浅议项目策划在项目管理中的实际应用

《浅议项目策划在项目管理中的实际应用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅议项目策划在项目管理中的实际应用（7页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、浅议项目策划在项目管理中的实际应用昆山荣威项目管理XXX 朱乃林上海宝冶建设集团 孙 琳摘 要： 通过项目管理四要素的策划，以实现项目策划全面性、可行性、持续性、延展性，提升项目管理效能提供指导和控制性依据。 关键词： 项目策划 四要素 无定势原则 控制 工程项目管理内容从施工项目管理的阶段上分析可划分为项目策划和项目控制。项目策划是对工程项目预先进行评估、分析、预测、计划的过程。通过策划，确定项目预期目标，用以指导管理。项目控制就是针对策划的内容，在具体工作中对各项指标进行控制，以保证预期目标的实现。项目控制包括：成本控制、质量控制、工期控制和安全控制。项目控制的完成是通过信息管理来实现的。

2、 当今建筑市场竞争日益激烈，承建单位在进度、安全文明、质量及成本方面压力愈加突显。如何确保项目在高效优质开展的同时，确保一定盈利空间，对承建单位在组织策划、过程监控方面提出了新的高要求。本文将立足现实情况，围绕项目管理四要素（进度、安全、质量、成本）进行管理策划分析。项目投标阶段策划作为项目策划和实施的起源，起着主控大局的决定性作用。现阶段大型建筑企业在承揽项目时，一方面，决策盲目，是工程就上，使承建的工程项目风险巨大，得不偿失。另一方面，承接到的工程没有制订详细可行的计划，对项目的盈利与否，盈利水平比较模糊，目标控制和管理缺乏依据，从而使项目管理出现混乱。对于建设规模小、施工综合性强、风险较

3、大、盈利空间狭窄的项目，这种做法必然导致工程管理各方面失控，造成建筑企业不可挽回的损失。投标阶段的策划要注重价值性原则、集中性原则、信息性原则和项目风险分析。（1）项目投标阶段策划要按照价值性原则来进行，这是其功利性的具体要求与体现。应围绕项目成本测算，为是否承建和以何种价格方式承建提供有价值依据。比如承接的项目主材费用比例占到60%左右，项目的材料成本测算应作为重点测算内容，特别要注意主要材料信息价格的收集和新型材料价格的收集。此外，人工成本、机械成本和间接费成本的测算应以预算定额为基础，充分利用以往项目施工经验，组织项目组结合初步的施工组织计划进行测算。在全面测算的基础上，编制单项工程成本

4、收入预测表，作为项目投标阶段和承接前期重要依据性文件。（2）集中性原则即把策划和控制重点放在决定项目成败、盈利空间的关键性部分，运用这一原则，需弄清以下三点：1）辨认出决定项目成本的关键点；2）摸清项目特点和业主关注重点；3）集中或调集优势力量对关键点做好相应的成本测算、施工组织计划。（3）信息性原则：俗话说多存芝麻好打油。一个好的项目策划，是以信息的收集、加工、整理、利用开始的，而好的开始就意味着成功的一半，因此，信息性原则是项目策划的基础性原则，也是关键性的原则。收集原始信息力求全面，不同部门、不同环节的信息分布的密度是不均匀的，信息生成量的大小也不相同，因此，我们在收集原始信息时，范围要

5、广，防止信息的短缺与遗漏。收集原始信息要可靠真实，要经过一个去伪存真的过程。脱离实际的浮夸的信息对项目策划来说毫无用处。信息加工要准确、及时，对收集到的信息特别是重要信息要及时组织相关人员进行信息研讨分析，用以指导投标策划和下阶段实施。（4）做好项目风险分析，也是项目投标阶段策划不可缺少的重要环节。由于影响施工项目管理的外部环境千变万化，也由于施工技改项目本身的复杂性，以及施工企业自有预测能力的局限性，在施工的过程中会出现各式各样的风险。因此，需要承包商在经营和生产的过程中加强风险意识，正确地辨识风险。分析风险主要从以下几个方面进行：1）设计风险。设计单位的工作质量会给承建商带来风险。比如设计

6、内容不全，有重大漏项、错项，设计粗糙，未具体施工的可能性，或者拖后设计进度，设计出图不及时等等。这些都是施工项目管理中的常见风险。2）施工风险。这主要表现在现场条件复杂，干扰因素多，施工工序复杂，自然环境特殊，水电、建材供应不能保证等。3）监理风险。这主要是指由于监理处理变更和索赔不及时，使承建商蒙受损失。4）承建商内部分包商风险，内部分包商比如业务、技术水平低，造成的质量差、供应慢，材料供应商的供货质量差，内部劳务队的技术水平低，新工艺、新材料不熟悉等方面的风险。5）资金风险。由于现阶段多采用措施费闭口方式，且整体上结算进度较滞后，施工期间可能产生的额外措施、现场确认内容等有可能无法结算。以

7、上这些方面的策划对项目投标阶段和承建前期准备阶段均是至关重要的，也是项目实施阶段的策划和控制实施的基础。项目实施过程中的策划在立足前期策划的基础上，始终坚持无定势原则。项目管理中的策划与控制不是截然先后的关系，控制中还有新的策划，策划中也含有新的控制。项目实施过程中的策划应该是根据项目实施情况，及时地予以制定、调整，并在实施、检验中不断更新。项目实施阶段的策划要围绕成本控制、质量控制、工期控制和安全控制四方面动态的开展。项目实施过程中的成本策划要从要素管理入手，就是对项目生产的各类要素进行成本控制策划，并将各种要素合理组织起来，以使其能各尽所能、优质高产地发挥作用，创造最大效益。（1）要在前期

8、策划的基础上，结合图纸情况和变化信息对材料成本、人工成本、机械成本和间接费成本的测算进行进一步细化和调整，结合合同，辨识出项目成本控制重点，结合项目施工组织进行阶段性控制措施的制定；（2）做好合同管理：合同是整个项目管理的大纲。合同管理的内容是一切以合同为准，按合同办事。在项目正式开工前要做好合同交底，一是内部合同交底。组织项目组相关人员对合同（包括承揽合同和分包合同）就清单项目及价格、措施费、分包单价及内容、现场签证等工作进行施工前的交底。二是分包合同交底，包括分包单价中所含的工作内容、分包方不能及时供应材料而由承包方代购材料的结算方式及因此而导致工程拖期所造成的损失赔偿、现场综合管理考核办

9、法等内容都应在合同中予以约定，且应尽量避免因合同理解歧义造成的纠纷。（3）合理控制分包成本：1）分包合同控制:首先要寻找一家适合本工程的分包单位，要对分包队伍进行较为全面的实质性考察，本着与分包单位形成长期协作关系的思路去管理分包单位，实现“双赢”。分包合同签订前，尽量采取招标形式进行分包筛选。除商务标比价外，还应组织技术标评审，择优选用。2）分包签证控制:规范分包现场工程量签证，按“量入而出”，“入”指的是施工图、设计变更、业主签证回来的量、审批过的措施方案上的量。“出” 指的是原则上不得超过“入”的量、实际施工的量，不是终版图上的量，建立零星用工审批制度和每周及时签证制度，建立重大造价变更

10、和及时确认制度，以减少“先干再算”的现象，从而避免分包成本失控。项目进度控制往往是业主考核主要指标，其策划主要应从以下几方面进行：（1）主进度计划策划，主进度计划应在充分考虑现场情况和分包实质能力基础上，结合各方面因素经讨论制定。施工中当发生与投标承诺不一致的重大变更时及时变更进度计划。（2）施工资源策划：施工资源是确保进度的必要因素，为此需组织对材料供应、劳动力、机械设备进行周期性控制计划，并制定相应考核制度以约束相关方；（3）项目部应根据项目特点周期性组织项目进度例会，检查、反馈上期实际进度，调整、部署下期进度。对滞后因素进行归类分析，制定应对措施，采取PDCA循环方式跟踪纠偏。并根据策划

11、内容中进度考核依据于过程中给予相关方相应考核。项目实施阶段中的安全控制是要将安全隐患控制在可控范围内，具体应从以下几方面着手：（1）目标制定和体系建立：项目前期应围绕项目特点，确定项目安全管理目标，将目标凿实分解到每个施工队伍、每个施工班组，分部分项、甚至每道工序上。安全管理体系的建立及管理职责的确定要根据项目规模及特点进行，对管理职责的分配不能单纯地依据给类规章制度，而应将项目安全管理目标细化后，制定阶段性实施措施，将其转化为可执行可考核事项，根据每件事项制定细致、全面的安全管理职责。（2）做好危险源辨识和控制：根据现场情况和施工组织设计，结合项目特点，编制项目危险源辨识记录，制定相应控制措

12、施，检查实施情况，对不符合处及时组织整改，应根据项目进展实情和环境变换及时变更危险源辨识内容及相应措施。（3）落实安全技术方案：对重大安全危险源编制安全技术方案，严格按照安全技术方案进行实施情况的实地检查，对不符合的内容及时组织整改落实，对整改不力或拒不执行的责任方按安全文明施工考核规定予以处罚。（4）做好安全文明施工目标的定期测定，周期性进行安全文明施工管理体系运行状况分析，每日进行现场安全文明施工状况跟踪纠偏。质量策划是项目管理工作中的一项重要内容，它直接关系到项目成败。开展项目施工过程质量策划应从以下几方面开展：（1）项目质量目标确定和体系建立：组织制定项目质量整体目标，针对各分部施工内

13、容进行质量目标细化。组织相关方建立健全项目质量技术管理体系，对分包单位应严格规定其配备质量员和施工班组质量负责人，纳入质量管理体系，明确其具体职责。（2）辨识项目主要技术难点：结合现有施工、管理水平及资源状况，根据项目特点，制定项目主要技术难点，通过组织行为于前期有重点地制定技术难点应对措施。（3）设计图纸资料会审：总工程师应组织相关人员进行图纸会审，并形成纪要，组织相关单位及人员进一步对会审体现出的难点、要点及应对措施作研讨、交底。（4）项目施工组织方案优化：总工程师总工应结合现场情况，组织进行施工组织设计优化研讨，严格按照施工部署、工艺步骤执行，变更或发生重大修改施工组织设计要求情况，应重

14、新编制施工组织设计，经总工程师审批后实施。出现违背施工组织设计随意施工情况，追究相关人员管理责任，给予相应处罚。（5）加强质量技术标准学习：根据项目内容，结合图纸会审和施工组织设计优化效果，对应清理各施工工艺施工及验收标准，形成强制性执行依据报送分包及项目组，针对内容中强相关项进行书面告知及组织学习。（6）质量控制要点制定、执行：根据项目特点，有针对性地制定项目质量控制要点文件，并组织所有管理人员进行研讨、交底。项目负责人应根据前期技术难点策划结果，预见性部署措施，组织全过程的执行效果检查，严格执行技术标准和工艺纪律，严格实施工序交接、三检制度，对出现偏差情况，及时调整对策或纠偏。（7）加强材料质量控制和检测、检验控制；（8）加强过程资料编制及时性、准确性：项目负责人负责确保项目过程资料与实体进展的基本同步性，项目质量员应定期（以每周为宜）检查、督促、协调过程资料编制工作，对严重滞后或偏差较大的情况，应及时予以纠偏。（9）做好施工质量目标的定期测定，周期性进行质量技术管理体系运行状况分析，每日进行现场施工质量状况跟踪纠偏。友情提示：部分文档来自网络整理，供您参考！文档可复制、编制，期待您的好评与关注！7 / 7