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1、建立战略性的薪酬体系ABC公司是一家创立于 1990年的民营企业，公司开发、生 产和销售各种电动助力车。2000年的销售额为5亿，有约3000名员工。公司员工的薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平，但是员 工对薪酬的不满情绪非常高-高达70%的员工认为公司现 行的薪酬体系没有能够达到奖勤罚懒的目的；因为薪酬问 题，很多员工要求在企业内部调动工作；工作员工的离职率 高达20% ;老板年底发放红包， 但是谁也不知道发放的原则 和依据如何建立基于企业发展战略、体现公平性和激励作用的薪酬 体系，使之成为企业持续发展强有力的支持和保障？这是摆 在ABC公司决策者面前的不可回避的问题。经过深入研究与分析，发
2、现该公司的现行薪酬体系存在的主要问题在于一一企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合，没有形成组织-员工利益共同体。员工普遍认为企业是老板的企业，自己干得再好也不能够得到相应的回报。现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础之上，公司详尽地规定 了各种各样的罚款措施，但是缺乏有效的绩效管理机制，员 工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报。组织内部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同业务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大，例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高由20% o针对现行薪酬体系的关键问题，公司决策层和咨询专家共同 确定了基本的问题解决思路1.系统建立组织的薪酬
3、总额控制模型，推行绩效管理程序, 建立员工收入与企业经营状况桂钩的管理体制。企业依据经营目标完成情况，核算和发放薪酬，奖年终红包纳入薪酬总额控制模型，作为季度、半年和年度的绩效工资，并且明确说明方方的原则和依据；建立企业、部门和员工的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬紧密桂钩，初步形成了组织-员工利益共同体；在评估员工、部门绩效时，采用简便易行的绩效计分卡，例如：绩效指标权重 5060708090100110120130140 备注销售额30%V回款额30%V客户满意度20%V销售费用20%V总分102逐步淡化简单的惩罚和罚款的方式，将薪酬发放方式转变为强调绩效改善的激励性方式，达到了激发员工努力
4、工作、提 升绩效水平的目的。2 .通过职位评估，建立公司内部一致的薪酬等级体系。经过公司高层和中层经理广泛深入地参与和研讨，依据以下 因素-知识技能、工作责任、问题解决、人际合作、工作环 境等，公平、客观、严格地评价职位的贡献和价值，并将公 司所有职位划分为 10个不同的等级，建立内部公平一致的 薪酬体系，能够保证同等贡献的职位获得相当的回报。3 .针对不同的职位系列，设计相应的薪酬结构和激励方式。依据职位的工作性质和产生的不同，划分不同的职位系列 生产职系、销售职系、研发职系、支持职系和管理职系。针 对不同职位系列，设计相应的薪酬结构，以体现对不同性质 工作的不同要求和激励方式，形成差异化的
5、激励措施和方 例如，对于销售职系，采用高风险、高回报的发放方式，以 强化对一线业务人员的激励和压力的双重作用；对于支持职 系，采用低风险、低回报的方式，以强化对支持类型人员的 保障作用。4 .设立总经理基金，作为公司统一的薪酬体系的补充。在建立新的薪酬体系时，虽然考虑了市场薪酬水平的因素，但是对于一些特殊的职位的薪酬水平仍然需要做由灵活性的调整；同时，对于做由特殊贡献的员工需要给予特殊的奖励，以更好地体现公司豉励员工提升绩效的期望-基于这两方面因素，设立总经理基金，予以灵活、适应性地处理，避免了薪酬体系的僵化。通过对现有薪酬体系的重新设计，有助于决策层控制薪酬总额和人力成本，解决了内部公平性和 外部竞争性的问题，同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力
建立战略性的薪酬体系
