薪酬管理案例分析

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1、薪酬管理问题浅析摘要：薪酬管理在现代企业的人力资源管理中占有重要地位，先进的薪酬制度在有效的吸引、保留和激励员工，从而保持企业的长期稳定发展和增强竞争力方面起着重要的作用。本文以AAA公司为例，采用问卷调查、访谈的方式，分析了该公司薪酬管理的现状和在薪酬管理方面的问题及原因，并就改善公司薪酬管理现状提出了相应对策。一、薪酬管理的一般问题1.薪酬的科学内涵薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在理论界研究和关注较多的是总体薪酬，总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬，还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济心理效用。具体构成

2、下图：企业总体薪酬非经济性报酬经济性报酬工作环境带来的效用：友好和睦的关系领导者的个人风格舒适的工作条件组织特征带来的效用：组织在业界的上网和品牌组织在产业的领先地位组织高速成长带来的机会与前景工作本身带来的效用：工作的趣味工作挑战性工作成就感间接报酬：保险补助优惠服务带薪休假直接报酬：基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴2.薪酬管理的主要内容薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的企业微观管理活动过程，包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。薪酬管理的主要内容包括以下四个方面：第一，薪酬总额的管理：薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计划与控制，还

3、包括薪酬总额调整的计划与控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括两个层面，一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理，二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理，前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间还是按照生产额（量）、销售额（量）计算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。3.薪酬管理的主要目标薪酬管理是企业人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效

4、益，而且与员工的切身利益相关，与企业保持竞争优势有很大的关系。薪酬管理的目标是建立企业公开、公正、公平、有内部激励性和外部竞争性的薪酬制度，具体来说要做到以下四方面的要求。第一，对内要保证公平性：包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，对外要保持竞争性：能够吸引和留住公司所需的高级管理人员、专业技术人员和优秀的员工；第三，对员工要具有激励性：要能够充分调动员工的工作积极性和创造力，激励全体员工努力工作；第四，有利于企业进行成本控制：能够通过使企业长期价值增值而使员工个人的薪酬效用增加。二、AAA公司薪酬管理现状调查和问题分析（一）AAA公司概况（略）公司以技术开发作为关键职能，

5、采用典型的直线职能制结构，如下图：董事长总经理营销总监客服部销售部财务总监技术总监行政总监质量总监生产总监综合部人力资源部质量部工装部供应部财务部生产部 研发部AAA公司在起步阶段比较关注市场开发和维护、技术研发与创新等关键环节的工作，在管理方面以人性化管理为原则，管理自由度高，薪酬待遇普遍高于周边企业平均水平，员工忠诚度极高。但公司经过十多年的发展，并未形成一套比较规范和完善的管理体系，其中包括薪酬管理体系。2008年，公司受到了金融危机的影响，主营业务生产极速萎缩，部分生产线处于停工状态。公司考虑再三，最终决定在保证员工基本工资的前提下，将部分员工停工待岗。但让公司没有想到的是，其他员工认

6、为这样的处理方法有失公允，工作积极性和工作士气受到了极大影响。公司只得辞退停工人员，并支付补偿金。被辞退员工在接到通知后，极为震怒，在拒绝公司决定的同时，将此事上报了劳动仲裁，并在此过程中与公司相关人员产生摩擦。任何公司在成长的过程中，都会经历市场危机、技术转型、市场极速膨胀等各种各样的挑战和机遇，一套科学完善的薪酬管理制度对企业发展显得尤为重要。（二）调查方法说明本次调查是笔者借助于AAA公司行政总监的帮助完成的，调查主要采用了问卷调查与重点访谈的方法，获得了比较完备的资料，较长时间与该公司的接触也对公司有比较深入的了解，为薪酬管理的现状分析奠定了的基础。1.问卷调查调查问卷是根据公司的实际

7、设计的，分别针对普通员工与管理人员设计了两份问卷，着重调查企业薪酬管理现状，薪酬制度执行的情况以及员工对企业薪酬管理的满意度等。本次调查采取分层随机抽样的方法，通过网络问卷的方式共发放问卷89份，回收80份,其中一般员工70份，管理人员10份；有效问卷74份, 有效率为92.5%，具有一定的说明性以及很好的代表性。2.重点访谈根据公司的组织结构情况，选取不同层级、不同部门的员工进行访谈。访谈对象主要包括总经理、行政总监、财务经理、制造车间员工等各层次各部门人员。在访谈过程中，被采访人员基本能够实事求是地表达自己对于现行薪酬制度的态度、看法，提供了大量有效信息。3.其他方法在对公司薪酬管理信息收

8、集的基础上，对公司其他相关信息进行了调查和了解，如绩效考评制度，工作分析、岗位评价方法等。并对薪酬进行了市场调查，多方面收集信息。（三）AAA公司薪酬管理现状和主要问题分析薪酬的实质是一种交易或者说一种交换，反映了企业与员工的交易关系，是企业吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段，薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据调查分析，本文认为AAA公司的薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，优缺点分析见下表： 薪酬管理优缺点一览表项 目具 体 表 现优 点对高层管理者实行年薪制，具有长期激励作用薪酬整体水平较高于本地区的平均水平实施人性化管理重视人才注重员工满意度缺 点部分岗位薪酬偏

9、高，导致不满薪酬差距较大且加薪较难缺乏薪酬管理方面的宣传没有进行职业生涯规划薪酬水平与绩效考评脱节，导致不满具体来说公司薪酬管理存在以下几方面的问题：1.薪酬缺乏激励性通过我们的调查发现，公司员工总体满意度不高，调查结构如下表所示：员工满意度调查对象百分比（%）满意度一线员工一般管理人员技术人员高层管理人员满意255022.550基本满意50336050极不满意251717.50从上表可以看出，薪酬满意度最高的为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是一线员工，此外技术员工的薪酬满意度也比较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强，调查结果下表所示：薪酬的激励性调查变量类型频数（

10、人）百分数（%）累计百分数（%）非常强的激励22.52.5有激励性202527.5激励性不够5872.5100可以看出，仅有27.5%的员工认为现行制度具有激励性，而高达72.5%的员工认为激励性不足。根据期望理论分析，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量（M）=效价（V）期望值（E）。期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养

11、员工的归属感。2.薪酬缺乏科学性员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效考核制度，为每个岗位编制了相应的考核指标，但是整个考核体系还存在许多问题，比如人为因素太大，考核指标不合理，考核结果不反馈，所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门领导外，许多员工对于绩效考核的指标并不清楚,由于考评制度的模糊性，员工只能被动地接受所获报酬。在考核过程中，没有一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。3.薪酬缺乏全面型广义的薪酬还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非

12、经济报酬的存在并充分发挥其作用。NJAAA公司忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作大都不具有挑战性，一般从事的都是较为机械的工作，对于知识型员工管理比较严格；员工接受培训的机会较少，公司在人力资本投入上较少，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性；员工发展的渠道不够畅通，对于员工缺乏职业生涯规划，尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对前途信心不足。这一问题，在大多数企业中都普遍存在。4.薪酬缺乏公平性很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，41.25%的员工认为自身的回报小于付出，表明公司的薪酬管理确实存在不合理之处。根据公平理论原理，

13、人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。三、存在这些问题的深层次的原因1. AAA公司的家族式的管理AAA公司是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。但是，企业发展壮大后，特别是当业务逐渐拓展到海外后，无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和管理人员。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使某位老总

14、力排众议，家族成员也会前方百计排挤之。因此，这样就很难使员工和企业形成“命运共同体”，使企业在快速发展过程中不出闪失。2.将薪酬视为企业的纯支出AAA公司对厂房、设备方面的投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。该公司在成立之初为了吸引人才，制定了较高的工资标准，但在企业发展过程中，公司认为招工并不像他们想象的那么困难，没有必要进一步提高现有工资水平，公司在十多年的发展过程中没有制定任何薪酬提升计划。员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环是企业兴旺发达的重要标志。员工的薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约了员工的培训费用，企业将吸纳更多的素质员工，员工更有实力加大自我

15、开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势，企业最终获得的收益将高于在员工方面的各项支出。单纯的维持高薪酬，员工绩效提升与薪酬水平无法形成互动，这样的高薪酬是毫无意义的。3.忽视非经济报酬的作用在非经济报酬方面， AAA公司没有意识到非经济报酬也是薪酬的一部分。虽然AAA公司强调人性化管理，但是由于传统观念的束缚，企业对员工的激励过程中往往忽视了精神激励，片面地认为只要能够提供足够的物质待遇就能吸引员工，留住员工。很显然，经济人假设过于偏激，对于自我实现型员工来说几乎没有任何吸引力，这造成了公司即使

16、提供高薪也很难留住核心人员的重要原因之一。4.现代管理理念导入不足在企业发展初期， AAA公司规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业老总可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，老板们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理的把握上更显匮乏，亟需专业人员出谋划策。四、AAA公司优化薪酬管理对策探讨1.逐步弱化家族式的薪酬管理体制我们不可否认，在该公司资本原始积累和创业阶段，家族式管理所起的作用。但是，创业成功之后，公司的发展方向由国内专向国外，产品要在国际市场竞争的时候，单是靠家族封闭式的管理式

17、不够的，因为业主们不可能具备足够的知识和技能。在这个时候，公司应及时弱化家族式的封闭经营管理模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展合理调整，只有这样才能够在市场经济中“长青长兴”。2.建立具有外部竞争性的薪酬政策从AAA公司的发展战略看，应是急需有销售和管理经验的人才。而争夺这两种人才的重要武器就是建立由竞争力的薪酬体系。企业要提高整体薪酬水平，势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配，是企业应着重考虑的问题。重要程度不同的工作岗位，知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成

18、本。（1）对于公司里的高级管理人员、高级技术人员、市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜，其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，甚至定位于高端水平；（2）对于一般岗位人员，由于市场上的供应大于需求，替代成本较低，可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平，以保证企业对贡献大的人员能够提供具有市场竞争力的薪酬水平。（3）为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪酬制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度。如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。3.设置以绩效为导向的薪酬结构AAA公司绩效考核没有和薪酬挂钩，薪酬基本是老总的“拍脑袋决策”，

19、所以经常有员工对此有抱怨。一个好的薪酬结构应能反应企业薪酬的导向，企业鼓励员工何种行为，可以通过薪酬结构的设计来体现。薪酬应兼具保健效应和激励效应。（1）设置绩效工资，让员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励效应；（2）绩效工资所占工资比例的设计，应随着岗位级别的升高，岗位所承担责任的增大而提高；（3）对知识工作者与体力工作者而言，企业薪酬的侧重点应根据企业对于人才的需求而有所不同，体力工作者应相对侧重于考核；而知识工作者则应相对侧重于激励。4.引入全面薪酬体系公司应将非经济报酬作为薪酬管理创新的重要领域。在现代条件下，员工越来越讲求工作生

20、活质量的提高，公司应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。具体操作主要包括：强化修炼，努力建构学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的企业文化；更多的情感关注。结论：综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。