七大浪费实战案例（消除企业中的浪费）

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1、更多IE/精益 推行改善免费资料下载请进： 燕赵才子 消除企业中的七大浪费 实战案例 在精益生产中，我们把“客户愿意为之付钱的活动”，称之为有价值的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂，举目望去遍地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产实际上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现场改善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。 那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。 我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任何不能给客

2、户带来价值的活动都是浪费”，生产线上堆积如山的物料和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返工等都是常见的浪费现象。我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总结就是TIMWOODS：T- Transportation-搬运的浪费I - Inventory-库存的浪费M-Motion- 动作的浪费W-Waiting-等待的浪费O-Over production-过量生产的浪费O-Over process-重复处理的浪费D-Dfects-不良品的浪费 下面我们就来展开介绍这七大浪费。搬运（Transportation）的浪费 搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的

3、搬运、走动等浪費包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价值的动作,若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪費。我们在企业中经常看到这样的搬运动作：- 找到、拿起、移动，用手放- 从手推车移到货板- 从货仓到工厂- 从工厂到生产线- 从生产线到机械化车间- 从机械化车间到操作工位以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费，在反复搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会造成我们面积和空间的浪费 要消除搬运的浪费，我们必须知道是什么原因导致搬运的发生：1不合理的工厂布局：物流设计；设备局限；工作地布局

4、；前后工序分离；2设计的兼容性：业务扩充新增工序或设备，设备或物料变换不适合，前景不明未作整体规划。针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施：1合理化布局。a辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序；b充分探讨供应各工序零部件的方法；c研究空卡板包装箱夹具的返回方法；d沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所；e不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序；f确保设备的保养与修理所需空间；g生产线的形状受到产品和场地的制约可从安装零部件供应管理方面考虑采用最为合适的形状。2搬运手段合理化a搬运作业遵循原则：机械化原则、自动化原则、标准化原则、均衡原则、及时原则、直线原则、安全第一原则；b

5、搬运方法：传送带、定量搬运和定时搬运、搬运工具的合理化；c现场布置。案例一：F公司是一家制造充电器的世界500强跨国企业，在某个系列产品的生产线上，有一个老化测试的工序，老化测试房离生产线有20米。该工序有3个员工，一个在线将装配好的充电器放入料箱中，另外两个负责将装满充电器的料箱运到老化架旁，然后将充电器插到老化架上，插满后推入老化房。老化测试完后再将充电器依次拔下放入料箱中，最后再推回生产线。我们在辅导该厂精益生产的过程中发现了这个来自搬运的浪费，重新调整了该工序，将老化架直接移到生产线旁边，下线的成品直接插入老化架中。插满后推入老化房中测试，老化测试完成后直接将老化架推上生产线在线依次拆

6、下继续生产。完成这次改善后，一条线减少了一个操作员、10个物料箱，因为这个系列产品白夜班共有20条生产线，所以最终节省了20个操作员和200个物料箱，为工厂一年节约成本5万美金。案例二：B公司是一家2000多人的电子产品制造厂，在生产电子琴的生产线，有一个包装工位是瓶颈工位，每个小时只能生产50台电子琴。 在辅导过程中，我们发现这个工位的操作员每次都要走动去拿包装物料，并且还要拆包装，这个动作就需要十几秒。我们设计了一个工装如上图，直接把物料放在工位的前上方，取消走动。在完成改善后，这个工位不再是瓶颈了，效率提升了10%，每小时可以生产55台电子琴。库存（Inventory）的浪费 库存指除单

7、件流动产品以外所有的物料、半成品、成品。企业中常见的库存：原材料、零部件、半成品、成品、在制品、辅助材料、在途品。我们经常说库存是万恶之源，就是因为库存积压资金，占用面积，库存就是浪费。但是大部分工厂里的中基层管理人员实际上并不讨厌库存，甚至相当喜欢库存。因为库存，可以帮他们掩盖管理中的问题，就像海水高了，可以覆盖冰山、礁石，无论你是多不称职的船长，大部分时间照样可以安全行使。 我们来看看库存会给企业带来哪些危害：额外的搬运储存成本；造成空间浪费；资金占用（利息及回报损失）；物料价值衰减；造成呆料废料；造成先进先出作业困难；掩盖问题，造成假象；增加保管费用；面临过时的市场风险 让我们来看看这些

8、库存形成的原因：过量生产的结果；以防万一的逻辑；生产线工作站位不平衡；生产计划不平衡；供应商不可靠导致；习惯成自然；设备状态良好，所以连续生产 知道了“万恶之源”是如何形成的，我们就要开药方了，只有做到真正的对症下药，我们才能彻底消灭“万恶之源”。消除库存的措施包括：根据客户需求生产；建立KANBAN拉动系统；运用合理的IE手法优化生产线，提高平衡率；平衡生产计划；停止不必要的库存生产计划；消除库存储存空间；库存警示法；JIT(及时化生产)、VMI(供应商管理库存)方法的导入. 下面，我们分享几个通过IE调整线平衡、通过导入JIT管理模式、按需求生产消除库存的案例。案例一： 某电子厂是一家大型

9、的民营企业，他们有一条生产线是专门为日本三洋生产电路板的。我们在辅导的过程中发现，三洋生产线积压了大量的库存。该生产线一天生产1800块PCB板，但是半成品库存也积压了1800片。由于每天都积压，我们在生产线上看到的已经是积压了10多天2万多片库存。是什么原因造成的呢？经过观察和分析，我们发现了两个问题：1三洋线生产三洋功率板的节拍时间为20S，而FQC测试时间为40S（三洋板为全检），所以本线体的测试根本不能满足生产，影响产品下线和入库，造成大量的在制品积压。2三洋测试人员在成品检验室里进行操作，这样需多搬运两次产品，且占用成品检验室2块栈板空间。 于是，我们建议重新规划安排工位，提高线平衡

10、，改良三洋线后段测试工装，并将成品检验室的测试设备和人员调整到线上进行测试。 经过改善后，我们发现，库存消失了，而且效率提升了100%，由原来的每小时90片提升到每小时180片。案例二： 某电子厂是一家大型的PCB板生产厂家，库存一直是老板最为头痛的问题。于是他们决定请我公司辅导推行精益生产改善。 在生产现场，由于是按照工单来领料，所以堆积了80000多套物料库存。于是我们建议建立一个JIT的现场，实施物料配送模式，按时按量将物料配送到生产线上，既能减少库存又能提高效率。 如上图，在实施了JIT管理模式后，库存由原来的80000多套减少到4000套。真正的实现了无纸化的现场。案例三： A公司是

11、一家大规模生产浴卫产品的企业，库存一直是总经理陈总无法解决的问题，尤其是一些贵重的物料，如玻璃、铝材堆满了整个车间。 针对这种现状我们提出了按照生产需求采购物料，并且严格按照生产计划领取物料的方法来控制库存。 我们要谨记，在对待库存浪费时要牢记库存的3不原则：1、不大批量生产；2、不大批量搬运；3、不大批量采购。动作（Motion）的浪费 动作的浪费指生产操作动作上的不合理导致的时间浪费,如:生产作业时调整位置翻转产品取放工具物料等不必要的动作浪费.企业中常见得12种动作浪费:1.两手空闲的浪费2.单手空闲的浪费3.作业动作停顿的浪费4.作业动作太大的浪费5.拿取动作交替的浪费6.步行的浪费7

12、.转身角度太大的浪费8.动作之间配合不好的浪费9.不了解作业技巧的浪费10.伸背动作的浪费11.弯腰动作的浪费12.重复动作的浪费 想不到这些习以为常的动作居然是浪费吧，的确，很多企业往往忽视了动作的浪费，认为它们只是弯个腰、转个身而已，影响不大。我们来做一道并不复杂的计算题：假设工厂共有工人1000人，不算加班每月工作21天，一个工人的劳动力成本是1500元/月，一小时生产100个产品，在一小时中至少要弯腰或者转身100次，每次弯腰或转身需要5秒，计算的结果是，一个月下来，因一个动作的浪费导致工厂2万多元的损失！如果我们知道由于动作浪费至少带给企业10%以上的效率损失，我们还会熟视无睹吗？

13、现在，我们来看看这些浪费是怎样产生的：操作不经济：动作不精简;动作多余；设计不合理：可同时完成但未同时；不必要但被增加；可同规格但不同；未考虑调整/转换/取放；物料需要翻找，等等。针对产生动作浪费的原因，我们采取以下改善措施：按动作经济原则设计并标准化；制定Check list发现并消除。只要我们遵照动作经济的22个原则，就一定会消除一切动作的浪费。所谓动作经济的22原则指的是：有关人体动作方面：1、双手应同时开始并同时完成其动作；2、除规定时间外,双手不应同时空闲；3、双臂之动作应对称,方向并同时作业； 4、手之动作应用最低等级而能得到满意结果者为；5、物体之动作量应尽可能利用,但如需肌力制

14、止时,则应将其减至最小度； 6、连续之曲线运动,较含有方向突变之直线运动为佳； 7、弹道式之运动,较受限制之运动轻快确定；8、动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发 有关工具设备方面：1、工具物料应放于固定处；2、工具物料及装置应布置于工作者之前面近处；3、零件物料之供给,应利用其重量堕至工作者手边；4、堕送方法应尽可能利用之；5、工具物料应依照最佳之工作顺序排列；6、应有适当之照明设备,使视觉满意舒适；7、工作台及椅之高度,应使工作者坐立适宜；8、工作椅式样及高度,应可使工作者保持良好的姿势； 有关场所布置方面：1、尽量解除手之工作,而以夹具或足踏工具代替之； 2、可能时,

15、应将两种工具合并为；3、工具物料应尽可能预放在工作位置；4、手指分别工作时,其各个负荷按照其本能,予以分配；5、手柄之设计,应尽可能使与手之接触面积增大；6、机器上杠杆,十字杠及手轮之位置,应能使工作者极少变动其姿势,且能利用机械之最大能力。 下面，与大家分享几个利用动作经济原则进行现场改善的案例。案例一：消除弯腰、转身动作浪费。在我们辅导过的企业中，无论是民营还是外资甚至是世界500强企业都普遍存在着这种很简单的动作浪费，需要我们利用动作经济原则予以消除。案例二：易于操作。等待（Waiting）的浪费 等待的浪费指等待人、材料、设备、信息等，即非满负荷的浪费。 在生活中随处可见等待的浪费，看

16、医生要等待，去银行取钱要等待，去餐馆吃饭要等待，超市买单要等待这些等待让我们烦躁不堪，因为不能及时看病让我们身体难受，不能及时取钱会耽误我们办事，不能及时吃到可口的饭菜让我们的胃备受折磨，不能及时买单让我们不能尽快的享受我们购买的物品总之，这些等待让我们吃尽了苦头。 企业也充斥着各种各样的等待，我们把它们分为两个大类：一、来自管理的等待1等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。2等待下级的汇报。任务虽已布

17、置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。3等待对方的回复。我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。4等待生产现场的联系。职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。二、来自生产现场的等待1生产线转线要等待；2

18、缺料要等待；3生产线不平衡要等待；4生产通知单或设计图纸未能及时送到要等待；5机器设备发生故障要等待；6开会等非正常生产因素过多要等待；7共同作业时，劳逸不均衡要等待。 毫无疑问，这些随处可见的等待浪费也让我们头疼万分，给企业带来了巨大的损失。我们可以通过管理的手段和技术的手段消除这两大类等待。一 消除来自管理的等待这类等待的存在主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，根据不同企业的文化氛围需要不同的解决手段。比如，我们可以通过激励员工去消除等待的浪费；可以针对计划、组织、控制和考核各个环节加强管理，解决问题。二 消除来自生产现场的等待我们可能通过精益生产的工具和

19、方法来消除来自生产现场的等待：1单元化的生产方式；2生产线平衡法；3人机工作分离；4全员生产性维护(TPM)；5切换的改善；6嫁动率的持续提升。案例一：通过员工激励，辅以快速换模工具消除等待的浪费。A公司是我们辅导客户，在精益生产实施过程中总经理要求必须在1个月内降低配件工厂的总换模时间50%。我们在机器旁边设立一块布告栏，将目前的换模时间（3月份为5小时）画在图上，然后，再画上目标直线值（4月份为2.5小时），将两点连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。为帮助作业人员达成目标，给予他们特别的培训和训练。请见下图： 持续几周之后，图上的实际换模时

20、间开始沿着目标直线走，最终总换模时间只需要1.5小时。我们通过设立公告栏这种方式，让作业员对目标有清晰的认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标。无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常发生了，然后采取行动，避免再次发生这样的错误。数字本身并不足以激励员工，但当它作为目标值并且公示出来后，就成为了一种激励，员工从中获得了成就感。案例二：通过生产线平衡消除等待的浪费。 B公司是一家大型的制鞋民营企业，在辅导的过程中我们发现，在成品生产线上有一个很有意思的现象，线上的操作工闲的闲死，忙的忙死。初步分析，导致这种情形发生的主要原因是生产线不平衡，于是我们在当天对IE和班组长进行了一

21、次关于生产效率的培训，重点是七大浪费和生产线平衡法的培训，并在培训完成后给他们布置了相应的任务。 10天后，他们取得了巨大的成绩，在减少了两个人的情况下，效率提升了10%，平衡率提升了15%。案例三：通过人机分离消除等待的浪费。 C公司是一家五金加工公司，有很多的小型冲压设备，但是设备的利用率很低，不到15%，设备闲置等待时间过多。（看下图） 经过观察和分析，我们决定压缩周期时间，提高设备利用率。过量生产（Over-Production）的浪费 过量生产的浪费指的是先于下个工序或客户实际需求而生产的产品。浪费最主要的根源是过量生产，它意味着上游工序生产比下一道工序所需求得更多、更快。 过量生产

22、危害很大，它会造成：设备及用电、气、油等能源的增加；放置地,仓库空间增加；利率负担增加；多余的作业时间,管理工时；搬运的增加；增加不良品的风险等。过量生产不仅仅导致多余库存所积压的资金，更造成其他类型的浪费。我们说过量生产是七大浪费中最严重的浪费，是我们最迫切要消除的浪费。在生产中，同样时间内，生产越多的不需要的产品越是浪费，我们称之为假效率；只有建立在市场每日的需要基数上,以最少的人力来生产出需要的量才是真正的生产效率。 是什么原因造成了这种最大的浪费呢？过量计划：信息不准，计划错误，计划失当，信息传递不畅，制程反应速度慢；前工序过量投入:工时不平衡；看板信息错误；不是一个流作业；工作纪律等

23、。 精益生产对付过量生产有非常有效的方法和工具，辅以信息技术，可以有效地消除过量生产浪费，具体措施有：1计算机信息集成控制；准确掌控不良(报废)率；制定宽放标准和计划校正机制；缩短交付周期(CT批量)。2生产线平衡；制定单次传送量标准；一个流作业；作业要求。3严格按客户需求生产。4使生产设计流速=客户需求节拍时间（TAKT）。5建立需求拉动系统案例一：流水化作业，实现一个流生产。 我们在2006年辅导过一家大型陶瓷制造企业，在实施精益生产改善前，生产线以小组为单位在地上作业，工序设计不清晰，车间摆满了的物料，对产品不熟悉的人很容易陷入物料的海洋。为改善这种状况，我们设计了一条生产线，让所有的产

24、品都上线生产，流水化作业，实现单件流的生产模式。见下表。案例二：严格按客户需求生产。 某世界500强企业，因为担心完不成客户订单提前加班加点生产，造成大量的库存堆积，最后因为客户临时改变一个物料而造成前面完成的成品全部返工，给企业带来了巨大的损失。根据精益生产“按客户需求生产”的原则，我们对PMC进行了重新整合，并和客户沟通，将每月的订单进行重新的分类和定量，每月严格按照客户的需求生产，最终解决此类问题。 由此可见，我们需要使一道工序仅在下一道工序需要时才进行生产，将所有的工序从最终顾客回溯到原材料串连起来，形成没有迂回的流程，这样才可以消除过量生产，得到最短的生产周期、最高的质量和最低的成本

25、。重复处理（Over-Process）的浪费 重复处理的浪费指内、外部客户需求以外的多余操作、处理，包括品质过剩、检查过剩、加工过剩、设计过剩等。重复处理会给企业带来以下方面的影响：需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电气油等能源浪费；管理工时的增加；不能促进改善等等。 要消除重复处理，我们必须对产生它的原因进行分析，原因主要有：对客户的要求、规格不清楚；工作方法不一致，标准化程度差；沟通渠道不流畅；多余的批准、承认程序其实，我们只要多问自己下列问题，就可以帮助我们避免产生重复处理的浪费：能否去除次零件的全部或部分？能否把公差放宽？能否改用通用件或标准件？能否改善材料的回收率？能否改变生产方法

26、？能否把检验省略掉？供应商是否适当？是否确实了解客戶的需求？ 我们可用精益生产的工具来解决重复生产问题，比如科学的生产工位自检，防错防呆（JIKODA，POKA YOKE）。案例一：用科学的生产工位自检消除重复处理。 在辅导前面提到过的浴卫制造客户时，我们发现了一个问题，这家企业主要生产出口产品，对品质的要求很高。因此，品质部要求生产部门在制造过程中要自检，但是我们在观察生产线的时候发现，生产部并没有做自检的动作，至少是没有自检纪录，结果很多品质不良的产品被生产出来，需要大面积的返工。针对这种情况，我们提出生产部门必须完成自检动作，要由QC严格监控把关，并且要有自检纪录。案例二：采用防错法避免

27、重复处理浪费。 我们在辅导一家五金制造企业时，发现他们的品质不良率高达40%。为什么会有如此高的不良？我们在车间发现，很多的设备操作没有标准化，不同的人操作同样的设备方法不一致。因此，我们建议在加强培训的同时把标准化的作业指导流程写在指导板上，直接悬挂在设备旁边，以便操作员随时都可以看到（见下图）。让不同的人使用相同的方法操作，大大地降低了产品不良率。不良品（Defects）的浪费不良品的浪费指：生产过程中，因来料或制程不良造成的各种损失，需进行处置的时间、人力和物力的浪费。不良品会导致：产品报废；降价处理；材料损失；出货延误取消订单；工时损失；信誉下降，等。究竟是什么原因造成了这些不良呢？1

28、、设计不良-参数不匹配，可制造性差不相容；2、工艺设计不合理-工艺设计缺陷,检验手段局限；3、制造階段的管理影响产品品质-环线频繁,操作不标准,员工熟练度不高。4、使用不合格的零部件产生的品质问题-控制不力,供应商来料品质检验遗漏,对不良缺乏认识。5、对已发生的不良处理不当-处理方法不当,原因追查不彻底,制程能力未提高。针对产生不良的原因，我们采取以下措施：1、作业管理标准作业指导书,标准作业,标准持有,教育训练；2、全面品质管理(TQM)；3、品管统计手法(SQC)；4、品管圈(QCC)活动；5、异常管理(看板管理)；6、斩首示众；7、首件检查；8、不制造不良的检查-源流检查；自主检查；全数

29、检查；9、防错防呆法。 精益顾问在帮助客户消除不良方面有不少成功的经验。A公司是一家大型的民营企业，我们在辅导过程中发现他们对产品缺乏过程监控，因此不良率很高。于是我们建议开展QCC活动，全员参与找出生产过程中的改善点。如下例： 在分析出了原因之后，QCC小组迅速制定了改善措施并予以实施。 同时在工厂实施异常管理/Kanban管理。通过有效地利用看板，可以将它作为生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送；可以将它作为“目视管理”的工具，提高管理的绩效；可以将之作为改善的工具，不断提高品质的水平。 由于有了Kanban，每个人都清楚每个时段发生了什么问题。并且有相应的部门及时的处理，因此，

30、不良率大幅度降低。明显的得到了改善。 精益生产有很好的工具和方法帮助我们消除浪费，比如流程法、价值流分析法（Value Stream Mapping，这是现在欧美公司最热衷的精益生产方法）、看板管理、系统工程法等，以及我们熟悉的5S现场管理。我们在具体介绍七大浪费的过程中已经涉及这些方法和工具，更详细的介绍请参见其他智尊精益顾问文章。 精益生产的终极目标是：“零”延误100%准时交付；“零”设置没有生产设置时间；“零”异常没有异常停产时间；“零”库存没有库存，包括WIP（在线库存），原物料及成品；“零”作业浪费员工作业都是有价值的活动；“零”不良没有质量缺陷，没有质量投诉；“零”事故没有安全事故。彻底消除七大浪费，将是企业永远追求的目标。更多IE/精益 推行改善案例免费资料下载请进： 燕赵才子