冠东车灯职位体系的职位说明书与任职资格

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1、1职位体系的职位说明书与任职资格和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制2基本概念q人力资源(Human resource)q工作设计(Job design)q工作流程(Work flow)q职位（Position）q职位分析(Job

2、analysis)q职位描述(Job description)q职位规范(Job specification)q任职资格(Competent qualification)3人力资源 人力资源人力资源：企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员；对企业中人的因素资产化处理，将其视为投入企业的一项资源。人力资源作为一个经济范畴，具有质和量双重指标。 人力资源管理的意义：人力资源管理的意义：促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障。人力资源人力资源经验 技术决窍技能创造性公司智力资产公司智力资产程序 方法发明 文件流程 图纸数据库 设计知识产权知识产权专利 版权商标 商

3、业秘密4工作设计决策工作设计决策谁什么地点时间原因怎么劳动力智力和物理特性要执行的任务工作区域的公司位置的地理处所天数工作流动的发生次数工作的公司理性员工的目标和激励绩效和激励的方法最终的工作结构5工作流程流程一流程二职位职位A职责一职责二信息输入端信息输入端责任起始点责任起始点信息输出端信息输出端责任终止点责任终止点工作流程工作流程：为完成工作，而形成的工作的回路，包含执行与监控功能。（1）工作流程完整、闭合；（2）各职位职责连成的工作流程合理、规范；（3）基于信息传递的责任点明确、清晰。6职位X X集团人力资源部X X分公司某班组集团总裁部门经理会计锅炉工具有特定目标与结构的人们的总称特定

4、时间和组织内上关职责的组合。为达到某一特定目标所进行的一项活动。组织组织（organization）职位职位（job）针对群体针对个体举例定义1.主持制定部门年度工作计划2.分派部内工作3.主持制定集团人力资源制度一个人承担的一个或多个任务的组合任务任务（task）职责职责（responsibility）1.保证集团人力资源体系的正常运转2.根据企业战略变化调整人力资源战略与政策。7职位分析职位分析：职位分析：确定某一职位的任务和性质，以及具有哪些技能和经验的人适合该工作的人力资源管理方法。要点要点 （1） 确定职位工作的任务 （2）确定应该雇用哪类人承担该工作。职位分析要素职位分析要素技能多

5、样性技能多样性（skill variety），指一项职位要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；任务同一性任务同一性（task identity），指一项职位要求完成一项完整的、同一的任务的程度；任务重要性任务重要性（task significance），指一项职位对其它人的工作和生活具有实质性影响的程度；8职位分析方法优点优点缺点缺点注意事项注意事项访谈法访谈法简单迅速适用于各种工作分析能够了解工作细节有利于沟通信息可能不真实访谈人员需经过训练与主管密切合作尽快与被访建立融洽关系事前准备好问卷或提纲注意非重复性工作认真核对检查资料问卷法问卷法快速高效设计问卷难度较大。是否采用问卷

6、法取决于 问卷法的潜在使用成本与使用问卷法所节约时间、费用的比值。观察法观察法能够直观地了解员工工作内容。需花费较多时间和精力，成本较高。一般与访谈法结合使用。现场日记法现场日记法能够得到非常完整的工作图景。分析周期长，程序复杂要求员工每天记现场工作日记，记下他们一天中进行的所有活动。然后根据工作日记分析处理，得到工作分析所需要的信息。9q访谈法的注意事项访谈人群选择职位分析，重要的是对该职位的工作和所负职责的确定。为了防止访谈对象带来的偏见，访谈人群中需要包括该职位的上级、本人、下级三项内容。上级由于大多对下级的工作比较熟悉或曾经在该职位工作过，对该职位的在整个部门或公司工作流程中的位置、工

7、作量和所负职责有相应高度的了解；而本人对该职位的认识是对现实的较为详尽的理解，并且可以了解该职位中不合理和关键因素；下级的访谈多是从另外的角度了解该职位存在的重要性、工作性质和工作量的状况。访谈准备访谈内容的准备：包括该职位相关流程表单、公司相关文件、任职要求、考核相关表单、职责重要性了解、职责工作量分配等。访谈对象的了解：访谈对象以前工作、访谈者教育背景、访谈者年龄、性别、薪酬收入等。访谈对象在工作流程中的位置：部门职责定位、职位职责定位、权限划分、相关工作关系等。访谈过程访谈过程中，由于访谈者与访谈对象的了解程度，和各自的背景与谈话风格的不同，可能会出现访谈的深度和广度不够或偏离主题的现象

8、，还会有不同的现场气氛。这就要求访谈者注意控制访谈的进度、被访谈者情绪的调动和内容的集中，还要求访谈者具有较好的沟通能力和时间观念。10访谈反馈访谈临近结束后，访谈者注意总结一下访谈的实际内容是否与预定的产生偏差，如果有偏差，及时与被访谈者沟通；如果内容基本吻合，所需收集的信息达到满意的程度，还要最后提问访谈对象是否还有补充，是否有新的建议提出。信息分析访谈法是一种简单、快速收集资料的方法，但是资料的真实性和偏见值得推敲，访谈对象提出的建议是否合理均需要与其他访谈人员的资料进行充分的分析；在此基础上，还要分析公司相关对职位和相关工作的描述，分析是否存在偏差，找出偏差产生的原因-究竟是任职对象能

9、力原因、公司现有的业务内容发生了变动、还是文件定位偏离等-都是职位分析中比较重要的部分。其他访谈问题按照任职者的职类不同，访谈方法也不尽相同。例如操作类职种，访谈中要偏重于对工作的细节描述，来判断工作量的大小、工作的繁简程度等；管理类职种，访谈中要偏重工作中流程和工作相似性的了解，依此判定该职位的合理性等问题。按照任职者职层职级的不同，访谈时也要求方法作出变化。层级较高的职位，访谈时要注重从任职者的经验和知识水平中发掘该类职位的发展通道和职位中职责所发生的变化；层级较低的职位，访谈时着重了解任职者工作的细节、完成程度和工作量等。另外，访谈时要注意访谈对象的教育背景、性格特点和当时的心理状态等可

10、能对访谈效果和内容产生的影响。11职位描述职位说明书是职位分析的成果，主要包括两大内容：职位说明书是职位分析的成果，主要包括两大内容：职位描述职位描述（job description），说明工作的内容；一般包括：工作标识：工作标识：包括工作名称、代码、工资等级等职位基本信息。工作综述：工作综述：描述工作的总体性质，只列其主要功能或活动。工作联系：工作联系：说明任职者与组织内外其他人之间的联系情况。工作责任与任务：工作责任与任务：对该职位工作责任与任务的详细罗列。工作权限：工作权限：对工作承担者权限范围的界定。工作绩效标准：工作绩效标准：该职位每项任务应达到的标准。12职位规范职位规范职位规范（

11、job specifications），说明什么样的人适合该项工作，一般包括 ： 基本要求基本要求：对人员的性别、年龄、学历等的要求。 能力要求能力要求：对人员的经验、知识、技能的要求。 素质要求素质要求：对人员的性向、态度等内在素质的要求。13职能型体系下职位说明书的作用职能型体系下职位说明书的作用职位分析与职位说明书人力资源规划招募与甄选绩效管理薪酬管理培训与开发晋升与异动职位说明书在人力资源管理中的作用14职位说明书编写q职位说明书的构成职位说明书的构成 根据管理所需信息，职位说明书确定了七栏二十六个信息项目，可大致分为四个部分。 第二部分：主要职责第二部分：主要职责 主要职责部分描述了

12、该职位设置的目的、应承担的职责等，包括“主要职责”一栏。具体包括“重要性”、“应负职责”和“衡量标准”三个项。 第一部分：职位基本信息第一部分：职位基本信息 职位基本信息提供了该职位的名称、在组织中的位置等基本信息，包括“职位标识”和“工作关系”两栏。 “职位标识”栏包括包括“职位名称”、 “所属单位”、“所属部门”、“所属职类职种”、“工作地点”、“职位设立日期”六个信息项。 “工作关系”栏包括“直接上级”、“同僚”和“直接下属”三项。15q职位说明书的构成（续）职位说明书的构成（续）第三部分：任职要求第三部分：任职要求 任职要求根据第二部分主要职责，确定了任该职者应具备的条件，包括“任职要

13、求”、“任职资格”和“素质要求”三栏。 “任职要求”栏包括“适应年龄”、 “适应性别”、“所需学历”、“所需职称”、“适应专业”五个信息项。 第四部分：职位管理信息第四部分：职位管理信息 职位管理信息为该职位设置依据、本职位说明书编写责任人等，为规范职位管理提供有关信息，包括“职位依据”和“编制”两栏。 “编制”栏包括“编写”、“审核”、“批准”和“编制日期”四项。16任职资格任职资格任职资格：指担任某类职位的任职者所具有的资格与能力，包含任职者的资格标准与行为标准。资格标准资格标准任职资格标准任职资格标准行为标准行为标准资格标准资格标准: : 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总是任职资格

14、不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上上, ,是任职者技能水平的标尺。是任职者技能水平的标尺。行为标准行为标准: : 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么总和。它强调的是任职者做了什么, ,怎么做的怎么做的, ,是任职者是任职者职业化水平的标尺。职业化水平的标尺。17资格标准技能标准2技能标准1专业技能必备知识专业经验与成果绩效要求资格标准结构资格标准结构18行为模块行为模块n行为模块行为模块2行为模块行为模块1XX专业行为标准专业行为标

15、准行为要项行为要项3行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为标准项行为标准项3行为标准项行为标准项2行为标准项行为标准项1具有相对独立性具有相对独立性的业务工作模块的业务工作模块有效完成行为要项的关有效完成行为要项的关键行为表现，高于现状键行为表现，高于现状, ,有牵引力有牵引力是行为模块的逻辑分解，是行为模块的逻辑分解，是有效完成行为模块的是有效完成行为模块的关键步骤关键步骤行为标准结构行为标准结构19q 职类、职种、职层的划分职类、职种、职层的划分主要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类主要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种

16、的划分从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行职职种的划分从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行职层的划分。层的划分。 任职所需要求完成职责范围内工作所需具备的1- 知识与经验2- 技能应负职责反映工作需实现的成果。1- 对业务的责任2- 对下属的责任低高大小职类职种划分职类职种职层划分标准相似性差异性任职资格标准编制的基础工作任职资格标准编制的基础工作20 划分标准划分标准职层职层任职资格任职资格核心层核心层121110能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队伍者能够科学地主持制定和实施公司未来财务战略，并设计出符

17、合战略要求的财务管理系统的人才。能够科学地主持制定和实施公司未来人才战略，并设计出符合战略要求的人事管理系统的人才。能够科学地主持实施某一事业领域的未来市场战略，且达成目标者。能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展 战略，并使公司的核心技术在行业内领先的人才公司核心技术的发明人。中坚层中坚层9876 能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范，同时，不断取得阶段性成果的人才。公司重要技术发明人和核心技术的掌握者。公司重点市场的开发者和重点项目的开发者。骨干层骨干层54能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性

18、的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。基础层基础层321能够完成本职工作的员工21职业化标准开发步骤职业化标准开发步骤业务分析业务分析工作模块列表工作模块列表职业化职业化标准定稿标准定稿任职资格分析任职资格分析行为分析行为分析职层细分职层细分角色定义表角色定义表必备知识必备知识专业技能专业技能经验、绩效经验、绩效关键行为模块关键行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准职业化标准职业化标准22任职资格评价方法任职资格评价方法能力标准能力标准行为标准行为标准必备知识必备知识知识考核知识考核评价方法评价方法评价会评价会专业经验专业经验/成果成果技能等级技能等级专业技能专业技能评价会评价会技能等级技能等级任职任职资格资格等级等级知识积分知识积分评价结果评价结果绩效考核绩效考核业绩积分业绩积分绩效考核制度培训考核制度23任职资格的应用任职资格的应用培训培训人员人员调配调配培训培训上岗上岗工资定级工资定级工资上调工资上调调岗调岗留岗留岗调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调二级职二级职员员二级资格评价二级资格评价三级职三级职员员绩效考核绩效考核培训培训一级资格评价一级资格评价一级职一级职员员三级资格评价三级资格评价绩效考核绩效考核任职资格任职资格考核考核薪酬薪酬积分达到晋升要求积分达到晋升要求积分达到晋升要求积分达到晋升要求试用期考核试用期考核淘汰24