汽车企业组织结构设计模式与要考虑的问题

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1、组织的构建与运作组织的构建与运作方法论介绍方法论介绍1先从一个具体活动开始先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作组织结构的有效运作业界组织结构设计案例业界组织结构设计案例一种新型组织 - 学习型组织一种新型组织 - 学习型组织2组织是由人及其相互关系组成，当其中的人基本发挥作用并且彼此作用时，一个组织就形成并存在了。组织有四个关键要素： 1、是一种社会关系实体 2、有确定的目标 3、有精心设计的结构和协调的活动性系统 4、与外部环境相联系3组合所有的资源以达到期望的目

2、标和结果有效地生产商品和服务为创新提供条件运用以计算机为基础的现代制造技术适应并影响变化的环境为所有者、顾客和雇员创造价值适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战 组织工作包括制定出一个能有效执行的职务角色。组织工作需要一个决策与交流的中心网络，以协调为实现集体和企业的目标而做出的努力。为了使一个组织能正常工作，必须使大家了解该组织的结构，必须将原则付诸实施。组织工作，如同管理工作一样，不存在某个最佳的方案，怎样才行得通始终视具体情况而定。4领导力确定方向明确愿景/战略决策管理人和文化：企业中人的资本能力绩效和报酬培训和发展职业发展人力资源流程文化流程：把创建价值的工作组织

3、起来方式工作流输入/输出/关键决策点经济绩效结构：职位设置，以保证职责明晰及驱动协作角色和职责工作设计汇报关系基础架构：连接人、流程和组织信息系统汇报系统组织绩效指标和目标沟通人和文化流程结构基础架构领导组织系统要素5日本的管理日本的管理1. 集体责任和义务2. 决策责任不明确3. 非正规组织结构4. 众所周知的组织文化和宗旨，对其他公司的竞争性美国的管理美国的管理1. 个人责任和义务2. 明确而又特定的决策责任3. 正式的，官僚式的组织结构4. 缺乏共同的组织文化，对职业而不是对公司的认同中国的管理中国的管理1. 集体和个人的责任2. 试图引入“工厂责任制”3. 正式的，官僚式的组织结构4.

4、 对公司认同但缺乏竞争意识6关联性变量 现代 后现代环境 稳定 混乱资本形式 货币、建筑物、机器 信息技术 例行性 非例行性规模 大 小到中 目标 成长、效率性 学习、有效性文化 雇员接受命令 授权雇员 组织结果 现代 后现代结构领导沟通控制计划和决策指导原则刚性和集权化，边界明显独裁正式，书面官僚制的管理人员家长制弹性和分权化，边界发散服务式领导非正式，口头分权化，自我控制每个人人人平等7规模创造性危机：需要领导提供明确的方向危机：需要委派代表控制内部系统增加危机：需要处理太重的官僚习气提高团队工作危机：需要恢复活力提高效率，提高效率，小公司思维小公司思维继续成熟继续成熟衰退衰退小大 1创业

5、阶段 2集体化阶段 3规范化阶段 4精细阶段81、对外部环境需求作出反应2、利用技术完成其使命（总目标）3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制4、精心、有效地利用组织的资源5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变9先从一个具体活动开始先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作组织结构的有效运作业界组织结构设计案例业界组织结构设计案例一种新型组织 - 学习型组织一种新型组织 - 学习型组织1011组织结构反映在组织设计图上。组织设计图是对一个组织的一整

6、套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构定义有三个关键要素：1.组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度 2.如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的 3.组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息、进行横向协调影响组织结构设计的变量：组织环境、组织目标、技术和规模12任务环境（直接影响）产业：本产业的规模、竞争性原材料：供应商人力资源：劳动市场、培训机构市场：客户和潜在客户国际：跨国竞争一般环境（间接影响）金融：银行、股票市场、信贷技术：科研、新技术、新材料、自动化经济：经济增长率

7、、通胀、失业率政府：法律、规章、政治活动文化：价值观、信仰、伦理组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。13高层管理团队决定使命、（总目标）选择经营目标、竞争战略结构形式信息技术控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者机会威胁不确定性资源可获得性外部环境优点弱点特色能力领导方式过去业绩内部环境战略管理组织设计有效性结果目标：需要达到的；战略：如何达到。例如：低成本领先、差别化、集中化（Porter模型）14技术：使组织的投入变成组织产出的工具、技能、行动和工作程序。 不同的技术特点对个人和组织产生不同类的需求。以生产为例：大量生产计算机一体化组织特

8、点管理跨度管理层级决策特点内部活动员工培训专业化程度.宽多集中独立狭窄、一次高窄少分权团队广泛、经常低15与巨大组织规模联系在一起的组织特点1、纵向复杂性（管理层级数量增加）2、横向复杂性（部门数量和工种数量增加）3、技能和功能专业化程度提高4、较高的规范化程度5、较高的分权化程度6、较小的高层管理人员比率7、较高的技术和专业人员比率8、较大量的书面沟通和文件16卓越的组织在设计上具有三个特点：简化的形式和精简的人员这意味着基本的形式和组织系统相当简化并且没有冗员，不存在官僚制。大公司多为简化和具有适应性而分成若干小型的事业部。提高企业主地位的分权化组织结构的分权可以鼓励创新和变革，雇员在组织

9、各层级上的创造和革新是受到鼓励和奖赏。保持较小的组织单位以形成归属意识和解决沟通共同面临的问题。在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡认识组织的卓越性依赖于多种能力和价值。权衡财务与非财务的衡量方法为公司业绩提供了一个较好的前景，也有助于管理者和所有雇员在关键的战略目标上密切合作。公司沿着诸如财务业绩和经营效率等“硬”指标来认真地去跟踪这些“软”能力，长期来看会更为成功。17目标统一原则组织效率原则灵活高效原则职能明确原则权限分明原则权责对等原则均衡发展原则分工协作原则短期压强原则管理跨度原则18优点：1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导

10、改正3、向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工局限性：1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息2、组织结构图中的位置高低职位高低3、需要随着组织的实际运作动态调整19 老板老板我我人们常常以为，组织的改革就是结构的改革，而结构的改革就是在纸上画出新的线格图而已。其实，组织的改革包括业务、结构、流程、人力资源、管理制度等。组织结构的内涵又要远远比结构图的内涵丰富得多：1、组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理 跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形 成组织；建立了一套系统，保证各部门的有效沟通、合 作和整合。2、组织结构图只是组织结构的一种反映，是

11、对一个组织的 活动或过程的可视化的描述。20组织体系要素结构流程人员与文化领导基础架构在组织结构中需要什么样的变革？服务目标客户的最佳组织方式是什么？什么样的结构能最好地实现客户价值？什么样的结构可带来最好的经济效益？为了使组织正常运作，需要进行什么样的流程变革？新流程中要求什么样的绩效水平？结构与流程的联系是什么？在新的组织中需要什么样的能力？这些能力应该在哪些组织中？我们怎样去获取/开发这些能力？在整体文化中需要什么样的变革？为使员工提高绩效，还需要哪些变革？（比如：培训、团队目标设置等）在新的组织中，什么是主要的决策流程？需要对当前组织做哪些变革？在新的组织中，每一个高层领导要负的责任是

12、什么？为保证新的组织有效运作，高层领导需要做什么？为有效地推行新组织运作，需要进行哪些基础架构的变革？信息系统沟通系统测评与绩效系统21先从一个具体活动开始先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作组织结构的有效运作业界组织结构设计案例业界组织结构设计案例一种新型组织 - 学习型组织一种新型组织 - 学习型组织22CEO市场生产工程1、职能式结构：按照相似的职能或工作 过程将个体组合起来，被组合在一个 部门的个体提供相似的知识和技能CEO产品3事业部产品2事业部产品1事业

13、部2、事业部式结构：按照产品将提供不同 知识和技能的个体组合起来CEO北美区欧洲区亚太区3、区域式结构：按照区域划分将资源组 合起来，为特定区域的顾客服务4、矩阵式结构：同时按照职能、产品事 业部、区域来进行组合CEO市场生产工程产品1事业部231.职能式结构财务制造研发24 关联背景 内部系统结 构：职能式环 境：较低的不确定 性，稳定技 术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率， 技术质量经营目标： 强调职能目标计划和预算： 基于成本的预算，统计报告正式权力： 职能经理25优势劣势部门内设施和条件共享，减少重复建设对外界环境变化反应较慢促进员工深层次技能提高可能引起高层决策堆积，纵向层

14、级超载促进组织实现各职能目标部门间缺少横向协调在只生产一种或少数几种产品时最优缺乏创新在中小规模下最优对组织的整体目标认识有限262.事业部结构产品事业部1财务研发制造产品事业部2财务研发制造27 关联背景 内部系统结 构：事业部式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门间较高的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意经营目标： 强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力： 产品经理28优势劣势适应不稳定情况下的高度变化，具有产品的高度前瞻性失去了职能制共享所形成的规模经济清晰的产品责任和联系环节，易实现顾客满意产品线之间缺乏协调跨职能的高度协调失去了深度竞争优

15、势决策分权产品线间的整合和标准化变得困难在产品较多的大公司中最优区域式结构的优劣势和事业部式相似。29财务制造研发事业部2事业部1事业部33.矩阵式结构30 关联背景 内部系统结 构：矩阵式环 境：高度不确定性规 模：中等，少量产品线技 术：非例行，较高 的相互依存战略，目标：双重核心产品创新和技术专门化运作标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力： 职能和产品首脑的联合31优势劣势获得适应环境所需的双重协作员工卷入双重职权，易产生迷惑并降低积极性纵横间人力资源实现共享要求员工有良好的人际关系技能适于变化环境中进行复杂的决策和经常性的变革易产生冲突，需要更多的协调而耗费

16、时间为职能和技能改进提供了机会员工在运作中不易理解并掌握好这种模式在拥有多产品的中等组织中最优支配权不易平衡作为混合式结构中的主要形式，矩阵结构是一种兼顾纵横的结构模式。按照权力结构中支配权的分配情况可以分为：纵向矩阵，横向矩阵和均衡矩阵。32类型类型优 点优 点缺 点缺 点例子例子地域地域型型决策速度快人员集中，易管理费用低人员目标明确，效率高技术不够专业不太适合产品种类高多、技术含量高DELLDELL产品产品型型易于培养专家型人才销售、生产联系紧供货、服务及时成本高地域重叠工作重复海尔客户客户型型更易满足客户为新产品开发提供思路减少销售渠道磨擦销售人员熟悉多产品，要求高客户对象少，相对集中

17、区域重叠、工作重复、成本高IBM职能职能型型分工明确利于培养营销专家费用大协调难联想（代理）综合综合型型区域-产品、区域-客户客户-产品、区域-客户-产品规模大对管理的要求高不断根据市场动态变化国际型公司33先从一个具体活动开始先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作组织结构的有效运作业界组织结构设计案例业界组织结构设计案例一种新型组织 - 学习型组织一种新型组织 - 学习型组织34良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保良好的组织机构其本身并不创

18、造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。么地出色。彼得德鲁克35组织有组织有效运作效运作组织职责、业务组织职责、业务内部组织、人力资源内部组织、人力资源外部协作外部协作管理制度、流程管理制度、流程职责定义清晰职责理解清晰为实现职责开展的具体业务明确内部组织设计合理主要干部配置到位员工配置到位工作流程和方法确定绩效考核标准确立监控管理制度健全组织间流程和接口

19、顺畅上级组织业务指导充分36组织定位和职责界定是否清晰组织定位和职责与其他组织是否存在混淆不清组织定位是否为所有成员准确理解是否在组织定位下形成了主要的业务（活动）内容主要业务内容是否与其他组织存在混淆不清或冲突主要业务内容是否为所有成员充分理解和认同主要业务内容是否都在组织内部落实到了责任者组织手册（组织原则、方案、结构图、职位说明）不断培训讲解解决方法：37组织内部的组织结构和职责是否明确并为成员熟知组织内部职责分工是否合理（合适的人做合适的事，工作量是否饱满，是否与提高流程的运作效率相适应等）组织成员是否能够获得开展工作必须的合理授权是否具备实现组织职责的人员配置组织成员是否掌握良好的工

20、作方法并对 工作很投入组织的整体人才结构是否能够支撑组 织业务的需要是否建立和谐的组织文化分组织结构图和职位说明书严格选才不断培训善于激励解决方法：38是否针对组织的主要业务内容形成了有效的工作方法和流程工作方法和流程是否为组织所有成员理解和认可组织是否形成了例行的工作监控管理制度（组织和成员）组织的工作监控管理制度是否为成员熟知和认可组织是否形成了有效的考核和激励标准（组织和 成员）考核和激励标准是否为成员熟知和认可建立和优化不断培训贯彻落实解决方法：39是否形成有效的跨组织的工作流程和配合关系跨组织的工作流程是否为成员所熟知和认可组织是否为成员跨组织工作提供良好的支持上级组织在运作方向和工

21、作方法是否给予充分的指导工作需要上级组织提供的必要的资源支持能否及时获得上级组织对工作的决策是否富有效率注重沟通不断培训大团队解决方法：40人 员：不具备适当的素质承担新的角色。组织结构：阻碍决策制定、降低反应速度。流 程：和客户连接不紧密、产出低效。基础设施：过时、无效。领 导：不积极拥护组织变革。41作为一般原则，当组织结构不适合组织要求时，会出现下述特征：1.决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重。向低层的委托可能不足。另一种导致低质量决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。2.组织不能创造性地

22、对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致。组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。3.明显过多的冲突。组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是。在压力之下，为完成部门部门而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。缺乏足够的横向沟通机制。421、组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；2、不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出 许多独立的卫星组织；3、信息系统严格遵循权力系统，

23、决策链之外的信息封闭，问题丛生；4、有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责；5、参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一；6、直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的；7、对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改 结构以适应个人的能力；8、组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。（特定的时间、特定的业务块或转正 前的副职设置不在此列）43先从一个具体活动开始先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的常见设

24、计方法组织结构的有效运作组织结构的有效运作业界组织结构设计案例业界组织结构设计案例一种新型组织 - 学习型组织一种新型组织 - 学习型组织44先从一个具体活动开始先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作组织结构的有效运作业界组织结构设计案例业界组织结构设计案例一种新型组织 - 学习型组织一种新型组织 - 学习型组织45学习型的组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和成员的作用的一种理念和境界。（Kalahari Bushmen氏族的游牧社会）在学习型组织中，每个人都要

25、参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织就象一张网，组织的不同部分的创新和改进，都是为实现组织共同的愿景作贡献。领导：组织的战略方向成员：有效的生产要素领导：基本的战略指导成员：具备思考和行动的权力战略从服务于顾客的各个团队中产生传统的层级组织横向组织学习型组织46组织构建与组织运作组织构建与组织运作学习型 组织有头脑的领导共享的 信息新兴的 战略横向的 结构强势的 文化授权的 员工营造环境、设计组织、创造愿景、服务型上下层共同制定、与供应商、顾客、竞争对手的伙伴关系网络培训、授予决策的权力部门边界最小化，强调共同体、同情和关心他人上下层广泛交流，信息尽量开

26、放，电子化团队决策，部门界限减少，团队考核激励47组织构建与组织运作组织构建与组织运作组织内的问题都好解决，对避免和解决组织间的冲突有无良策？八种主要因素部门目标不一致部门价值观差异部门工作的依存资源的竞争权力的差别和变化环境变化或出现新问题国际工作文化差异激励和报酬系统冲突八大解决方法高层管理者权力限定的专门沟通横向整合对话和谈判第三方顾问成员轮换大团队目标并捆绑考核对团体培训48双双赢赢输输赢赢1、将冲突视为双方的问题2、追求共同的结果3、达成双方满意的协议4、公开诚恳准确地沟通5、避免引起对方防范心理的威胁6、开放自由地交流立场1、冲突非赢即输2、追求己方的结果3、强调对方顺从4、虚假误导性的沟通5、利用威胁迫使对方顺从6、封闭固守己方的立场49组织构建与组织运作组织构建与组织运作OrganizationRequirements组织要求IndividualCapabilities个人才能未来领导者的5大能力1、战略决策2、营建成功的团队3、沟通4、不断学习5、教练未来员工的5大能力1、以顾客为中心2、协作3、发起行动4、不断学习5、沟通Source From DDI 1998 Job/Role Competency Pratices Survey 50“分粥”的故事深圳市思捷达企业管理咨询有限公司