战略牵引企业未来生存

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1、当前， 中国钢铁产业发展迅猛， 钢铁市场博弈正由竞争走向竞合， 再加之国内钢铁企业的结 构调整、资产重组、 产业优化升级进入了一个新的阶段， 国内钢铁企业将走向何方，正面临新的战略抉择。 以往的激烈竞争主要集中在对低端市场份额的争夺， 不是你死就是我活； 现在更多的是在高端市场上的竞合，彼此之间不仅互相学习、互相追赶， 而且互相促进、 互相合作、共存共赢。在市场竞争国际化， 国外大公司猛兽般地涌入的今天， 如何在竞合的市场环境下实现战略转型，以宝钢、首钢为代表的一批优秀国（本文来自博锐邓正红专栏）有钢铁企业，从构建和谐竞争环境出发，在战略定向上体现了高度的 “和而不同 ”。 “和 ”者，就是和

2、谐相处，联盟合作； “不同 ”者，就是从企业自身的资源状况和文化特质出发，走适合自己生存发展的战略之路。一、和而不同：适合的才是正确的“和 ” 是讲竞合的市场环境，需要企业共同维护。“不同” 则体现了企业的战略特色。宝钢和首钢是中国钢铁企业的典型代表， 一南一北，一少一老，在战略上具有鲜明的比对性。宝钢战略风格是站得高看得远，首钢战略风格则是扎得下走得稳。1 宝钢的外向型战略。宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。从1985 年 9 月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系， 实现了企业的快速成长， 生产经营取得了世人瞩目的成绩。现在宝钢是中国最具竞争力的

3、钢铁企业，年产钢能力 2000 万吨左右，赢利水平居世界领（本文来自博锐邓正红专栏）先地位，产品畅销国内外市场。 2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBE调升至“ BBB+”。 公司信用评级的前期展望均为 “稳定 ” 。 2005 年 7 月， 宝钢被 财富 杂志评为 2004年度世界 500 强企业第 309 位， 成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500 强的企业。应该说， 宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。 较之国内其他的老钢企 （如首钢） ，宝钢具有起点高、观念新、包袱小、 实力强等竞争优势。 宝钢未来的发展战略目标是成为世界 5

4、00 强的优秀企业， 钢铁主业综合竞争力进入世界前三名， 成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊（本文来自博锐邓正红专栏）重的、 “一业特强、适度相关多元化发展的世界一流跨国公司。 根据新一轮发展目标， 宝钢积极实施钢铁精品战略、 适度多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。在管理体制上加速推进一体化运作步伐，到 2010年实现一体化运作，直接进入国际资本市场，成为国际化、公众化公司。从环境、资源、文化的平衡来看，宝钢的战略具有国际化大视野，属于外向型战略。一是把握了未来竞争环境的变化趋势， 主要是专业化生存和合作化生存， 与之对应的就是钢铁精品战略和国际化经营战略。 二是体现了雄

5、厚的资源优势， 如第一阶段， 钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位， 建成中国最大、 最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、 新工艺、新材料研发基地。第二阶段，到 2010 年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。 其未来生存方向远远跳出了国内和地区竞争的圈子。 三是企业文化与企业战略融为一体， 从某种意义上， 宝钢的战略也体现了宝钢文化的精髓。宝钢企业文化（本文来自博锐邓正红专栏）主线是：严格苛求的精神，学习创新的道路， 争创一流的目标。 严格苛求是企业发展的基础， 严格苛求文化是一种实干和从严的文化， 是一种基本的态度取向。 学习创新是

6、企业发展的关键， 学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、 自主发展的文化， 是一种充满时代气息的开拓性文化。 争创一流是企业发展的动力， 争创一流文化是一种面向全球， 为民族复兴而追求卓越的文化， 是一种高层次的目标激励文化。诚信是宝钢基本价值观。2首钢的内涵型战略。首钢与宝钢相比，地域上一南一北， 年龄上一老一少，它们所处的环境都是共同的，但由于资源和文化因素的不同，首钢的未来生存发展则选择了内涵型战略。作为始建于1919 年，地处首都北京的大型企业集团，首钢当前正面临着压缩钢产量、转移生产能力， 实施战略性结构调整、深化改革、 安置大量富余人员的繁重任务，同时也面临着新的发展机遇。首钢集团

7、发展战略总体构想是： 做强做大核心产业钢铁业； 大力发展具有高新技术含量和竞 争能力的电子机电业、建筑业、服务业、矿产资源业等优势产业；提升拓展海外事业。每个 产业中要培育自己的核心业务（本文来自博锐邓正红专栏）、 核心能力， 有若干个具有优势产品的骨干企业， 形成海内外紧密结合， 互为促进的发展格局。 首钢集团销售收入和职工收入，到 2005 年要比 2000 翻一番，到 2010 年力争再翻一番，把首钢建设成为在钢铁业和综合经济实力方面处于国内一流水平的大型企业集团。与宝钢战略比对， 首钢的战略视野主要放在国内， 再加上向北京以外地区转移钢铁生产能力，首钢资源空间的流动，使首钢赢得了一次对

8、内部技术和产品结构进行再造升级的战略机遇，如在分步压缩和转移北京地区钢铁冶炼部分的生产能力的同时， 用高新技术和先进适用技术改造钢铁业，实现工艺升级、（本文来自博锐邓正红专栏）产品换代。继续加强环境治理，发展环保产业，为改善社会环境做贡献。同时，因为受资源和空间环境、特定的地域限制，还有企业八十多年历史所带来的员工思想观念、 思维方式的陈旧， 决定了首钢必须走一条以内涵型创新发展为主的战略生存之路。二、由远到近：战术因战略而不同企业战略确定以后， 就要按照既定的战略路线， 结合现在企业所处的环境、 资源存量和企业文化， 采取一个又一个灵活的战术措施， 一步一步地走下去， 直至企业未来生存的战略

9、目标。这个生存过程既是企业成长、 发展的过程， 也是企业根据环境变化， 运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程； 既是企业的战略生存， 也是企业的战术生存， 整个过程就是将企业战略与战术融为一体。1宝钢：从车间主任制调整为作业长制。宝钢为了实现钢铁精品战略和国际化经营战略目标， 将着力点放在大力推进公司体系和整合能力等软实力的建设上，特别强调规模发展、技术创新、体系能力建设和可持续发展4个重点。在产销研一体化、产品营销体系、战略供应链、重大专有技术和系统集成能力、技术质量一贯制管理、 工程建设管理 （本文来自博锐邓正红专栏） 体系等方面进一步拓展成长空间。发挥一体化协同效应，形成钢铁主业经

10、营管理 “一盘棋” ，推进企业文化一体化的融合，使企 业文化更好地转化为企业的凝聚力、向心力和软实力，物化为现实的生产力和核心竞争力， 使宝钢成为统一的市场竞争主体。如宝钢集团五钢公司开始把生产管理方式从车间主任制调整为作业长制。 在厂长之下， 按照工序流程设置作业长，其下是班组。调整之后，从前一个炉子要89个人，现在只要23个人。 宝钢集团旗下，除了已经采取作业长制的股份公司，其他公司都要进行调整，以便将来把钢铁主业（主要是不锈钢和特钢）并入股份公司。为此，宝钢股份增发股票，筹资280亿来支付此次收购。 从产 （本文来自博锐邓正红专栏）品结构来看，新增加的不锈钢和特钢都是高附加值的产品， 可

11、以极大改善宝钢股份现在的产品结构。 这也是宝钢精品钢战略的一部分。 随着新生产线的建立，宝钢已经逐步退出一般性钢材市场， 主攻汽车板、不锈钢等附加值高的产品。为了适应新的生产线，集团公司组织各种技能大赛和创新活动，以提高职工专业能力。从 2001 年 6 月起，承担不锈钢项目的一钢公司开展了为期 3 年的素质工程，以设备更新带动职工技能提高， 以教育培训提升职工学习能力， 而不断增加的岗位竞争和物质精神激励则把学习和工作很好地互动起来， 现在高级工比例从4提高到30以上。在最近的和韩国浦项制铁的对标中，宝钢在人力资源方面的 7 个指标上， 3 个超过对方， 4 个略有差距。以较低的人工成本，

12、加上一流的现场管理， 二者结合所带来的相对制造优势， 已成为宝钢新的成本优势。在实施国际化战略方面， 宝钢热轧卷已出口德国、 日本， 汽车板已登陆欧洲市场。 产品批量进入菲亚特、福特、开利、伊莱克斯、惠而浦、梅洛尼等国际知名汽车、家电企业。宝钢不断加大国际市场开拓力度， 在五大洲都设有贸易公司， 形成海外营销网络， 已建立经营钢材贸易、原材料采购、航运、采矿（本文来自博锐邓正红专栏）业务的海外公司 11 家。宝钢与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补，与新日铁、阿塞洛签订协议，合资建设世界顶级汽车板生产厂； 与全球最大的钢铁集团阿赛洛等世界钢铁巨头联姻， 合作建设激光拼焊项目；与日本住友等合资建

13、设一汽宝友激光拼焊生产线， 不仅有效地导入了先进的技术， 也通过合作进一步提高了在国际上的品牌知名度。宝钢实现从单纯的产品出口到对外直接投资， 第一个海外直接投资建设项目， 与巴西 CVRD合资组建钢厂已进入正式启动阶段， 将利用巴西低成本、 高品位铁矿， 建设板坯生产线，产量将达到每年370 万吨， 预计今后的产能将扩大到每年750 万吨。 宝钢技术已开始向国外输出， 向马来西亚MEGASTEEL 新建冷轧厂提供总体技术咨询、 向印度 ISPT 钢厂输出宝钢喷煤技术、 向俄罗斯马钢输出转炉顶底复吹技术、 向巴基斯坦钢厂输出炉前扒渣机等对外成套项目并正在交流实施中。 宝钢将以全面推进国际化经营

14、、 成为一流跨国公司为目标， 推动宝钢进入国际资本市场， 实现投融资的国际化和采购营销的全球化， 提升宝钢钢铁产品在全球市场的市场份额。2 首钢：开展 “五算清 ”“五精细 ”活动。作为具有 87 年历史的首钢，在长期的发展中逐步形成了自己的企业文化传统。但企业文化并不是一成不变的， 它是随着时代的发展而发展的。 不然， 像首钢这样一个特大型的国有企业， 计划经济体制下积淀的不合时宜的思维方式和思想观念， 就会像金属上的锈蚀一样， 成为改革创新发展的内在阻力。首 （本文来自博锐邓正红专栏）钢面临的新形势新任务对思想文化创新提出了新的要求， 既要继承和发扬首钢长期以来形成的优良传统， 又要坚持与

15、时俱进， 在解放思想中统一思想， 用先进的思维来解决面临的各种问题， 用先进的思想文化推动先进生产力的发展。在一个面临搬迁调整的大背景下， 面对激烈的市场竞争， 首钢根据全国钢铁行业面临严峻形势，寻求摆脱困境的出路，积极主动地适应市场的变化，眼睛向内、苦练内功，不断提高抵御市场风险的能力。提出了开展 “算清品种结构效益账、算清技术经济指标账、算清炉料结构账、算清节能降耗账、算清减（本文来自博锐邓正红专栏）少费用账，精心策划、精心安排、精密组织、精细管理、精确控制 ”的 “五算清 ”“五精细 ”活动， “双五 ”活动不仅是应对市场挑战降成本增效益的需要，更是为今后建设 “新世纪新首钢 ”打下良好

16、的基础。未来的首钢将定位于钢铁业的高端产品。大量数据的比较和先进目标的对照表明， “双五 ”活动是首钢保障战略调整的顺利进行的助推器。 通过 “双五 ” ， 首钢职工普遍感到视野开阔了，和兄弟企业的差距找准了，目标更加明晰了；而首钢各级领导班子则认为， “双五 ”增加了职工的凝聚力，企业潜力被不断挖掘出来，各项经营方针得以贯彻落实，管理水平明显提高，许多过去想都不敢想的事情正在一步步变为现实， 企业正在发生着前所未有的巨变。 主要经济指标不断攀升，节能降耗取（本文来自博锐邓正红专栏）得新突破， 炼钢生产实现负能炼钢， 位居全国主要大钢厂的前列， 特别是 2006 年 1 至 10 月份， 首钢

17、北京地区生产成本降低率突破 4%， 制造成本（生产成本和原燃料采购成本）累计降低额达到 13.09 亿元， 比上年同期降低 7.61% ，管理费用累计比计划降低2223 万元。首钢一年前提出的主要经济技术指标进入全国同行业前八、前五、前三的目标在时隔一年后，这一标准已经被前五、前三、第一所取代。从 “三、五、八”到 “一、三、五 ”，首钢的经营管理开始向精细化、规范化、最优化和系统化升级。三、共同趋势：战略合作联盟最近， 世界第一大钢铁集团米塔尔成功收购了钢铁业老二阿塞洛， 加速了世界钢铁行业格局的变化。两者合并后年产量将达1.1 亿吨，让其他钢铁巨头个个自危。在全球并购风起云涌的当下， 面对

18、国内钢铁企业的加速 （本文来自博锐邓正红专栏） 追赶和国外钢铁企业的重组渗透，如何壮大自身并防止恶意收购，已成为摆在国内钢铁企业面前的重要课题。1 宝钢的国际合作。在日益严峻的国际化环境下， 宝钢的压力， 一方面是在国际钢铁巨头兼并如火如荼之际， 自己却在国内钢铁企业的兼并重组中频遭阻力； 另一方面， 宝钢目前正面临高端技术短缺的尴尬， 而国外钢企已经不像以前愿意出售先进技术和设备， 因为宝钢已经成为他们的强劲对手。基于未来发展的长远考量，2006 年 12 月 1 日，上海宝钢集团主动出招，与日本新日铁钢铁公司的高层在东京举行会谈， 讨论宝钢提出建立资本合作关系的提议。 此前， 宝钢明确表示

19、，希望日本新日铁公司向宝钢出资， 包括与新日铁已经建立资本合作关系的韩国最大钢铁公司浦项制铁，提议三家公司积极考虑相互持股。宝钢此次向日韩两大钢企提出资本合作动议， 意在实现亚洲钢铁市场的竞合， 共同抵御可能的恶意收购。由于互为股东，成为共同的行动人， 双方的竞争关系就多了沟通的平台， 至少在目标市场划分上、原材料采购上（本文来自博锐邓正红专栏），可以减少过度竞争，股东之间可以相互协商， 尽量达到双赢。 这是国内最大钢铁集团首次向海外钢铁企业明确伸出 “橄榄枝” ，借境外上市之机，向亚洲前两强钢铁企业敞开自己的大门。此项建议的提出，标志 着宝钢国际化经营战略进入一个新的实施阶段。2首钢的国内合

20、作。2006 年 3 月 12 日， 位居我国十大钢铁之列的华北两大钢铁企业 首钢集团和唐钢集团，在北京举行战略合作协议签订仪式，双方迈出了战略合作的关键一步。华北地区是我国钢铁原燃料资源富集区， 双方共同参与投资建设的曹妃甸大型深水码头， 具有连接国际大型原料资源方的（本文来自博锐邓正红专栏）天然优势，已于2006 年初正式接船卸货。以此为依托，两大钢铁企业共同投资建设的具有21 世纪先进水平的首钢京唐钢铁联合有限责任公司已进入实质性运作阶段。 双方商定， 以此作为战略合作的核心， 抢抓机遇， 全力以赴， 加快前期筹备和项目建设， 共同探索具有中国钢铁企业特色的联合发展之路，提高两大企业在国内外钢铁市场的综合竞争力。