某空调公司信息化方案

《某空调公司信息化方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某空调公司信息化方案（161页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 1*空调有限公司信息化方案空调有限公司信息化方案 2目目录录1空调行业的发展趋势空调行业的发展趋势.61.1中国空调行业的市场规模.61.2驱动空调行业增长的主要动力.61.3空调行业的市场细分.71.4*空调 BCT 产品所面临的挑战.72需求调研需求调研.92.1前言.92.2BCT 总体业务流程图.92.3各部门需求调研.112.3.1用户中心.112.3.2BCT分厂.132.3.3物流公司.153需求分析需求分析.193.1前言.193.2供应链管理的一般理论.203.2.1基本概念.203.2.2发展趋势.213.3BCT 业务模式分析.223.4图形化*供应链.223.4.1主

2、体及其关系分析.233.4.2*供应链管理的内容.243.5*供应链管理中的问题和难点.253.5.1基础管理的问题和难点.253.5.2战略层管理的问题和难点.273.5.3战术层管理的问题和难点.283.5.4执行层管理的问题和难点.29 33.6*信息化规划建议.333.6.1总体建议.333.6.2技术建议.353.6.3应用建议.353.6.4实施建议.374用友应用方案用友应用方案.384.1用友应用方案的总体概述.384.1.1*业务模型蓝图.384.1.2用友解决方案的总体特点.394.2基础数据管理方案.414.2.1总体介绍.414.2.2重点问题的解决.414.3业务流程

3、定制及优化方案.434.3.1总体介绍.434.3.2改进建议.444.4财务管理解决方案.464.4.1总体介绍.464.4.2重点问题解决.534.5供应商管理方案.804.5.1总体介绍.804.5.2重点问题的解决.804.6营销管理方案.834.6.1总体介绍.834.6.2重点问题解决.874.7生产管理方案.1024.7.1总体介绍.1024.7.2重点问题解决.1054.8供应管理方案.1224.8.1总体介绍.122 44.8.2重点问题解决.1234.9质量管理解决方案.1244.9.1总体介绍.1244.9.2重点问题的解决.1265用友实施方案用友实施方案.1285.1

4、前言.1285.2实施策略.1295.3用友实施方法论.1295.3.1用友应用系统实施方法论.1295.3.2项目管理方法论.1325.4项目组织结构.1345.4.1用友公司项目组.1345.4.2*项目组.1355.5培训方案.1365.5.1培训原则.1365.5.2培训对象及目标.1365.5.3培训课程.1365.5.4培训评估.1385.5.5约束条件.1385.6验收方案.1395.7实施步骤.1395.7.1项目准备.1395.7.2项目建设.1405.7.3项目交付.1455.7.4项目验收.1465.8实施计划.1475.9风险控制.1496附录附录.1516.1附录 A

5、 应用方案的图表.151 56.1.1基础数据管理方案.1516.1.2业务流称改进方案.1566.1.3供应商管理方案.157 61 空调行业的发展趋势空调行业的发展趋势1.1中国空调行业的市场规模中国空调行业的市场规模9 94 41 11 13 32 20 00 03 35 50 00 05 50 01 10 00 01 15 50 02 20 00 02 25 50 03 30 00 03 35 50 04 40 00 01 19 99 99 92 20 00 00 02 20 00 05 52 20 01 10 0根据中国制冷工业协会的相关数据，国内空调市场规模在 200 年达到 11

6、3 亿的营业规模，而在2005 年将增长到 200 亿的市场规模，2010 年将进一步扩大到 350 亿的规模，由此可见空调行业在国内将是一个具有很大市场潜力的高速成长的产业。而*空调则是这个行业在燃气式空调这一细分市场里的世界领先企业，在大型燃气式空调产品上取得巨大成功后，为了进一步扩大*产品的市场占有率，*空调最近正式批量投产了面向高端家庭用户的 BCT 户式燃气空调。1.2驱动空调行业增长的主要动力驱动空调行业增长的主要动力国民经济持续稳步的增长房地产业的快速发展居民生活水平的提高 71.3空调行业的市场细分空调行业的市场细分按空调产品的一级分类对市场进行细分，可得到如下的细分市场数据产

7、品类型主要供应商发展趋势冷水机组日立、上海开利、捷丰集团、三菱、三洋等市场保持较快的稳步增长。吸收式机组长沙*空调、上海开利、大连三洋等以*为首的国内供应商占有绝对领先的市场份额，其市场占有率达到 80普通电空调春兰、海尔等几十家龙头供应商几百家国际、国内供应商展开激烈的竞争，由于国民经济的持续发展，对该类产品的市场需求将持续增长。1.4*空调空调 BCT 产品所面临的挑战产品所面临的挑战与大型直燃式中央空调相比，BCT 产品无论在客户、生产、销售、安装、产品质量、售后服务与竞争对手等各个环节都与直燃式空调有着完全不同的模式。主要表现在新品上市不可避免的市场不可预测性根据 BCT 生产线设计的

8、年生产能力，四种类型的户式燃气空调最终将达到7 万台的年产量，这种规模的产量则在生产时必然采用按市场预测来进行排产，然而作为一种新型的高端家用空调产品，在完全被市场接受之前要对这类产品的市场前景进行较为准确的预测并据此制订相应的市场计划是具有很大难度的。需要建立与直燃空调完全不同的销售渠道与直燃机相比，BCT 产品显然不能完全依靠*空调的直销方式进行销售，必须建立多种类型的销售渠道才能快速的将高速生产的 BCT 产品迅速的推向市场，如建立直销、批发、代理、专卖、大型百货超市等多种渠道进行全方位的立体销售，在这种多类型的销售环境下，产品在销售渠道中的铺货与补货、信用风险的控制、价格与折扣的计算、

9、渠道成员的管理等核心事务将带 8来巨大的管理需求。批量生产对供应链各环节的高质量、高速度压力高速批量的生产对 BCT 产品的供应环节也提出了与直燃空调完全不同的压力，为了有效的控制资金的占用，在进行量产时*空调也必须平衡原材料及外协部件的库存与资金占用情况。相对较低的库存在减少了库存资金的同时却对物料的供应提出了更高的要求，要求供应商必须严格按计划保质、保量、及时供应，要及时准确对多达几百家的供应商进行有效的协同是一件极具挑战性的工作。目前的情况是在还没有进行大规模的批量生产的状况下，某些外协部件经常的不能按计划及时到位（大多情况是因为质量不能标准） ，缺料生产的情况时有发生。在量产以后，必须

10、保证物料的及时供应，否则一方面将不可避免的增加库存资金的占用从而降低资金的使用效率、增加经营风险，另一方面也将制约BCT 生产线的设计年产能力。更为复杂的售后服务直燃空调由于年产量低于 1000 台，同时由于价值高、技术复杂，因此这类产品的售后服务在目前情况下都由*空调直接进行现场的安装维护，但对户式的 BCT 空调来说，其市场定位为面向高端个人用户，在进入正常的生产环境后，其年安装与维护的工作量将以万计，在此规模的情况下继续由*进行现场的安装与维护是不可相象的。必须建立以*空调为主导的、多种类型的安装维护服务渠道，*空调负责这个服务体系的建立、培训、备件供给、资格认证、服务费用分配等核心事务

11、的处理，而具体的安装维护服务则主要由服务体系的渠道成员完成。 92 需求调研需求调研2.1前言前言需求调研作为信息化建设的重要阶段，在其完成后应形成若干阶段性成果，其中之一为需求描述文档，目的是：确定企业的战略目标和业务范围、组织结构和职能描述核心业务（及其流程）确定现有信息系统的应用范围和满足程度用友主要针对下述业务部门进行了短期调研，见表。表需求调研工作总结调研时间调研时间调研对象（调研对象（*）2003 年 3 月 12 日 下午集团 信息部2003 年 3 月 13 日 上午BCT 厂 物料科、计划科集团财务部2003 年 3 月 13 日 下午集团 用户中心BCT 厂 车间2003

12、年 3 月 14 日 上午集团 财务部2003 年 3 月 14 日 下午集团 物流中心集团 销售公司2.2BCT 总体业务流程图总体业务流程图 10*BCT 现行业务流程可用下图描述。销售公司销售公司用户中心用户中心生产科生产科物流公司物流公司品管科品管科财务部财务部图BCT 现行业务流程图（注：仅给出关键流程）销售订单订单备案生产计划制定月度计划调整采购计划生成供应商开发和评估采购订单下达采购收货/退货材料检验合格生产任务管理进仓分拣自动领料销售发货市场预测成品检验生产巡检11232应付款3应收款44成本核算安装维护 112.3各部门需求调研各部门需求调研2.3.1 用户中心用户中心业务范

13、围业务范围用户中心负责售后服务和客户发货，即负责从销售订单确定之后的面向客户的所有工作。组织结构和职能组织结构和职能信息部：客户档案管理、信息维护、客户联络，提供运输工具的计划安排试验台：出厂的动态测试，即实际运行测试，测试方式包括抽检和全检。国内部：在各省设立服务和信息管理部门，业务上隶属于用户中心，行政上隶属于各省销售公司国际部：海外服务机构电气部：控制系统的设计安装工程公司：为用户提供设计、安装、维护等全套服务（即交钥匙工程） 。用于 BCT 产品安装服务，包括做样板和指导经销商安装工程学院（原培训部）：针对服务工程师、技术操作提供培训，对代理服务商培训核心业务描述核心业务描述获取销售需

14、求用户中心接到来自客户的销售订单，作为销售需求的一部分用户中心汇总销售预测，作为销售需求的一部分物流中心汇总备件库存补充需求承接和确认销售订单销售订单由用户中心转给生产科，生产科检查产品库存和生产计划后确认，确认过程包括进行物料准备和交货时间确定。目前的确认沟通方式以电话或传真为主，确认过程需要半个工作日，主要是 12以手工方式查询库存情况。售后服务直燃机产品的服务都是通过全国的机构网点来提供的BCT 产品可能会选择多种服务模式（例如，加入更多的经销商或者特约服务商来配合） ，目的是快速响应客户服务需求，并降低成本备件库存管理当前备件库存管理的方式是按月了解各地备件现有库存和下月需求，汇总后向

15、物流公司发出备件请购单。客户联络销售订单确认后，除将销售需求转给生产科安排生产外，也按订单的要求准备发货，由信息部在交货期前联络客户，确认发货时间后提交运输计划给物流公司。BCT 业务特点业务特点用户中心王总认为 BCT 和直燃机业务具有很大的差异性，具体体现在：目标客户包括个体客户、小型单位以及房地产商，订货批量从单件到上千件，大批量订单可分批发货。销售预测由于 BCT 为新产品，销售预测主要来自客户意向、销售员估计和市场预测等，用户中心负责对其进行汇总（之后，进入相关审批流程） 。销售订单目前，销售订单的提前期为 15 天，正式投入市场后，提前期将更短。备件管理BCT 产品销售量大，备件的

16、需求会更多，由于备件不可修复、品种多、库存量大、成本控制要求高等特点，可能增加地区性备件仓库。服务模式BCT 产品销量大、范围广、价格低，使得降低成本和保证服务间的矛盾增加，因此要形成一种培训、指导、激励、分工的服务体系，发展外部服务机构合作来完成。用户中心正在摸索新的服务模式和付款模式。 132.3.2 BCT 分厂分厂业务范围业务范围BCT 分厂是 BCT 产品的生产基地。组织结构和职能组织结构和职能厂办计划科：生产计划物料科：采购接收、外协发料和接收、仓储管理、销售发货生产科：生产管理与控制品管科：质量管理和质量检验工艺科：制定生产工艺，包括物料清单其他部门核心业务描述核心业务描述接受销

17、售需求生产科接受来自销售订单和销售预测的销售需求，作为生产计划的驱动。确认销售订单销售订单由用户中心转给生产科，生产科检查产品库存和目前生产计划后确认，确认过程包括对物料的准备和交货时间确定。制定生产计划根据销售订单和市场预测，在考虑现有库存等因素的基础上，安排生产计划，通过生产计划分解得出采购计划和外协计划，将采购计划和外协计划转给物流公司。工程配件的采购计划直接根据销售计划制定。实际生产首先要满足销售订单的发货需求，之后考虑月生产计划的实现，按照此原则对月生产计划进行调整。生产过程控制 14进行物料准备，监控生产进度，执行过程检验，汇报完工情况，将上述反馈到计划人员和管理人员。在生产现场使

18、用的单据包括生产准备单、车间作业指导书、人员管理单等。调整生产计划根据各种情况，调整月度生产计划，并将调整结果反映到采购计划和外协计划，以及其他相关业务和部门。BCT 业务特点业务特点产品特点产品型号：根据功率将 BCT 产品划分为四种类型，即16kw，23kw，70kw，115kw生产周期：约为 10 分钟/台生产能力：目前为 50 台/天/生产线，以后将随市场需求的增加稳步增长（预计 2003 年 9 月 1 日后将增加到 300 台/天/生产线）产品结构：每个产品包含的零件种类多，大概有 3000 多种零件，且大部分零部件都通过外协和外购获得生产模式自动化程度高：采用自动化程度较高的组装

19、流水线，配有 25 台机器人，负责各关键工序生产线：目前有三条装配线，针对 16、23、70 和 115（16 和 23 两条装配线具有兼容能力）特点：BCT 车间仅执行最终装配（车间现有的制造线将在正式投产后进行转移）生产计划年度生产计划：在年初制定，考虑来自用户中心信息部的市场预测客户意向月度生产计划：年度计划按月分解后得到，月度计划下达前可进行调整，以反映实际情况的变化质量管理过程检验：由品管科负责。BCT 的大部分工序不设定过程检验，真空部分需要进行检验。随着工人质量意识的提高，部分自检已经取消 15库存管理库存结构BCT 原材料仓库：属于 BCT 分厂，存放 BCT 专用原材料，设立

20、两个库位：检验区和配方区（不一定是固定物理区域）直燃机厂原材料仓库：存放消耗件等公用物料库存盘点：每月进行一次立体仓库为了保证流水线的高效运行，设置了自动化的立体仓库实现工位自动投料。容量：提供 2896 个货位（每个货位就是一个货箱）库存量：保存 7 天的可供应生产的库存量（也是立体仓库的最大库存量） ，已考虑各种型号的分配比例自动投料时间：约为 2 分钟在现场调研过程中，BCT 的生产人员提出：生产缺料现象经常发生现有信息系统的应用范围和满足程度现有信息系统的应用范围和满足程度生产线自动化程度高通过立体仓库实现车间物料配送系统的自动化2.3.3 物流公司物流公司业务范围业务范围物流公司负责

21、与 BCT 生产相关的外协外购以及销售发货。组织结构和职能组织结构和职能外购部：外购业务外协部：外协业务合同部：采购合同运输部：销售发货工程配件/室内机部：与生产无关，仅将在安装时需要的配件与主机统一发 16货。根据销售业务制定核心业务描述核心业务描述采购业务采购订单来源于采购计划和各类请购单采购订单确认后转给仓库所有采购业务都必须填写采购订单，个别紧急采购可事后补单采购对象：电机、控制系统、原材料、非金属件等零件，以及为外协准备的材料，总共 50 大类左右采购方式：包括国内采购和国外采购两种，关键部件多数为国外采购，占总采购金额的 65%的金额采购策略根据供应商评估结果设定供应商优先级通常不

22、使用采购配额，仅出于例外采购等原因与次供应商发生采购业务某些物料是独家采购的，通常会保有后备供应商以分散风险考虑采购提前期和经济采购批量等参数，目前充分考虑为采购提前期留出余量，进口件采购周期三个月（电机二个月） ，非进口件采购周期为1 个月内采购接收：库存管理人员对照供应商的供货单和采购订单进行收货采购运输：由供应商委派承运商进行，供货单传真至物流公司，运输过程无监控采购付款：国内付款方式为货到半月或 1 月后付款；国外付款为单到付款常规采购根据月生产计划下达的采购业务业务流程：制定采购计划选择供应商下达采购订单采购接收采购付款临时采购：计划调整或例外情况发生引起的采购消耗件采购：消耗件等共

23、用件存放在直燃机厂的原材料库中，由物流公司统一采购 17其他采购：包括测试采购等。零星采购：通过比价的方式确定供应商紧急采购对于生产性紧急采购（主要用于研发） ，首先选择老供应商非生产性紧急采购偏多供应商管理进口件供应商少，关系比较固定，平时做的都是重复性的工作外协商选择采取就近原则，主要分布在湖南、其次是广东和浙江，全部为国内外协商新供应商开发流程：供应商接触发出图纸供应商小批量供货质量检验确认供应商定期评估流程：质量情况（品管科提供）到货情况（物流公司和物料科提供）供应商评估外协商选择流程：同上类似，也有新产品送样的过程。对于非通用材料，由BCT 厂提供技术要求和图纸，并签订保密协议。选择

24、过程中还考虑资金等实力方面的因素采购招投标目前，对于 50 万人民币以上的采购，通过招投标方式确定供应商招投标每年年初进行根据招投标结果，签订长期采购协议或合同（期限为一年） ，可确定价格的签订采购合同，价格随市场变动的签订采购协议（例如，油品） ；可作为期货的也签订采购合同（例如，铜）外协业务外协对象：绝大部分是金属磨、铳、压等机械加工，还有少量塑料件，品种很多外协周期：从一天到半个月，本地为 17 天，外地稍长外协结算：按月结算外协发料：物流公司以成本价向外协厂提供非常用材料外协业务分工：物流公司的每个外协员管理几家外协厂商质量管理 18质量体系认证：通过 ISO9000 系列，ISO14

25、001 等质量认证。检验标准：根据采购件或外协件属性、质量情况等设定检验标准（全检或抽检）采购接收检验：由物料课负责，原则是充分保证进入立体仓库的已配套零部件的质量外协接收检验：外协厂需要对其提供的零部件进行检验，并提供相应质量文档运输业务实现方式：没有自己的运输队伍，*城外的运输都由承运商进行承运商选择：通过招投标方式运输方式：铁路、汽车、集装箱（出口）管理重点：控制运输和交货时间，尤其是紧急发货（例如，缺件发货，或缺件直接运输到用户处，或用户紧急要货）情况运输计划变动的原因：大部分是客户原因，也有生产原因BCT 业务特点业务特点质量管理国外采购一般可以保证质量对外协商提供技术指导，包括提供

26、技术文档和派驻技术人员等外协件质量和交货不良的原因主要是 BCT 生产批量不足，设计常有小变动现有信息系统的应用范围和满足程度现有信息系统的应用范围和满足程度新的信息需求计量单位转换：例如，金属管，需要在重量单位和件数单位间进行转换，目的是方便不同业务处理。审批：采购计划、付款等有审批权限和级别。通常的采购计划由分厂厂长审批。细分库存状态：包括在库量、在单量等 193 需求分析需求分析3.1前言前言根据信息化建设的一般规律，在需求调研阶段后，进入需求分析阶段，需求分析文档是该阶段的工作成果，也反映了需求调研的结果。根据需求调研，用友咨询顾问分析得出 BCT 业务需要*建立差异化的管理模式，主要

27、的原因是由于 BCT 户式空调与直燃机大型中央空调几乎完全不同的业务模式所引起的，这种差异性促使：*尝试对营销模式和服务模式进行改变，在现有供应链基础上建立新的营销渠道和服务方式现有供应链的改进和扩展必然使供应链中的主体增加，而供应链管理的层次也扩展到战略层、战术层和作业层管理模式的变化对*现有供应链上的各个环节（包括供应、生产、销售、服务等）提出不同以往的管理要求由此可见，供应链管理的整体规划是 BCT 业务发展的关键。供应链管理的整体规划涉及到供应链管理理论和实践的诸多方面，为了避免规划过于理论化，并保证规划设计结果的可行性，用友咨询顾问建议在供应链管理的整体规划中采取如下步骤：理解供应链

28、管理的一般理论（见部分）分析 BCT 业务模式以图形形式描述*所处的供应链，明确供应链的可能存在的主体，分析*在供应链上的角色定位（见部分）分析*供应链管理中的管理问题和管理难点（见部分）提出信息化规划建议（见部分） 203.2供应链管理的一般理论供应链管理的一般理论3.2.1 基本概念基本概念供应链供应链供应链：用过程观对企业活动进行描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个过程是由若干“供”“需”环节作有序链接的。供应链主体供应链主体供应链主体：供应链中的各环节，包括供应商、制造和组装工厂、分配中心、零售商和最终客户等。由于供应链上各主体的角色定位不同，可将供应

29、链主体划分为：核心企业：在供应链中处于主导地位的企业非核心企业为了保证供应链的整体利益，核心企业需要考虑同非核心企业的建立何种关系，例如，对立关系、合作关系、即合作又竞争的关系等。供应链管理供应链管理供应链管理：对供应链成员企业的集成以及对物流、信息流、资金流的协同，从而满足客户的需求并提高供应链整体竞争能力。简言之，供应链管理就是规划和改进供应链活动。由于企业经营管理结构表现为一个层次性框架结构，因此其供应链管理结构也不可避免的具有层次性。供应链管理的层次为：战略层：对应企业长期经营计划战术层：对应企业中期经营计划执行层：对应企业的短期计划和实际业务执行 213.2.2 发展趋势发展趋势供应

30、链及其管理重点的演化供应链及其管理重点的演化随着供应链概念的扩展，供应链管理的重点也发生转变，见表。供应链管理重点的演化阶阶 段段名名 称称管管 理理 重重 点点1原始阶段车间管理2内部供应链阶段内部产供销的集成3供应商集成阶段将供应商和内部供应链进行集成4以客户为中心阶段将客户纳入集成的范围中，供应链管理的重点不断向需求侧转移阶段 3 和 4 可以合并为外部供应链阶段。由上述分析可见，*供应链已经发展到以客户为中心的阶段，因此，要考虑上述四个方面的管理重点。供应链规划技术的发展供应链规划技术的发展供应链规划技术或策略很多，通常可以概括为四类，见表。供应链规划策略策策 略略实实 现现 方方 法

31、法举举 例例工业工程策略优化装设时间选择加工方法重视产品设计减少装设时间设计容器工艺设计制造工程策略制造过程的集成制造过程的排序组合加工生产排程信息技术策略业务信息化内部协同管理信息系统库存与生产计划 22外部协同电子商务电子数据交换网上招投标运筹工程策略数学模型、分析模型规划方法减少预测误差改进服务水平供应链规划的重点不同时，各种策略的重要性也不同，见表。供应链规划中各类策略的重要性规划策略的重要性规划策略的重要性规划重点规划重点工业工程策略制造工程策略信息技术策略运筹工程策略车间管理高高高低内部供应链管理低中高高供应商集成低低高高以客户为中心高高高中供应链管理思想已经逐渐在企业管理软件中得

32、以实现。但值得注意的是传统的企业管理软件仅关注单一企业的制造、销售、供应等，对外部供应链管理支持不够。具有多地点制造、多地点销售、多地点仓储等特点的企业需要实现内外部供应链管理的解决方案（详细内容可参见用友应用方案：真正的供应链管理思想）3.3BCT 业务模式分析业务模式分析3.4图形化图形化*供应链供应链*公司 BCT 项目的供应链组成结构如下图所示： 233.4.1 主体及其关系分析主体及其关系分析在*供应链中的存在着以下主体：最终客户供应商（包括外协和外购两部分）营销伙伴（可能包括代理商、经销商等）承运商*是整个供应链上的核心企业，因为*：具有良好的产品品牌形象和市场声誉自行拥有产品研发

33、权，并为外协商提供技术指导进行产品总装配BCT 更需要供应链上各主体间的分工和协作，因此*需要同其他供应链主体形成以下关系：客户关系通过提供良好的产品和服务赢得客户。控制关系通过产品技术控制外协商，保证供货的及时性和高质量。合作关系 24与部分重要供应商形成战略合作伙伴关系与代理商等形成合作伙伴关系3.4.2 *供应链管理的内容供应链管理的内容对于*BCT 业务而言，已经实现了一部分供应链规划策略，实现方式见表。*供应链规划策略的实现方式策策 略略实实 现现 方方 式式工业工程策略通过生产线建设减少装设时间通过立体仓库实现生产物流的配送完善产品和工艺设计制造工程策略通过生产线建设实现制造过程的

34、集成生产线布局决定了制造过程的顺序可见，*供应链规划将主要利用运筹工程策略和信息技术策略。针对运筹工程策略和信息技术策略，可以归纳出*供应链管理各层次的重点，见表。表*供应链管理各层次的重点改进方式改进方式层次层次管理重点管理重点需要管理咨询需要管理咨询需要信息系统支撑需要信息系统支撑战略层整体规划，包括：确定营销模式建立营销渠道，加强渠道管理确定服务模式建立备件库存结构和补货方式加强供应商关系管理需要需要需要需要需要需要需要需要需要需要战术层中期计划，包括：进行销售预测和销售分析客户需求获取和合并制定需求计划需要需要需要需要 25层次层次管理重点管理重点改进方式改进方式需要管理咨询需要管理咨

35、询需要信息系统支撑需要信息系统支撑制定生产计划制定采购计划制定外协计划需要需要需要执行层短期计划和业务执行，包括：制定和执行车间作业计划执行供应、生产等个性业务需要需要需要3.5*供应链管理中的问题和难点供应链管理中的问题和难点将需求调研部门中各业务部门的现状进行归纳，总结出*供应链管理各层次中存在的问题和难点。3.5.1 基础管理的问题和难点基础管理的问题和难点基础数据管理不完善基础数据管理不完善主要体现在以下几个方面：缺乏统一完整的物料数据虽然已经有物料数据，但信息不够全面，或者没有反映物料与各个相关部门之间的关系，无法实现信息集成。定额数据不完整物料清单、工艺流程等基础数据已经建立，但对

36、加工机时、加工工时等无法提供准确数据，这将影响生产计划、外协计划等的制定，从而间接影响采购计划和成本数据的准确性。计划和业务控制参数不完整目前的计划和业务控制参数都依据经验式管理制定，结果是在实际运行中产生偏差。例如，根据经验确定采购提前期，造成库存资金的积压。直接结果是： 26很难保证在当前基础数据的基础上制定的计划的准确性信息化水平不高信息化水平不高目前信息化管理手段比较落后，基本部分业务以手工作业为主，没有充分发挥信息技术的作用。这种传统的管理方式必然引发了以下几个方面的问题：管理人为因素大手工管理对人的依赖性较大，对业务流程难以实现严格控制。例如，由于现有信息收集手段的限制，对 BCT

37、 客户需求的掌握不准确。信息分散，导致控制滞后和决策滞后业务数据时效性差、共享性差，部门之间沟通差。例如，供应商交易历史数据需要从库存管理、采购管理等多个部门获得，再进行汇总分析，时效性差，不利于对供应商进行全面的复评。缺少信息共享和集成机制，容易造成信息失真在缺少信息共享机制时，客户需求不能直接传递到计划部门，而是经过多级汇总很滞后地传递到计划部门，结果是很可能由于客户需求的微小波动造成整个供应链上库存的巨大波动。销售的发货问题需要的是用户中心和生产科的信息能更一致地相互流通，并能马上根据变化来分析生产中会带来的影响，产生可行的计划调整建议。备件库存管理和帐务管理都是手工进行的，不利于快速掌

38、握备件库存量和需求情况。数据查询困难，管理报表不丰富业务流程有待改进业务流程有待改进传统的面向职能的管理方式使业务流程中存在以下问题：某些业务流程过于繁琐影响工作效率某些业务流程中人工审批多，造成内部沟通的渠道加长，信息传递的时间变慢按业务内容将岗位划分得过细（例如，按外协员划分外协商管理业务） ，不利于统一合理进行资源配置手工情况下，无法根据流程的实际执行历史判定业务流程的有效性并进行改 27进BCT 业务又提出新要求：建立和改进审批机制和各种约束机制：例如，建立资金安全控制机制和请购审批机制。支持变化的组织结构：例如，将把安装工程公司和培训学院注册为子公司。再如，可能设立地区性备件仓库。3

39、.5.2 战略层管理的问题和难点战略层管理的问题和难点供应链结构不完善供应链结构不完善就目前的情况来看，最终客户、销售渠道、外协商、外购商、承运商等还没有组成一个具体的供应链。主要体现在：营销模式和业务流程尚处于摸索阶段，即使确定，也有可能进行不断修改或扩展服务模式和业务流程尚处于摸索阶段，即使确定，也有可能进行不断修改或扩展备件库存量的增加和维护服务响应速度的要求提高，可能增加备件仓库，备件补充策略也将进行调整供应链主体的增加，使主体之间的信息传递和共享成为一项挑战供应商管理不完善供应商管理不完善为了保证供应的及时性和高质量，*需要加强供应商管理，但目前的供应商管理尚不完善，具体体现在：供应

40、商基础信息零散、不全面目前由物流公司采购部负责供应商档案管理，但纳入供应商档案管理中的信息没有覆盖行业地位、信誉、产品发展、技术水平等诸多方面。没有建立全面的供应商评估体系虽然也有供应商评估流程，但评估指标不全面。供应商交易历史信息分别来自：品管科（质量信息） 、物流公司和物料科（到货信息）等部门，信息的集成性差，不利于各种指标的综合分析。 28供应风险难以控制主要表现在：国外供应商选择范围比较窄采购提前期长，供应商发货到采购接收的过程中没有办法进行监控外协质量不稳定没有建立联接供应商和外协商的外协协同机制主要通过传真、电话等同供应商和外协商进行信息交换，信息时效性差。3.5.3 战术层管理的

41、问题和难点战术层管理的问题和难点无法获得准确的需求信息无法获得准确的需求信息造成需求信息难以获得的原因是：营销模式和服务模式尚未确定，因此，无法及时准确地收集来自销售渠道、销售机构、用户中心等的需求信息BCT 市场需求多样化，除了常规销售需求外，服务性需求将有所增加供应链主体的增加导致需求信息传递的环节增加、速度减慢没有建立联系客户的外部协同机制最可能产生的结果是：需求信息在传递的过程中发生信息失真为了保证服务和销售及时性，极有可能造成需求信息不断放大，结构是需求侧的微小波动将会对生产计划、采购计划、外协计划等产生较大影响，造成各环节中库存积压现象的发生。必须制定需求合并策略必须制定需求合并策

42、略为了保证快速客户响应，BCT 将考虑根据销售预测保持一定的现货，因此，销售需求来自销售预测和销售订单两方面。由于销售预测和销售订单间不可避免地存在着一部分交叉重叠，因此必须制定合理的需求合并策略，在需求的不同时段考虑实现销售订单和销售预测的合理抵消。 29没有建立统一的计划体系没有建立统一的计划体系BCT 厂通过生产线建设已经实现生产过程的自动化，最大限度地缩短加工时间，因此，生产过程的优化改进程度已经很小。重点在于协调生产同供应、销售业务，从而确保供应的及时性，减少库存准备和紧急采购的成本，协调的唯一途径是制定准确可行的生产计划、采购计划和外协计划。但在目前手工计划模式并不理想，存在很多问

43、题，具体表现在：手工制定或调整计划繁琐、工作量大，容易受到人为的计划失误或者延误：例如，计划科反映：月度生产计划下达需要至少 2 个工作日进行调整，但确不能保证计划的正确性。由于缺少了集成的计划工具，计划中考虑的因素不全面：例如，不能综合考虑未来时段的需求，包括销售订单和市场预测；也不能综合考虑自身能力的变化，包括库存数量、供应商即将交付数量、外协商的完工交付数量等的变化。计划周期过长：目前，采购计划和外协计划根据月度生产计划制定，在长达一个月的计划周期内，通常会发生很多方面的变化，导致月度计划的不可行，还需要在下达前进行反复调整。对于计划的执行效果不能得到及时的反馈，从而不能对计划执行中的偏

44、差做出及时的调整：例如，外购件品种很多，计划调整工作量达，协调内容包括计划、运输、供应商管理等。无法实现计划的外部协同：不能将供应商和外协商的供货、生产和库存情况纳入到计划系统中，不利于通过外部协同缩短整个产品的交货周期。直接结果是：由于采购和外协计划的不准确，造成供应短缺现象的发生由于采购计划的不准确，造成库存保持的时间较长，降低资金周转速度3.5.4 执行层管理的问题和难点执行层管理的问题和难点营销管理的问题和难点营销管理的问题和难点销售管理问题销售管理问题 30销售流程不畅，销售管理缺乏规范，缺乏有效的销售支持管理工具，客户、销售机会、销售进程、销售人员、竞争对手情况缺乏过程管理、控制；

45、缺乏对销售人员的销售过程管理和监控，尤其是销售人员的绩效管理手段落后，佣金的计算工作量大，兑现滞后，严重影响销售人员的积极性，佣金管理未起到应有的激励作用。缺乏科学有效的销售预测工具，销售计划的制定缺乏依据，销售业务链和生产业务链经常脱节，来自不同渠道的客户订单不能快速处理交付。缺乏领导决策支持工具，公司领导无法及时掌握全国各地的销售状况、大项目销售进程及销售人员的业务活动情况。客户资源分散在全国各地不同的部门和人员手中，缺乏集中管理；客户信息不完整、共享程度差；不能方便获取客户的接触历史、交易历史和服务历史，对潜在客户、老客户、VIP 客户缺乏识别和有效管理手段；缺乏有效的客户信息分析工具，

46、客户信息利用价值低；不能从公司整体上掌握客户满意度和有效识别客户的价值度，对关键的 20%价值客户缺乏有效的客户关系维系和激励手段。市场营销管理问题市场营销管理问题不能对客户信息进行集中的分析处理，促销方案从市场分析、目标客户锁定、促销渠道、促销区域的确定、费用预算、竞争策略的制订缺乏准确、量化的分析依据。对市场促销活动缺乏系统性管理，从方案制订到方案审批、执行，尤其是执行效果评估缺乏有效的管理工具；对竞争对手的产品、市场竞争策略缺乏系统性的跟踪管理和竞争分析，不能为销售人员在销售过程中提供及时的竞争情报和销售建议，促销活动、媒体活动不能随竞争对手的市场策略及时进行调整。客户服务问题客户服务问

47、题“完美的服务产生杰出的企业” ，完美的服务能够维系密切的客户关系，使企业获得永续经营的基础。*空调的核心竞争力，很大程度上取决于*空调的客户服务能力和水平。 31客户服务不仅仅指售后服务部门提供的服务，客户服务的范畴包括了售前、售中和售后的全过程。对*空调来说，影响客户满意度的关键因素：客户咨询、购买流程是否通畅；销售部门和服务部门是否能够按权限共享客户信息；是否建立起规范的客户服务流程，尤其是客户投诉处理流程；是否有效整合了客户的联系管道，建立了客户统一的接触点；是否对客户满意度进行定期评估并提出客户满意度改善策略；是否掌握了客户的价值度，尤其是是否抓住了 20%关键价值客户，并进行不同于

48、一般客户的关系维系；公司的服务资源是否按照客户价值度和满意度进行分配；客户关系维系是否体现在公司每个员工的日常工作中，尤其是销售人员；公司是否能够不断创新客户服务项目，在客户得到满意服务的同时，也使公司的服务收入增加；上述 10 个关键因素是*空调 CRM 系统实施时需要重点考虑解决的。*空调服务管理的目标是达成客户满意度和服务成本之间的平衡，由成本中心转化为利润中心。生产管理的问题和难点生产管理的问题和难点BCT 的生产模式的特点对管理提出新的要求，见表。BCT 生产模式及管理要求特征类别特征类别特征体现特征体现管理要求管理要求产品的使用性能通用产品1 按预测备货生产2 生产监控简单3 专业

49、化的生产组织形式1 进行销售预测2 加强车间现场管理产品的结构特征1 零部件品种数量多2 分工和协作复杂3 应用高新技术1 加强基础数据管理2 建立良好的外协合作伙伴关系生产工艺特征流程型生产1 工艺过程连续1 保证外购和外协件的及时供应2 保证外购和外协件的质量 32特征类别特征类别特征体现特征体现管理要求管理要求2 加工顺序变化小生产的稳定性和重复性大量生产1 生产稳定地重复进行2 采用离散专用设备3 生产线作业1 进行生产线管理2 保证生产速度的平稳3 保证产品质量供应管理的问题和难点供应管理的问题和难点目前在供应管理中存在以下问题：供应业务和其他业务的集成性差例如，目前采购到货检验（由

50、 BCT 厂品管科执行）的单据为手工处理，再向相关部门（物流公司采购部）提交检验报告。采购执行情况的跟踪和监控困难手工处理下难以实现对每份采购合同的执行情况进行全面跟踪和监控，不能及时反映合同的执行情况。库存管理部门的采购接收也仅根据采购订单和供应商供货单进行。经常发生缺料零件的供应不能保证，经常是个别零件导致了整个产品或订单不能安排生产。零件的供应问题经常体现为外协厂商不能按时交货或者质量问题导致数量不足够。库存业务控制不严格例如，库存管理人员根据采购订单准备收货。无法反映库存的多种状态和在未来时段上的分布由于信息未集成，只能查看现有库存量，无法预计未来时段上的库存分布，以及预计采购入库量、

51、预计完工入库量等。备件库的库存信息传递不及时目前备件库存信息的手工传递，且传递周期过长（大致为一个月） ，对于整体的备件情况不能及时了解，不好做采购的准备，仅能通过增加备件库存量或紧急采购保证服务水平，带来成本的增加和资金的牵制。经过分析，还应注意： 33当 BCT 市场需求和生产产量增加后，手工分拣（或配套）可能成为供应瓶颈进入立体仓库前，需要按配方进行繁重低效的手工分拣。随着 BCT 正式投产后生产批量的增加，手工分拣的工作量进一步增加，造成分拣速度的降低，极有可能产生手工分拣和自动投料间的不平衡，从而无法保证及时的工位自动投料。建立科学的备件库存为了加快维护和服务速度，可能根据客户分布、

52、销售结构和销售合作伙伴的分布，建立一定的备件仓库，因此备件库存仓库的布局和库存补充策略都是需要考虑的问题。需要通过统一实时的备件库存管理业务，及时获取现存量，并自动汇总需求，产生采购建议。生产供应业务中存在信息孤岛目前，平面仓库和立体仓库间的信息是封闭的，立体仓库控制系统的数据需要和库存管理系统以及财务核算系统衔接，因此需要有数据接口可以自动取得立体仓库的出入和结存数据，减少重复输入工作，提高反应速度。也需要将立体仓库中库存的消耗转入财务系统，以便追踪生产订单的成本数据。进入 WTO 后，中国合同的法律效应增强，应加强采购合同管理质量管理的问题和难点质量管理的问题和难点质量管理的问题和难点主要

53、体现在：外协件质量不稳定质量信息的分析和利用差由于质量贯穿从进料生产到出货的每一过程，很多质量数据资料需要处理，很多质量报表需要生成，由于没有系统辅助，工作量比较大，很多质量报表也没法及时得到。3.6*信息化规划建议信息化规划建议通过表，可得出在供应链规划中信息技术发挥着重要的作用，因此，本部分将给出信息化规划建议，目的是确定供应链规划对未来信息系统及其实施等方面的要求。3.6.1 总体建议总体建议基于需求分析，总体上，信息系统的供应商应满足以下要求： 34保证方案的适宜性和可行性供应商应能实现下列二者之一：提供供应链规划的管理咨询，并将咨询结果在信息系统中进行实现将其他公司的管理咨询结果在信

54、息系统中进行实现遵循“总体规划、分步实施、快速见效”的实施原则提供良好的维护和服务，支持*的持续改进基于需求分析，总体上，信息系统应满足以下要求：实现真正的供应链管理通过协同机制实现内部和外部供应链管理实现供应链上各主体间的信息共享和信息集成实现集中管理和控制当多地点销售和服务业务增加时，通过集中管理将各项业务进行集成，同时实现对各下属机构的监控。支持灵活的组织结构和业务流程定义和变更目的是对尚在摸索和可能变化的组织结构（例如，销售渠道）和业务流程（例如，请购及审批流程）进行支撑。以 MRP 理论为基础，并扩展到需求管理基于 MRP 理论建立多层次滚动计划体系，同时，通过销售预测、需求合并和需

55、求计划加强需求管理。突出面向流程管理的思想目的是实现从传统面向职能管理到面向流程管理的转变，有利于进行业务流程定义和改进，从而提高工作效率，缩短信息沟通的渠道和时间，提高对客户市场的反应速度，并从流程的角度出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。明晰企业管理的三个层次信息系统的使用主体为业务层、管理层和决策层，提高业务层的工作效率，提升管理层的管理水平，通过决策层将信息转化为智慧。提供丰富的管理控制机制，实现审批、预警、授权等提供丰富的单据和报表，利于信息流转和管理分析 353.6.2 技术建议技术建议信息系统应满足以下技术要求：应用功能的完整性：目的是覆盖销售管理、采购管理、库存管理、生产

56、管理、财务管理等各个业务方面应用系统的集成性：目的是：确保信息共享和信息集成分步实施不会影响系统的集成性与第三方系统的集成性：目的是同第三方应用系统进行集成。例如，立体仓库系统和库存管理的集成。先进性信息系统的核心技术体现最新的信息技术发展动态支持外部设备。例如，支持条码扫描器。支持移动计算和无线应用。例如，支持短信接收与发送。3.6.3 应用建议应用建议通过需求分析，可以将应用建议总结为表。表应用建议需求分析需求分析对信息系统的应用对信息系统的应用/实施要求实施要求基础数据管理不完善指导*收集、整理基础数据管理提供完善的基础数据管理体系支持基础数据（尤其是定额数据）的改进业务流程有待改进支持

57、灵活的组织结构定义支持业务流程的定义，提供流程改进方向和方法供应链结构不完善支持多种营销模式支持多种服务模式支持多地点仓库加强外协协同，将供应链的相关主体纳入到信息系统中 36需求分析需求分析对信息系统的应用对信息系统的应用/实施要求实施要求供应商管理不完善提供完善的供应商基础信息支持供应商的初评和复评集成交易历史信息，为供应商的复评提供各方面数据支持长期合作供应商的采购协议/合同无法获得准确的需求信息支持各种销售预测模型收集、汇总多方面的销售需求信息提供多种销售分析工具必须制定需求合并策略支持需求合并策略的定义和实现没有建立计划体系支持多层次滚动计划体系建立车间现场等多方面的信息反馈可灵活地

58、调整计划，并可通过模拟预估计划调整的结果建立针对各层次计划的组织机构生产管理的问题和难点支持重复生产线管理模式收集实际执行数据，为物料数据、定额数据和参数的调整提供依据供应管理的问题和难点支持对采购执行情况的跟踪和监控支持采购询报价管理，支持供应商比价库存管理的问题和难点支持物料的分类管理细分库存的多种状态提供未来期段上的库存查询支持多地点仓库的库存补充质量管理的问题和难点支持质量标准、质量检验方式的定义和调整加强外协商的过程检验和出厂检验协同外协商进行工艺设计根据交易历史信息，评估外协商和外购商的供货质量支持生产的过程检验，支持不合格品处理加强质量数据分析 373.6.4 实施建议实施建议在

59、信息系统的实施过程中，应注意：遵循“总体规划、分步实施、快速见效”的实施原则加强基础数据等方面的基础管理合理划分实施阶段，确定实施顺序注重员工意识的转变，建立激励机制突出*在实施过程中的主体地位，通过合作实现系统交付建立实施风险控制机制 384 用友应用方案用友应用方案4.1用友应用方案的总体概述用友应用方案的总体概述4.1.1 *业务模型蓝图业务模型蓝图图*业务模型蓝图主要组成部分有：营销子系统、计划子系统、生产子系统、供应子系统、财务子系统。系统的主要物流过程为：各种原辅材料从供应商方面经过采购收货进入原材料库，原材料经过生产发料进入生产系统，成品经过生产报完工进入销售成品库，最后通过销售

60、交货交付客户。在整个物流过程中，库存系统起着连接采购、生产、销售物流的枢纽作用。主要的控制信息流过程为：据公司的经营计划以及销售系统的销售订单、合同、预测等，形成最终产品级的计划；产品级的计划，通过物料结构，根据库存情况， 39分解为生产计划、采购计划和外协计划，下达到采购部门、生产部门和外协部门执行。因此，在整个控制信息流过程中，计划系统起着枢纽作用，连接销售、生产、采购和库存系统，协调企业的运作，做到以销定产、以产定供。与计划控制信息形成闭环的反馈信息主要通过库存系统的出入库信息来反映。通过财务与业务系统的集成，在对物流进行控制的过程中，可以同时将业务信息传递到财务系统，做到物流与资金流的

61、同步。4.1.2 用友解决方案的总体特点用友解决方案的总体特点用友解决方案基于集中管理、协同商务的理念，以管理控制一体化、三流（物流、资金流、信息流）同步畅通为特征，建立产品基础数据描述，通过先进的采购、销售、生产、质量、设备、库存和财务管理功能构建核心企业的最佳业务流程，通过信息流协同各生产经营单位和部门的商流、物流和资金流，合理配置企业资源，提高企业的核心竞争能力和市场应变能力，改善企业对客户的服务水平和质量，提高客户对企业的满意度和忠诚度。从企业外部来看，构建以核心企业为主体的价值链条，通过信息流，协同上下游企业与核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值。真正的供应链管理思想真正的供应链

62、管理思想用友解决方案和传统的企业管理软件在供应链管理方面存在着诸多差异。主要体现在：传统的企业管理软件：面向单地点制造、单地点销售/服务的企业设计用友解决方案：面向多地点（或全球）制造、销售和服务的企业设计因此，可以说用友解决方案从一般的车间管理、内部供应链管理，扩展到供应商集成和以客户为中心，真正实现内外部供应链管理，有利于供应链的整体优化。下表就供应链管理方面，将用友解决方案和传统企业管理软件进行了对比，同时说明用友解决方案对*BCT 产品线供应链的优化作用。用友解决方案用友解决方案管理范畴管理范畴传统企业管理软件传统企业管理软件特点特点带给带给*BCT 的益处的益处合作伙伴管理企业与客户

63、对立企业与供应商对立将客户看作合作伙伴将供应商看作合作伙伴维护长期客户关系降低采购风险 40管理范畴管理范畴传统企业管理软件传统企业管理软件用友解决方案用友解决方案特点特点带给带给*BCT 的益处的益处将外协商看作合作伙伴保证外协质量营销管理支持单组织营销支持简单的营销模式单一销售价格支持多组织、多地点营销支持多种营销模式支持多种销售定价策略支持市场情报收集和分析支持营销伙伴评估快速相应客户需求支持企业自定义的营销模式支持多个定价模式和策略确定产品的市场地位加强渠道管理客户需求管理无营销渠道管理无销售模型简单的销售分析通过营销渠道贴近并收集客户需求提供多种销售预测模型提供多种销售分析工具收集的

64、客户需求更全面跟踪客户需求的变动掌握客户需求的规律计划管理没有需求计划计划调整能力差无计划方案模拟能力计划无外延性有需求计划计划调整能力强强大的计划方案模拟能力计划外延至供应商和外协商将各种需求汇总快速相应客户需求的波动选择最优计划保证供应时机和数量生产管理支持单一生产模式简单的车间现场管理支持多种生产模式详尽的车间现场管理支持 BCT 生产线模式保证生产线的平稳采购管理与供应商为对立关系不重视供应商管理简单的采购策略不重视供应商评估采购计划集成性差将供应商看作是合作伙伴强化供应商关系管理优化的采购策略支持供应商初评和复评采购计划集成到整体计划中降低采购风险扩大供应商基础保证采购质量减少缺料现

65、象库存管理不支持多级仓库不重视库存分析无库存预警支持多级、多地点仓库提供库存分析报表和工具建立库存预警机制提高服务水平降低库存资金占用减少超储和短缺现象质量管理支持单一认证体系面向要素管理与其他管理集成不够支持多种认证体系面向过程管理与人事管理集成与成本管理集成支持多种认证体系更好地支持 ISO2000 版明确质量责任计算质量成本，确定改进措 41管理范畴管理范畴传统企业管理软件传统企业管理软件用友解决方案用友解决方案特点特点带给带给*BCT 的益处的益处质量分析弱加强质量分析施预防重于纠正管控机制无工作流管理不支持业务流程定义组织结构固定简单的审批机制加强工作流管理支持灵活的业务流程定义和改

66、进支持灵活的组织结构定义强大灵活的审批机制提高工作效率和业务协同促进信息共享支持企业持续发展在集中和分散管理中平衡管理工具不支持单据自定义简单的报表支持灵活的单据自定义丰富的报表充分考虑企业个性化需求有利于管理和分析外部协同开放性差对 EDI 支持不充分较好的系统开放性支持 EDI同*其他系统进行集成同客户/供应商进行数据交换国际化对国际化支持不够支持多语言支持多币种支持多会计制度有利于国际化经营4.2基础数据管理方案基础数据管理方案4.2.1 总体介绍总体介绍用友解决方案提供了完善的基础数据管理，包括组织结构信息、人员信息、库存信息、业务信息、制造信息等。基础数据一经录入，就可在所有子系统中进行共享，因此，减少基础数据的维护工作，保证基础数据的唯一性、一致性和准确性。4.2.2 重点问题的解决重点问题的解决物料数据管理物料数据管理目的是制定物料编码，收集、整理并记录物料名称、物料规格等相关信息。该项工作可以提前进行准备。一项重要的工作是建立物料编码体系。编码体系的原则可参见附录 A：编码原则。注 42意：该原则对其他基础数据的编码体系建立同样具有指导意义。用友解决方案提供了完备的物料