共图—红狮诊断报告

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1、No.50 Research Institute of China Electronics Technology Group Corporation浙江红狮水泥股份有限公司管理咨询报告之一红狮诊断报告2004年2月浙江红狮水泥股份有限公司诊断报告2004年月日至月日，按咨询计划我们对红狮作了第一轮的内部调研，通过对副科长以上人员的走访、员工座谈会等形式，获得了较丰富的第一手资料。根据第一轮调研的认识，我们作了如下的调研诊断报告，该报告无论是内容和形式上都是初步的，随着调研的深入，许多问题还有待于深化和充实，尤其是战略、组织、管理体系、业务模式和流程、薪酬考核、公司的优劣势分析、企业文化要素和表

2、现形式等方面，从而指导我们的下一步工作。为了及时跟公司领导沟通，我们先把这一初步的成果提交，以利于进一步的探讨。该初步报告包括以下几个部分：一、 对红狮发展历史的基本认识二、 企业文化分析三、薪酬考核诊断四、组织结构和管理体系分析五、对红狮的初步建议一、对红狮发展历史的基本认识“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选择”。对红狮的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点，才可能有较为全面的认识和系统的把握。浙江红狮水泥股份有限公司的前身为兰溪市第六水泥厂，创建于1994年，是由现任总经理章小华等八位股东合资创办的民营股份制企业。经过十来年的艰苦创业，红狮取得了惊人的发展，创造了

3、不俗的企业价值、品牌价值和企业家精神价值。其中2001年5月动工建设、2002年4月投产的2500t/d新型干法水泥生产线，2002年4月组建的股份公司都使红狮跨上几个台阶。目前，公司在兰溪拥有条2500t/d新型干法水泥生产线，另有数条2500t/d新型干法水泥生产线正在建设中。到年底，公司总资产达八亿元，年实际水泥生产能力达万吨，销售额达4.5亿元，利润5800万元，上交税收3200万元。公司现有员工人，其中工程技术和管理人员人。从1994年到现在，红狮的发展可以划分为如下的3个阶段，见下图（图1）：第一阶段：1994年2001年，为求生存积累阶段。其特征是：依靠机遇、领导者的市场敏感性、

4、领导者的个人魅力和能力、创业者的艰苦创业精神取得生存和发展，是生存和实力积聚阶段，企业文化处于自发萌芽阶段。第二阶段：2001年2003年，现代企业运作和规模扩张阶段，其特征是：采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风格向团队和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形成。第三阶段：集团化运作阶段。特征：规模快速扩张，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，管理体系和人员素质跟不上发展的需要，需要

5、整合和能力培育。从红狮的发展阶段来看，红狮创始人的创业精神、对市场敏锐的洞察力、抓住中国大发展大建设的机遇、股东的支持、员工极强的凝聚力、兢兢业业的做事作风等都是红狮成功的构成因素。在其中，企业文化起着关键的作用。16SHANGHAI GOTO MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD图1：红狮发展阶段特征描述200320011994集团化运作阶段特征：规模快速扩张，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，管理体系和人员素质跟不上发展的需要，需要整合和能力培育。现代企业运作和规模扩张阶

6、段特征：采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风格向团队和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形成。生存积累阶段特征：依靠机遇、领导者的市场敏感性、领导者的个人魅力和能力、创业者的艰苦创业精神取得生存和发展，是生存和实力积聚阶段，企业文化处于自发萌芽阶段。二、企业文化分析由于红狮的历史还比较短，追溯其历史只有十来年，现在的浙江红狮水泥股份有限公司是从原兰溪第六水泥厂脱胎而来，从第一条2500t/d新型干法水泥生产线投产和股份公司成立，其历史还不到二年，而且新成立的股份公司厂房、设备、

7、技术等都是全新的，人员大部分也是新的。这样，原先公司企业文化延续的痕迹就比较弱，企业文化沉淀也不深，相对来说，企业文化的可塑性也就比较强。红狮现有的企业文化主要是由以章小华为首的经营者所倡导而自发形成的一些准则和氛围，从表象看，其特点主要归结如下：、艰苦创业永不满足的精神这种精神是浙江尤其是金华一带民营企业的普遍特征，这种特征在红狮的股东和以章小华为首的经营者身上体现得尤为突出。要论钱财，章小华等创业者可能几辈子也花不完了，但他们还是选择继续创业，这是一种创业欲和社会责任感在驱动。创业者的这种艰苦创业永不满足的精神也延伸到了管理层、技术人员和普通员工，形成了一种永远创业的精神。、员工对公司认同

8、度高，凝聚力强在调研中，被访谈者普遍对在红狮工作有一种自豪感，非常乐意穿着公司的服装上街或去公共场合，几乎没有员工恶意地说公司的坏话的，即使有抱怨，也是善意的，这与我们在一些外资企业和三资企业里遇到的情况形成鲜明的对比（在我们咨询的部分外资企业，员工几乎没有不说公司或老板坏话的，也许，这是我们民营企业相对外资企业的竞争力所在）。但是，这种高认同度和凝聚力需要呵护，不能让一些怨气长期积压，这也是这次我们需要作企业文化和薪酬考核咨询的原因。、敬业、讲奉献、不计个人暂时得失在红狮，普遍弥漫着一种工作狂、半工作狂精神，敬业、讲奉献成为红狮一种基本的企业文化。许多管理人员和技术人员几乎没有休息日，车间的

9、工人们夜班后不顾劳累继续加班搞卫生而无怨言，很多员工表示，即使有时觉得得到与付出不相称、即使觉得存在不公平，但首先还是努力工作。、实在、认真、把事做成很多从国有企业或从北方过来的员工感到，与国有企业最大的区别是，红狮的特点是实在、认真，不讲空话、不摆空架子，要做就把事情做成，要做就做最好。“实实在在做人、任任真真做事、规规矩矩做产品”已成了红狮非常鲜明的企业文化。有些员工认为，这也与水泥行业的特征有关，其流程具有一种固定的模式，规范、严谨、稳定，而不象某种企业很讲究创意、创新。这也是我们在设计企业文化是也考虑到的。、红狮企业文化塑造的特定时机红狮现在正处在快速扩张期，由单个企业走向集团化运作，

10、走在走向投资主体多元化、组织多元化、地域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，最需要整合各种观念和目标，非常需要有一个统一的沟通代码、统一的价值理念和共同的远景目标，形成合力。所以现在有意识地塑造企业文化会得到股东、经营管理层和基层员工的理解和拥护。、红狮企业文化的现状目前红狮企业文化的现状存在着中间热、二头冷的状态，即中高管理层具有较强的企业文化意识，但股东和普通员工企业文化意识较弱。在中高层，对企业文化的认识比较到位，对企业文化的作用和重要性具有较强的意识，有些被访谈者还具有较为独到的认识，认为：一个好的企业文化可以使原先不大好的员工变好，而一个不好的企业文化会使一个原先好的员工变坏。但员

11、工觉得，大部分股东不关心企业文化，大部分基层员工几乎很少听到企业文化的说法，不知道企业文化为何物。大部分基层员工不关心企业文化，他们主要关心能拿到多少钱。其实，这是正常现象，企业文化往往是中高层经营者的事，甚至是一把手工程，而且一般是对企业的发展有深切的理解、在经营上达到了相当境界的企业家才会从企业文化层面上来考虑经营管理。这从一个层面上说，我们在企业文化的灌输和渗透上不够，其实，有许多员工对企业文化的参与意识还是比较强的，部分员工说，我们非常希望了解公司的远景和目标，但以前几乎没有途径得悉这样的信息，最近从黑板报上看到了这样的信息，令我们很振奋。这说明，我们公司里企业文化传播的渠道还是比较缺

12、乏。、现有的企业文化成果总的来说，目前红狮的企业文化还是处于比较自发和未成型的状态，有了一些发散的、零星的甚至是具有较强亮点的说法，比如：敬业、奉献、认真。礼貌、文化、诚信、守时。七个从善：工作上没有小事。高标准、精细化、重视细节。公司对员工负责，员工对公司负责。重视沟通和合作。对人才：用人的诚意、识人的能力、容人的气量；情感上的沟通、物质上的激励、纪律上的约束。程序化、标准化、规范化、制度化。实实在在做人、任任真真做事、规规矩矩做产品。质量、环境、职业健康安全管理体系方针：在红狮的公司简介里，我们看到了如下的提法：经营理念：企业宗旨：以人为本，诚信第一。生产管理：制度管理：等等。从以上内容看

13、，红狮企业文化之树已形成了较为丰富的枝叶，目前最大的问题是：（） 尚缺乏一个企业文化的核心，即企业文化的树干尚未形成；（） 企业文化内涵尚未定型；（） 尚缺乏企业文化传播和渗透的机制和渠道，从而更未形成企业文化共鸣的格局。三、薪酬考核体系诊断、现有薪酬体系的描述和分析红狮现有薪酬体系可分为生产制造人员和管理人员二大类，二大类人员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可描绘如下：生产制造类：月工资车间产量定额×当月公司产量×本人底分/车间总底分现场管理考核工资劳动纪律考核工资营养费岗位责任费年收入月工资之和风险金回报管理类：月工资人均产量定额×当月公司产量现场

14、管理考核工资劳动纪律考核工资营养费岗位责任费年收入月工资之和风险金回报其中底分：车间生产工人到班组长底分从分到分不等，岗位责任费：车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人不同又有不同标准，2004年一般为每月1380元左右风险金回报：是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照公司的标准先交纳风险金，年终返还。中层的标准一般为万元，年终返还一般是90%到100%不等。、症结的分析从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合，这主要是基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上存在着生产车间取向，但对于管理技术类即存在不适宜之处，而对于已成雏形的集团化管理、需要加强管理和

15、整合来说，更加存在不适应之处，具体表现如下：（） 车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性，但管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素质要求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细化和差别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利于专业性高素质管理人员的引进，不利于管理人员提高专业技术水平和综合素质的提高。（） 薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因人定薪而不是因岗位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。（） 由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分体系，管理中层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报酬发放比例过底，甚至不到一个普通的员工或普通工人，使中层骨干感

16、不到脸上有光，缺乏自豪感，而年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不利于管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人代伍的形成、不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。（） 缺乏一个总体的工资总额确定机制。（） 车间之间存在不平衡，比如包装车间由于散装水泥比例的提高而影响其产量，也就影响其收入水平，员工反应应该考虑这种因素。（） 目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上是缺位，缺乏连续评价个人工作态度和工作业绩的量度机制。四、组织结构和管理体系诊断红狮现有的组织结构是按照单个企业来设计的，基本适应但个企业的运行。但公司发展到今天，随着规模的扩张和进入集团化运作，出现了许多新情况，一些问题开始

17、凸现出来，具体表现如下：1、现在每个公司都以独立、分散的形式存在，而且每个公司都是以自然人为股东，这样容易形成以下的问题：（）治理结构混乱、不易形成强有力的决策中心和指挥中心；（）股东、决策者、经营者、管理者容易形成身份混乱，难以定位；（）难以形成鲜明的集团形象；（）与外界合作时难以形成合力，难以形成以少量资本控制大量运作资金的格局，难以形成稳定的控制体系，不利于资本扩张；、下属的经营实体逐渐增多，面临着总、分公司和母子公司管理的新课题；、公司的事业出现了跨区域发展，面临着跨区域管理的问题；、公司的发展已进入了第二次创业的新时期，许多进一步发展的功能需要培育。从现有的组织结构看，相对于追求卓越

18、的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、计划管理、企业文化、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。、面临新的发展阶段，原先的岗位设置已不适应，缺少完整的部门职能说明书和岗位说明书 ，员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。这样不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。、现有的各个部门普遍缺乏专业性，职业经理队伍的形成任重道远。这样公司的深层次工作往往难以推进。、现有公司的组织结构有不尽合理之处，存在着因人设事、因人设岗的情况，同样的人力资源工作，招聘、薪酬管理、考核、培训等职能被分解到了几个部门而独立运行，缺乏人力资源的整合管理

19、。五、对红狮的初步建议 基于这几天的初步调研，基于我们的上述分析，我们认为在未来的战略规划和实施中，在红狮未来的改革与发展中，有几个问题需要重点把握：1、关于战略红狮已经从求生存进入求发展的时期，从而必须实现由过去的依靠“胆大力”、“应变力”向现在的依靠“战略力”和“文化力”的转变，必须以战略来统一我们的行动，依靠战略去管理，依靠战略去发展。在21世纪的今天，企业最大的风险是战略的风险，最需要明确的问题是战略的问题。战略能力已经超过其他能力成为中国企业最需要修炼和提高的能力。这一点对红狮来说尤为重要，只有建立一套完善的战略体系，只有以明确的战略思想来统揽全局，红狮才能健康和永续发展，红狮的管理

20、才可能真正进入制度化、规范化的轨道，红狮的改革才可以实现“系统化设计、专业化运行、精细化操作”。战略上要解决的主要问题是：我们的远景目标是什么？未来我们的产业格局是什么？是单一产业还是产业相关多元化或不相关多元化？我们的市场格局如何？进入那些市场？放弃那些市场？生产基地如何布局？对资源如何掌控？是自建为主还是收购兼并为主？如何开展资本经营？如何保证发展所需的资金？如何以最少的自有资金控制大量的运作资金？为达到长远目标，如何构建我们的核心能力和竞争优势？2、集团化组织和运行体系集团化的组织和运行体系是绕不过去的问题，它可能是其他许多问题的前提。对于集团化组织结构，我们的改进建议是：1.成立集团公

21、司，明晰集团构架和定位，加强指挥核心，把各个独立公司的以自然人股东的股份都集中到集团公司，各自然人股东只在集团公司持股，不再在各个子公司持股。2.把法律结构和管理结构分开来，由法律结构为基础形成管理结构，再由管理结构代替法律结构行使日常决策和管理。3. 建立起一套适应现代企业制度和创伟集团发展的治理机制，形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制。4.建立起一系列的管理和运行体系，使创伟集团能象一架精密的时钟一样运转自如。5.弥补原组织结构中的功能缺陷，加强战略管理、信息管理、企业文化、人力资源开发和研究开发等功能，突出集团未来发展的功能，初步形成现代大

22、公司的架势。 6.正视公司的历史和现状，按现在特有人力资源来匹配组织结构， 创造资源，共享资源，形成合力。按此要求形成集团化组织结构的雏形。7.理顺决策层、执行层和经营层的功能和职责。8.初步理顺集团化母、子公司组织结构，构造大发展的运行框架，在理念共鸣的前提下，形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。集团公司的主要功能为“理念渗透、战略规划、资源分配和交易协调”，此即为创伟集团管理模式的核心思想。在以上工作的基础上达到创伟集团管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。 同时，需构建单项的管理体系和运行流程，包括：战略管理体系和决策流程计划管理体系和流程信息管理体系投

23、资管理流程项目工程管理体系和流程人力资源招聘管理体系和流程财务预算管理体系和流程物资采购和财务报销流程会议管理制度文件管理制度等、关于企业文化（）构建红狮企业文化的核心，即企业文化的树干；（）确定企业文化内涵，使红狮的企业文化基础基本定型；（）构建企业文化传播和渗透的机制和渠道，从而进一步形成企业文化共鸣的格局。、关于薪酬考核体系（） 调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生产、管理、技术并重的分配取向；（） 建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标准的薪酬尺度；（） 生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工

24、资为主的收入分配模式，优化薪酬结构；（） 把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人；（） 形成形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；（） 建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位；（） 把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资；（） 特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去在这次咨询报告中，我们仅对红狮的企业文化和薪酬考核体系提出方案，其他的关于战略、策略、组织、管理体系和流程等我们希望在未来的进一步合作中提出。上海共图企业管理咨询公司 2004/2/23