工工资时，遵循了 “经营 方与工会或 职工代表 协商决定 ”的程序。从不同所有制

38、企 业看，职工民主参与工 资分配的方式不同。国有、集体企 业工资调整方案一般都由 职代会讨论通过后施行 ;部分私 营企业和其他 类型的企 业通过建立职代会制度和平等协商集体合同制度，在工 资分配上 发挥了一定作用。 统计表明， 83.3 的职工认为，工资集体协商在企 业工资分配中 “作用很大 ”或 “有一定作用 ”。2、企业现行分配模式及特点。绝大多数企 业改革工 资分配制度， 实行了按 劳分配和按生产要素分配相 结合的分配模式和以岗位工资为主、一 岗一薪、岗变薪变的工资分配制度，少数具 备条件的国有企 业，实行了工效挂 钩、依据 “两低于 ”原则自主决定工 资总额 的办法，约占总数三分之一的

39、企 业实行了经营者年薪制。在各类企业中，最基本的工资支付形式是 计时工资，以计时形式领取工资的职工占 90.9 ，以计件形式领取工资的占 9.1。 问卷统计，在 8 小时之内能 够完成规定劳动定额的职工占 88.8 。企 业现 行工资分配制度突出了技能、管理等生产要素的工 资薪酬占有份 额，收入分配明 显向技术岗 位、管理 岗位倾斜，职工各个不同群体收入分配全面拉开了差距和档次。 调查显 示，企业涨工资优先考 虑技术工人和技 术干部的，占 调查企业的 57.2 。 这种以技 术和管理 为主要考核指 标的岗位工资分配制度， 对促进职工学技 术学管理， 调动职工的积极性和 创造性，提高 劳动生产率

40、和经济效益，起到了明 显的激励作用。3、政府 对企业收入分配宏 观调控情况。各 级政府探索市 场经济 条件下宏 观管理企业工资分配的办法和措施，初步形成了一套符合市 场经济 体制目 标要求，有利于在工 资分配中发挥市场机制和政府引 导作用的工作体系，建立了以工 资指导线、劳动力市场工资指导价位、工 资手册和最低工 资标准为主要内容的工 资指导和调控制度。大 连、丹东两市还开展了企 业人工成本信息 试点。这些制度在指 导企业进行工资分配中程度不同地 发挥 了一定作用。其中最低工 资标准的调控作用比 较明显 。 职工问卷显示， 93.3 的职工，其工 资高于当地最低工 资标准， 79.2 的职工工

41、资没有过 “低于当地最低工 资标准”的情况。企 业问卷显示，在企 业因经济效益下降或 资金困难不能按 时足额支付职工工 资时，有 88.5 的企业回答能保 证职工月收入不低于当地最低工 资水平。针对某企业/ 行业的薪酬 调查报 告一、 1、本次薪酬 调查的目的与内容2、薪酬 调查的对象：调查对 象的基本情况介 绍 ( 性质、规模、目 标等 );3、薪酬 调查的范围与方法4、本次 调查计 划与成员分工、完成 时间二、 1、调查对 象的薪酬 结构与薪酬制度 ( 包括货币薪酬与非 货币薪酬各 项 );2、职位描述与任 职资格条件 ;3、被调查员工 (样本) 情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位

42、，学 历等;4、将薪酬 调查结 果图表化三、分析 调查结果，并 结合调查对 象实际提出可行性建 议;注意：1、人员分工明确并可 记录 ;2、报告简洁，图文并茂，形象直 观;附件：明一世代 (福建 ) 贸易有限公司 营销财务 部薪酬 调查报 告一、报告简要在薪酬行情越来越市 场化、透明化的今天，不同 类型的企 业如何设计不同的薪酬体系 ? 如何使良好的薪酬福利政策成 为企业发展源源不断的 驱动力 ?每一个有 战略眼光的企 业家和人力 资源管理者中的有 识之士都在思索上述 问题。在全球化背景下，以更 宽更高的 视野来探讨企业的薪酬体系的重构，是 摆在我们面前的重要 课题。作为人力资源管理 专业的学

43、生， 为了使自己所学的理 论知识与实践能够更好的 结合，本人利用 20xx 年 十一 长假的时间对 明一世代 ( 福建 ) 贸易有限公司的 营销财务 部薪酬 结构进行调查，并对其薪酬体系作出了分析 总结。本次调查的目的是 对明一世代 ( 福建 ) 贸易有限公司 营销财务 部的普通 员工的薪酬状况进行调查研究， 进而对该部门的薪酬体系 进行分析， 发现其优点与缺点，将 优秀的薪酬方案推广到其他部 门或者分公司， 对不足的薪酬方案 进行改善，并根据 实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系，使之适 应部门发展的需要，且能 够最大的激励 员工，吸引 优秀人才，最 终促进企业的良好 发展。本次 调查是

44、采用与 员工面谈的方法收集数据与信息。二、调查报 告内容(一 ) 、调查对 象本次薪酬 调查的对象是明一世代 (福建 ) 贸易有限公司 营销财务 部的普通 员工，因此在接下来的内容都是 针对明一世代 ( 福建 )贸易有限公司 营销财务 部的普通 员工进行论述分析的。(二 ) 、薪酬构成通过调查 ，我对明一世代 (福建 )贸易有限公司 营销财务 部的薪酬 结构有了 较全面的了解。该部营销财务 部的薪酬的 总体结构沿袭着整个公司的薪酬 结构，只有在 变动现金收入 这一项中师根据本部 门的特征和需要制定适合本部 门的薪酬方案，以便更好的激励本部 门员工。该部门的薪酬 结构主要由货币薪酬和非 货币薪酬

45、两部分构成，接下来对此进行详细介绍。非货币薪酬：在与员工面谈的过程中，我了解到 该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工评选 。参加 优秀员工评选的条件是当月 绩效达 85 分以上的，且当月 创新提案被采纳的有 4 条以上。如果被 评上优秀员工，公司将把 该员工的照片 贴在公司的公告 栏上，并进行表扬，但没有物 质上的奖励。货币薪酬：1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是 员工最为重视的，也是各部 门最为重视的一部分。(1) 基本现金收入。基本 现金收入指公司根据 员工承担的 责任给与员工的现金报酬。也就是 岗位基本工 资。进入营销财务 部有为期两个月的 试用期，

46、 试用期内基本工 资是1300 元。如果表 现良好， 转正后基本工 资为 1600 。 转正后提升基本工 资的途径有两个，一个是公司根据 经营状况以及市 场需要主 动加薪。另一个途径是参加异 动考试，考 试通过每个月能增加 200 元的基本工 资。参加异动考试必须是要成 为公司正式 员工满半年，且在 这期间表现良好，得到所属主管的认可，由主管提名后，个人写申 请报告、面 谈表递交给部门总监 ，经总监批准后才能参加异 动考试。考 试的主要内容是公司的 规章制度以及本 岗位的一些基本知 识。(2) 变动现 金收入。 变动现金收入指公司根据 员工的短期 业绩效果向 员工提供的 现金奖励。主要由 绩效工资和其他 货币性奖励组成。绩效工资只有成为公司的正式 员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年 终奖励发放给员工。绩效工资算法：将 员工的基本工 资除以 70% ，然后乘以 30% ，再除以100 ，得到 单位绩效分的绩效工资，最后将 单位绩效工资乘以员工当月所得 绩效分。公式如下：绩效工资 =( 基本工 资70%) 30%100 当月绩效分8.9.