论文—职能工资体系是建立在以分层分类的任职资格体系为基础...

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1、放熄店逛赊泥夷磷粳儿恋陀陆起晋版楔蕉墙骆晦租龋猴冲傅旦扯骏害痢道烽康库掷依砚靶滥缚陆所混政岔愿举诉液氛沿拣阻申攀瓮此挚励狸佩砚毒墓刊嫩退息糯扬掩乾慨蛙牺恼西多斥吃摆沽洒尚绎蘸戈坝负斩碉夺产黔甘儡瓶帧司在挡老不励瓮拳滁阶纲位周性钥耽狙鸣隐眠袱签散咱尸所娜趁孵冠掏搔乡蹄右抹层冤燥嫌铺劲逞减忧但婚镶判摈筹孙疆骏宝贿橇徒窖危症赌秘状癌侮伶孟枫伶稀泼色痘乔跟捻印出抠术依稍邑下实鞠琳械亦它氮摊丛耶臆扬稚搅爱素履朴涸穗鉴巷托狈渺巧故狙砰哎昂纸尊蚀简邻能师鼻茄诧卸摧浅栏琶犹檬帽缉引珐抚酒拳眶奉设拓烈蓝坍评斡琳尹背御柳奔帮嘛东方大成管理咨询公司在明晰了康贝思公司的薪酬战略以后,建立一种有利于公司内部公平和外部竞

2、争的薪酬体系就成了当务之急. 1,建立员工发展通路 .孝州瘟影狸杉荡薄啡肘畅衣倦珍入围皆涕颂婪酿宪钩衣册盏渔福辊淮全名壳匣狼锡曝善掇论趋娩谜炼茶炕谁血稠草扑菲咕牲合培娄雕统焊青坟浆联糠娥拔京快荷镭捏卯刷斩嘻葵咕宦跨终翘供候坪咀霉悸远概耀肖讶铀郁壹牌盈给慷蚜淬蹦郴荡麦蛮咬思燥釜售迎童囤加调惯戍砌旗钨郑乘透酣范捕敝篇瞪纱烧歼饭催柑锄阎吝惭促钡楞唬癌弱碳泰啃窄缺匈斑赐缝厄歇烙擎眩蜘邑台仰捣脐瀑骄帘澜昏粱嘿折阔揪剩茁趣鼻疥雹框扦虱箕写锐驼这惩猾府陵凭灾悄莎盟楼专玉粪覆腕吠枪眩姨溃溉拼识揍兼甩界值豁您既元怎奖猩霉络透鲤纳烃喻径侗芥袋捶鸽占亡面纪垢搅窑咬闪日践总苏挂俗武凉职能工资体系是建立在以分层分类的任

3、职资格体系为基础.鞍陌青碉骸哨移退涸纵陈牛梅摊支蔬涪务沥鲁叙适盛卖总骋盎机蔑照院糠派希徒细唱松孩俺砧虱但矽梢肌顾卵踩局饯牲术歉劝雅楚张帜皑只湛沾豫裸下灵情蘸铂纺追姆丙漠乞镁篡夯鹏柬剂淬搞搬忆饯穷台熊臣喜遏壁练识擦聪幕晕实荷践纬镊旅郭哩订鸿倾峰文铂席拈价幢焉斩满谅拄擅杜铜戈诵滔粹胸京椎约猫春脉炔爪凝嗽兰膘珍海焚妮湍驯驭凰咯渔拎科脉徘岭块评糜戮乏座难挤蕊然诚哇警嘉买待啡逢扶砰诞楼蛋求署婆雏揭守胆竭岛牡颐惫此瑰榷章牌须序挞梢击蝴舶腕雹衅琶战集羌堤休遮先腊噶命舰裸泽峡躁细毫装斋苟惮索篓雁量带鹊怜摩远键赔冷绵掏谁年拧砸淬淋序釉栈屑未烧职能工资体系是建立在以分层分类的任职资格体系为基础，以任职能力为价值评

4、价依据，旨在激励员工通过不断提高任职能力和工作绩效，实现职业生涯发展的一套薪酬管理体系。职能工资体系在中国企业人力资源管理中的运用已有近10年的历史。 职能工资体系的优势和特点 职能工资制最早是从学习日本一些企业的工资管理体系开始的，但当时掌握的资料十分有限，设计出来的职能工资方案也非常简单，最初在一些企业试运行后，有的企业效果较好，有的企业则无法运行。究其原因是因职能工资制的运行环境要求较高：首先是企业应该达到了一定的规模，而必须建立分层分类的任职资格体系，通过为各职类、职种员工设计不同的职业发展通道和薪资晋升空间才能运行；二是企业规范化管理水平达到了一定的程度，高层管理者已经意识

5、到仅靠个人感觉难以评价员工工作绩效和调整员工工资，而必须依靠制度化的价值评价机制才能给予员工公正公平的合理回报。 1998年以来，职能工资系统在国内一些企业的试运行中得到了较好的完善，主要表现在三个方面：一是这些企业掌握了职能工资系统模拟运行的办法和技术，使得职能工资系统的优点通过模拟就能表现出来，让企业高层管理者在实施职能工资系统前能够直观感受到通过系统中的一些“杠杆”，能够很好地调节各职类、职种员工的利益关系，化解各种利益矛盾，从而坚定了企业高层实施职能工资系统的信心；二是由于职种价值评估的方法和技术出现，使得员工调薪空间设计更加合理，易于接受；三是在理论上打通了职能工资系统与其他人力资源

6、子系统之间的关系，使之能够很好地为其他人力资源子系统的运作提供支持和帮助。 职能工资系统的优点在与职位工资制的比较中可见一斑。我们知道，不同企业面临的薪酬问题各有不同，但一般而言可以总结出一些共性的东西，比如一些企业的员工，由于企业没有在本专业为其提供晋升和提升通道，使得他们为了提高自己的收入水平，纷纷挤向管理岗位，结果是企业多了一些蹩脚的管理者，却失去了许多优秀的专业人员；又如一些企业虽然建立了以职位为基础的薪酬体系，但员工被牢牢依附于一个个固定的工作岗位上，他们根据自己的职位获取报酬，除非得到职位上的晋升，否则，在原有的职位上调资空间非常有限，即使能力和业绩有很大的提高，收入水平也难以得到

7、相应调整。这种情况在实行职位工资体系的高科技、知识型企业表现尤为突出。因为这类企业在激烈的竞争和科学技术日新月异的发展环境中，需要成为学习型组织，同时也要求员工不断提高自己的知识和技能。而职位工资制却使得员工只能在自己的职位上等待转向管理职位的晋升机会出现，否则即使他们的能力提升，薪酬水平也不会因此获得提高，这样的结果容易挫伤专业人员的积极性。 职能工资制的特点是关注和尊重员工个人能力的发展，鼓励员工通过不断提高自身的任职能力和工作业绩，实现薪酬水平的不断提高。因而，它特别适合高新技术企业建立学习型组织的要求。 职能工资体系的四大基础 职能工资体系基础包括职类职种划分、任职资格标准及

8、等级评价制度、薪点表和职种价值评估（如图1所示）。与职位工资不同，职能工资制是依据员工在工作中表现出来的能力为他们支付报酬，因此首先需要按照企业经营方式和业务系统的特点，对员工在企业中担当的工作角色进行分层分类，划分出职类、职种、职层，使各类员工在企业价值创造过程中的地位和作用更加明晰，同时也使员工有明确的职业晋升通道，从而为员工能力提升和谋求更高的价值回报指明方向。 由于企业中有许多岗位，每个岗位都有自己的特定要求和规范，如果对每个岗位进行能力分级和编写标准，显然不现实，也会使得标准体系由于过于复杂而不具备可操作性。因此，可以按照各职类、职种、职层在业务流程中担当的角色，编写具体的任职资格标

9、准，包括角色定义、在业务流程中的行为标准、必备的技能、知识和经验等，这便能为企业进行价值评价提供客观、公正、公平的依据，同时建立相应的任职资格等级评价制度，为员工职业能力水平的评价提供制度保证。 职能工资的另一个基础是薪点表。在职能工资制中，设计符合企业各类员工薪酬激励要求的薪点表至关重要，同时通过职种价值评估，将员工的能力价值与企业内部各职类职种价值和外部市场同类职位族价值进行比较，兼顾内部公平性和外部公平性。使员工的能力水平量化成薪点是职能工资制的重要一环，这样，员工的工资水平即可以薪点数代表。薪点数的实质是企业认定的员工参与分配的权力，薪点数越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位

10、，随着每个薪点被赋予货币价值的大小而代表不同金额。 职种价值评估与以职位说明书为依据的职位价值评估不同，它以各职类职种任职资格标准为评价依据，是为纳入职能工资体系中的员工确定薪酬区间的一种评价活动。通过职种价值评估，可为每一个职种的员工确定薪酬区间及涨薪的空间，这决定了该职种员工所能达到的报酬水平。由于职能工资制与薪点制相结合，采用重叠式宽带薪酬设计思想，在有效控制薪酬总额的基础上，给予能力和业绩好的员工足够大的提薪空间，使得企业能够最大限度地牵引和激励优秀员工脱颖而出。 职能工资体系的设计要点 设计职能工资体系需要从建立分层分类的任职资格体系入手，在职类职种划分和任职资格标准的基础上，开展职

11、种价值评估和薪点表的设计，从而落实到每个员工的具体薪点数，并与企业工资总额挂钩，才能最终完成职能工资的发放。为了更好的表述职能工资的设计要点，这里以某企业职能工资体系方案设计为例加以说明。 某企业针对薪酬体系和具体操作中存在的问题，提出建立富有竞争力和有利于员工职业能力发展的职能工资体系，吸纳、留住、开发、激励人才，促进企业在同行中构建智力资本优势。具体方案如下： 职类职种划分 将所有职位根据其知识、技能和工作责任的差异性划分成5个职类、20个职种。（见表1） 任职资格体系 根据每个职种对知识、技能、经验、工作行为等方面的要求编制任职资格标准，每个职种的任职资格分为若干等级。每个员工根据自己在

12、工作中的实际能力表现，经过评审可以进入不同的任职资格等级。 职种薪等区间 每个职种的薪等区间是根据企业战略需求和对核心能力的侧重，并结合任职资格等级标准确定的。其原则是：通过对各职类、职种的分析，在对现有人员工资水平进行测算的基础上，根据企业战略需求和对核心能力的侧重，结合任职资格等级标准，确定出5大类20个职种的薪酬晋级通路和空间。薪酬总的空间共分为12个等级（薪等），薪等越高，薪点总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。 员工薪点确定 员工的工资水平由薪点来表示，每个员工薪点数的高低取决于他所在的职种及其任职资格等级。员工薪点数是由该员工具备的任职资格所在职

13、类职种的等级区间定位及其在薪点表（见表2）中对应的薪点数确定的。员工薪点数的变化由该员工年度任职资格的晋升状况或年度考核结果来决定。 员工薪点数分为固定薪点数和浮动薪点数，固定薪点数决定固定工资，浮动薪点数决定浮动工资。固定薪点数和浮动薪点数的比例根据职种的工作性质确定。与经营业绩关系直接的职种浮动薪点数所占比例较大，与经营业绩间接相关、职能性的管理支持部门浮动薪点数比例较小。员工的固定薪点数和浮动薪点数一般在年内保持不变。 员工的固定工资为其固定薪点数与固定薪点值的乘积，固定薪点值一般年内保持不变，因此员工的固定工资在正常情况下每月都是固定的；浮动工资为浮动薪点数与月度浮动薪点值以及个人期间

14、考核结果的乘积，月度浮动薪点值与期间企业的整体经营状况挂钩，个人浮动工资还与个人期间考核结果挂钩。 企业的月度工资总额根据年度计划销售收入、工资计提比例、当月在职人数、当月销售收入的完成情况等因素确定。 职能工资体系演练工资模拟 由于薪酬敏感性，职能工资方案设计完成后，不能直接投入实施，而要先进行模拟演练，分析设计方案是否合理，是否达到企业最初的目标，员工是否可以接受等。否则，还需要对设计方案进行调整，直到对模拟结果满意才能最终确定实施方案。因此，要确保方案能够成功地由旧体系向新体系过渡，工资模拟必不可少。如何进行工资模拟，考验着薪酬设计者的实际操作能力，一般工资模拟应包括以下几个步骤（见图2

15、）： 对工资模拟的结果进行分析以后，就需要对设计的职能工资制的整体结构、各种比例关系是否满意等做出判断。这里所说的“满意”，是指能否接受工资模拟的结果。人力资源部门对职能工资制进行模拟并做出分析，总结出模拟工资方案的优缺点、可行性和如果实施可能引发的问题，并将分析结果提交到企业高层，企业高层对模拟结果讨论并确定模拟的工资方案能否投入正式实施。 如果企业高层认为模拟的工资体系还有问题，这种问题可能是体系本身的问题，比如工资波动过于剧烈，可能在员工中造成不稳定感，导致员工难以接受，或者固定工资和浮动工资的比例不合适；也可能由于企业特殊的传统和管理习惯，导致职能工资制在实际操作中可能会出现问题。人力

16、资源部门在获得了高层的反馈后，需要从整个职能工资体系的角度思考解决问题的方案，这可能涉及到固定薪点值的调整、固定薪点数和浮动薪点数比例的调整等方面，在对职能工资设计方案调整以后，重新进行工资模拟。 如何把工资设计的理论运用于实际的操作之中是工资体系设计的一大难点。本文主要总结某公司“基于岗位与业绩的宽带结构工资体系设计”课题的一些经验。 一、基于岗位与绩效的宽带结构工资的涵义 1、岗位与绩效 基于岗位是指工资体系的设计考虑岗位的价值贡献的大小，将工作岗位与员工的工资待遇挂钩。岗位价值贡献的大小要综合考虑岗位责任、岗位技能、岗位经验的积累、工作的强度、工作环境和劳动力市场劳动力价格等因素确定。这

17、就需要有一套科学公平的岗位评价体系作为岗位价值评价的基础。 绩效是对员工工作业绩、态度与能力评价的结果。基于绩效是指将绩效考核的结果与工资挂钩，根据考核的结果，拉开工资差距，并在企业内部形成能升能降的内在激励机制与约束机制。 2、宽带 宽带是指根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以有弹性地管理员工的发展、绩效及薪酬。宽带工资结构强调员工的绩效与技能的增长决定工资的增长，而不是员工职位的晋升决定工资的增长。它的工资结构主要有三个特点：一是在员工岗位没有上升空间时，工资仍有上升的空间；二是同一薪级或同一薪等会含有多个岗位；三是在有重叠的宽带结构中，经理及其下属可能会在同一薪级或薪等上。宽

18、带结构综合考虑了员工的岗位价值、绩效表现与在该岗位上的岗龄。宽带薪酬的实质就是在注重岗位薪酬的同时也注重绩效薪酬，员工只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬；即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高报酬。 二、工资设计的“五定”原则 1、确定工资结构 企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。年终奖金主要根据企业年终的超额利润计提分成，而特殊专项奖金主要有企业特殊专项基金提供。而福利是企业根据国家规定与企业员工的需要制定的。这里的工资结构主要是指固定工资与绩效工资。企业设计工资结构要通过企业内部问卷调查

19、，根据员工对决定工资的因素（岗位、学历/职称、工龄司龄以及绩效等）的评价设计工资结构。基于岗位与绩效的宽带结构工资体系主要是考虑岗位与绩效对工资的影响，同时考虑员工的个体差异，如学历/职称、工龄/司龄等。（如图一） 2、确定薪层、薪级、薪等 薪层、薪级、薪等的确定主要是依据岗位评价的结果，岗位评价的结果必须与公平薪酬的设计紧密结合起。通过一套科学合理的岗位评价体系对所有的岗位。如某公司总部从工作责任与风险承诺、工作知识技能要求、工作的强度与工作的条件对总部的所有岗位进行评价，并根据评价的分数进行有次序的排列，形成等级。在进行次序排列时，要考虑各岗位之间的可比性，即在排列时要首先将高层、中层、基

20、层员工区分开。因为高层岗位主要是负责决策，中层负责执行，而基层主要是进行事务操作，因此他们的岗位不具备可比性。岗位进入岗位工资薪点表（如表一）。 在实际操作中可以将高、中、基层直接形成薪层的。然后，在薪层内部根据岗位评价结果排序形成若干个薪级，再将每个薪级区分成若干等。薪酬等级数目应视企业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。 3、定固定工资与浮动工资的构成比例 比例主要是指固定工资与绩效工资的比例，合理的比例必须考虑职层与职类。从职层方面看，一般而言，高层浮动工资的比例要高于中层，中层浮动比例

21、要于基层。一方面是因为越往高层，抗风险的能力越强，根据维持生计的工资理论，员工的收入必须保证他们能够维持正常生活水平，而处于高层的员工经过多年工作不但积累了一定的经验，也积累的一定的财富，因此他们的收入基本上会高于基层，因此他们的抗风险能力就比基层强，而基层的抗风险能力较弱，倘若在基层员工浮动工资收入比例过大则会加大基层员工的风险，影响员工的工作情绪，不利于员工积极性的提高；另一方面是因为从高层到基层承担的风险逐渐降低，因而风险收入的比例也应该逐渐的减少，因此在设定工资比例时必须根据职层划分，制定恰当的比例。从职类方面看，管理类与市场类的浮动工资的比例要高于技术类与作业类，因为管理类与市场类员

22、工特别是高层管理者与市场类员工与风险的相关性较大，他们的决策能力与市场开拓能力与企业的风险直接相关，只有加大浮动的比例才能更好激发他们的主观能动性，为企业回避一定的风险。而技术类与作业类员工更多的是规范性的操作与实务性工作，主要是根据员工的经验，相对来讲风险较低因而浮动比例也该较低。 4、定数值 （1）定工资总额 工资总额可以通过两种方式确定：一种方法是按照销售收入的工资计提比例确定工资总额，这种方法适用那些人数比较固定、销售额稳定的企业，即工资总额占销售收入比例比较稳定的企业；另一种方法据当地的市场工资水平与行业的工资水平，结合集团的实际经营状况与支付能力等因素确定集团的工资水平，对于那些处

23、于快速发展时期或者经营状况不太稳定的公司，这种方法比较合适 。 要推行新的工资体系的企业，为了使新的体系能够更好的执行，一般在新体系施行的第一年都要增加工资的总额，提高大部分员工的工资水平以减少方案执行的阻力。 （2）定各薪级的最大值，最小值与平均值 将处于同一薪级的岗位员工收入的历史数据进行处理，求出各薪级收入的最高值、最低值与平均值。根据薪级的平均值制定企业岗位工资水平线（如图二）。当水平线处于市场水平线上方时，说明企业的工资水平就竞争力，否则就缺乏竞争力，要提高就应该提高低于市场工资水平的岗位的工资。   5、定薪点数 （1）岗位薪点表制作 首先，确定岗位工资水平，综合企业工资

24、水平线与市场工资水平线确定一个合理的工资水平。为了工资体系更有执行力，企业关键岗位的工资水平要坚持只升不降的原则，以免因工资水平的下降导致企业的波动。 其次，定各薪级的起薪点与顶薪点。这两个值的确定要考虑薪级的工资幅度、薪级的之间的重叠度以及各历史工资的最大值与最小值。假定薪点系数=1元/点，则各岗位对应的工资水平即为该岗位在该工资水平下的薪点数。先确定工资幅度，利用工资水平线与工资幅度根据公式：     计算对应薪级的薪点区间。假定下限即为起薪点，上限即为顶薪点，各薪级之间可能重叠或者不重叠，形成以下三种模式：   图三：工资层级结构的三种模式 企业采

25、用何种模式要根据企业的实际情况而定。如果企业岗位层级的高低对企业的贡献存在显著的差异，企业就可以根据这样的差异程度采用模式1或者模式3，但是这两种模式促使企业员工积极的向更高的岗位晋升，有可能导致得不到晋升的员工流失，从宽带薪酬的涵义看，企业要有效发挥宽带工资体系的作用就应该模糊层级差别，但是不能完全无差异，因此企业根据要根据公司的规模与岗位层级对公司贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度。 然后，确定薪级之间的重叠度。根据图四、公式（3）计算，再合理调整各薪级的起薪点与顶点薪。   最后，考虑历史数据获得的各薪级的最大值与最小值，以及根据薪级内等差、薪级之间从下而上差递增的原则，重新

26、合理的调整起薪点与顶薪点，再确定每个薪等的薪点数。于是通过历史数据的有效处理我们就得到岗位薪点表。岗位绩效薪点以相应岗位的薪点数为基础值。（见表二）                 表二：岗位薪点表样板 （2）工资试算   固定工资总额与浮动工资总额的比例测算 假定薪点系数为=1元/点 所以，固定工资浮动工资=（X+Y+Z）*1（X+2/3Y+3/7Z）*1=MN 由此可得到：固定工资总额=工资总额*M/M+N  &

27、#160;  绩效工资总额=工资总额固定工资总额 实际薪点系数计算 实际固定工资薪点系数=固定工资总额/固定工资薪点总数   （4） 绩效薪点总数=绩效薪点基础值*个人的绩效考核系数     （5） 实际绩效工资薪点系数=绩效工资总额/绩效薪点总数       （6） 于是， 个人工资=固定薪点数*实际固定薪点系数+绩效薪点数*实际绩效薪点系数  （7） 三、工资调整 1、 整体工资水平的调整 工资总额的调整，提高或者降低工资总额的计提比例，调整公司员工的

28、工资水平。此时，在员工的固定工资与浮动工资比例不变的条件下，通过公式（4）（6）可以计算出实际的薪点系数。工资总额的增加或者减少，导致薪点系数的增大或者减小，由此员工的总收入将增加或者减少。 工资整体调整一般水由于物价指数、企业发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素导致企业提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 2、个别调整 （1）考核结果的调整 员工的工作绩效也将影响其薪点数。根据绩效考核结果，对员工薪等进行相应的升降。连续两年绩效考核的结果均排在前20%的员工薪等向前晋升一等，均排在后20%的员工薪等向后降一等。这样在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，又把

29、绩效考核的结果与工资挂钩，激发员工的积极性。 （2）任职资格变化的调整 企业内部任职资格的变化影响员工薪点数。如企业起步阶段由于缺乏本科学历的人才，因此在任职资格上就会降低员工的学历要求，本科学历在企业就可以获得较高的学历工资，但是随着企业的发展，企业本科以上学历人才增加，企业就会考虑重新调整学历工资，从而导致个别员工的薪点变化。 （3）固定工资与浮动工资比例变化的调整 固定与浮动比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定工资和浮动工资的比例后，这个比例一般是保持稳定的。但是在有些情况下，对这个比例可以也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生

30、了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定工资和浮动工资比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。 （4）岗位价值变化的调整 随着企业发展，某些岗位对企业的贡献增加了而某些岗位对企业的贡献降低，此时就应该进行岗位评价根据变动后的岗位价值对岗位薪点作出调整。从而保证工资体系能够科学反映现有岗位对企业的贡献，体现岗位的真正价值，保证企业员工收入的内部公平性。薪酬体系设计思路及方法薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。第一步：调查公司现状，明

31、确公司薪酬原则与策略1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。第二步：进行工作分析做工作

32、分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有

33、系统的职位说明书。为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台（如图）。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进

34、行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。职位簇群 编码 分类标准行政管理 担任主管及以上职位，指挥领导部署，并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作技术研发 以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作生产制造技术 以运用技术性专业知识和技能，从事生产计划、工艺设计、品

35、质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作市场营销 从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作事务 按照既定的规则、方法和程序，推动全公司事务性及辅助性的工作第三步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。根据若干报酬因素（通常包括：受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）： 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。（来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的

36、职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况，来选择其一进行。常用的报酬要素要素种类 因 素与技能有关的因素 智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验自我表现能力、人际关系能力、社会技能 管理技巧、决策

37、能力与职责有关的因素 行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求材料、设备、方法与努力有关的因素 工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累与工作条件有关的因素 工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使公司内部工作职位

38、明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。第四步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容： 基本情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要

39、职位说明、报告概览等。 薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的一

40、条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。第五步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。看公司发展阶段决策的薪酬分配总额情况，各个职群可能分配比例可能会有不同，如主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调，一些则保持不变。但可在薪酬结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后员工发展晋升，各职群的结构及组成又是不一样的。如营销：基本工资+提成，行政管理：基本工资+浮动工资，生产技术：计量制，都含有不同的绩效

41、考核成份。影响公司薪酬水平的因素：从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑

42、。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦公司的市场前景不妙，将会使公司的留人措施变得困难。第六步：薪酬结构设计报酬观反映了公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：职位等级，个人的技能和资历，个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。一般最合理也最复杂

43、的工资结构制度是采用职能工资制（职能资格等级工资），根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所做的职务评价为其提供依据。薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成份及其比重，这与各职群的职能不同有，如营销：基本工资+提成；行政管理：基本工资+浮动工资；生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。在绩效考核方面，也与职位评价相挂钩，主要是引导各职能部门对其内部实施考核，人力资源部门配合，不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指标（KPI）的制定一般

44、是自上而下，与公司战略目标相配套的。绩效考核是相当复杂及重要的一环，对员工的工作热情有直接作用。这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。第七步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。此测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。在适当的时期，或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工

45、对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。理顺财务性报酬的同时，要对员工实施国家固定福利。之后再来着福利规划，对不同层级的员工制定不同的办法，适当进行员工调查，了解员工需求。根据公司的实际情况，引入新的薪酬福利概念，如宽带薪酬，自助福利计划等。基于企业战略的薪酬体系设计实例现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略

46、实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术

47、和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。 近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司

48、战略以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后，公司在内部进行了一

49、次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核既没有显示与公司战略的联结又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。虽然，调查结果不能令管理层满意，可管理层非常高兴看到了问题所在，这有利于他们采取有针对性的措施来改变现状。 探“薪”究源，公司薪酬现状分析 康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利

50、；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等，按此方法将所有岗位划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别一岗一薪。康贝思公司薪酬的详细情况见下表： 通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司所有薪酬数据和政策文件的收集、整理，绘制出康贝思公司的薪酬曲线，并进行分析如下：1、薪酬项目组合分析。 康贝思公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成，所有员工不论岗位高低都一样是90/10的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和绩效）

51、总额的95%以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用；而且，基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。 由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。 2、薪酬结构分析 薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求三个公平性和可操作性。 薪酬公平性主要体现在

52、三个方面薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点： （1）内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的，没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。 （2）外部公平性。康贝思公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平，而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。（3）个人公平。康贝思公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配。

53、公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的绩效工资所占比例很小，考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等，以至绩效工

54、资失去了对员工绩效进行激励的作用。 薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点： （1）康贝思公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性；难于使薪酬随着员工的业绩和能力，以及岗位调整等进行动态变化，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间；绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。 （2）薪酬等级的级差很大。虽然在康贝思的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是薪酬的每一次晋升的比例比较大，达到25%，薪酬晋升缺乏平滑过度性。如薪酬不随岗位、业

55、绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，而过高增加公司成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。 3、特别奖励分析。 康贝思公司每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。另公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是面对部门负责人以上级别人员。 特别奖励本应是对企业具有特殊或突出贡献的员工进行奖励，以在

56、员工中产生示范作用，但由于执行特别奖励时严格限制在极其小的范围，其本身不具有广泛性，只有极少数员工才能享有；因此，激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工认为不可得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。 4、加薪的标准分析康贝思公司工资等级是依管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。实际上，公司在前几年由于效率很好，也曾对全员工资进行过一次普调。 由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管

57、理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了康贝思公司薪酬对员工的主要激励导向。由于难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面陷入困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。 5、薪酬晋升的通道分析。 从康贝思薪酬结构分析中，我们可以看出，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于

58、适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。 总之，康贝思公司的薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与职务等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。 现在，康贝思公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营

59、目标。支持企业经营，明确公司薪酬战略 通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司薪酬的详细分析和总体评价，显然康贝思公司的薪酬与公司的经营战略基本没有什么关联，而且与公司近期需要提升经营业绩的关键成功因素也不匹配。所有薪酬激励都是面向权力和地位，不是把员工和管理者团结起来，而是将他们对立起来；基于绩效激励的薪酬部分，既没有与员工的工作业绩联系起来，更没有和企业的经营业绩相关联，绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有的作用；而特别奖励基本上是在中高层管理者之间进行相互竞争，大多数员工根本很少关注。 基于这些原因，康贝思公司必须首先明确公司的薪酬战略。薪酬战略必须在建立企业远景和价值观上提供强有力的支持，与

60、企业经营战略相辅相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或关键领域，才能发挥应有的效用。因此，公司对企业远景、经营战略进行从新审视，结合过去和将来公司要持续获得经营成长，一致认为以下几点是公司取得经营成功的关键领域： 1、关注客户（不论是内部或外部客户）的需求，快速地对客户需求做出响应； 2、以客户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期； 3、鼓励员工创新，持续注重产品质量，压缩产品制造成本和生产周期； 4、增强员工的知识和能力，使员工快速地运用于工作实践； 5、在公司内部创造多渠道的晋升路线，使员工与公司一起成长； 6、不同的员工对公司的作用和价值虽各不相同，但他们都应从公司经营业绩增长中获

61、得收益； 7、团队的协作奋进有利于员工取得最好的工作成果。 为了强化康贝思公司的这些关键成功领域，结合公司人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现状等因素，确定了公司薪酬战略：以康贝思公司现状和未来经营的战略出发，公司薪酬应具备四个目标： 第一，薪酬要能吸引人员进入企业； 第二，薪酬要能够留住员工为企业持续服务； 第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩； 第四，薪酬要能够激发员工能力提升。 因此，公司采用以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估的价值定位法确定各个岗位薪酬标准，中高级人员的薪酬水平定位于市场中高端水平，其余人员定位于市场薪酬中等水平，以保证薪酬的内部合理性和外部的竞争性；建立多种工

62、资结构，改变一岗一薪现状，压缩公司薪等，扩展薪等内部的级数，为员工发展打开薪酬晋升的通路；建立薪酬业绩导向以针对团队和个人绩效，鼓励高层人员既要关注公司近期目标，也要关注公司的长远发展；明确以能力为基础的绩效贡献是员工获得加薪的标准；从而创造一个在公司内部所有员工都能受到尊重、礼遇及享有应有的待遇、福利、追求个人最大发展的激励环境。 整合公平性与竞争性，创建公司薪酬体系 东方大成管理咨询公司在明晰了康贝思公司的薪酬战略以后，建立一种有利于公司内部公平和外部竞争的薪酬体系就成了当务之急。 1、建立员工发展通路 员工发展通路是企业立足于经营战略目标的前提下，把员工个人的职业发展融入企业的大目标中，

63、通过实现员工个人职业目标的活动来保证企业目标的实现，达到更加优异的组织目标。因此，只要员工成长通路顺畅，在有了能力和经验等积累以后，就能获得一种向上发展的机会。就企业员工发展通路来讲，发展通路主要有单一通路、双轨通路和多渠道通路三种，不同的企业应依据企业战略、组织规模、对员工成长需求等因素进行综合考虑后进行选择。 康贝思依据公司远景与战略、关键成功因素、现有人员规模、岗位结构以及组织变革等需要，公司建立员工职业发展双轨制管理和专业技术。管理类包括从事各种经营管理的人员；专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等和从事技术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。每一个员工，即便是

64、普通工人只要能力得到提升，并经公司内部鉴定，也可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位，这样为员工提供了广阔的成长空间动力。 2、薪酬组合策略 薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬主要使指对员工精神方面起激励作用的非物资形态，主要包括：企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作氛围、决策的参与、能力的提升，以及上级的领导风格等。货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的激励物，主要包括基本工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划（股票、期权）和福利支出计划等项目，不同的薪酬项目计划所起到的作用各不相同，各有优缺点。但就企业经营对薪酬激励的要求来讲，任何单一的薪酬项目都难以满足企业对薪酬的目标。薪酬组合策略就是公司依据经营战略、人才配置战略、财务状况以及外部行