人力考试重点

《人力考试重点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力考试重点（12页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、【一】名词解释1 人力资本：通过有意识的投资，有劳动力转化而来，并且存在于人体之中的具有经济价值的知识、技术、能力和健康等质量因素。这一定义包含了以下几个方面的重要涵义：（1）一个人所拥有的人力资本并非与生俱来，而是通过有意识的投资形成的，（2）人力资本不是指人本身，而是指一个人所拥有的的知识、技术、能力和健康等质量因素。（3）人力资本是一种具有经济价值的生产力2任务绩效：一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，即任务绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价3无领导小组：讨论向无领导小组提供一

2、个讨论议题，并要求其达成一个小组决定，然后由评价者评价每个小组成员的人际技能、群体接受度、领导能力、及个人影响力等4信度信度是测试的第二个重要特征，指测试的一致性程度（可信程度）。使用同样的或等值形式的测试对同一个人重复施测所得到分数的一致性。5投射实验投射测验（技术）投射指个人对客体特征的想象式解释。 投射技术的基本方式是向受测者提供预先编制的一些未经组织的、意义模糊的标准化刺激情境，让受测者在不受任何限制的情况下，自由的对刺激情境做出他的反应，然后通过分析受测者的反应，推断受测者的人格特征。6定向面试定向(结构化)面试主试根据结构化面试表，按预先确定的问题次序提问，对申请同一职位的候选人问

3、相同问题。7股票期权指企业给予经理人提供一种在一定期限内按照约定价格（行权价）购买固定数量公司股票的选择权。 8Z理论Z主要内容： 企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 实行个人负责制 上下级之间关系要融洽 对职工要进行知识全面地的培训 准备评价与稳步提拔 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规9人力资源管理战略人力资源战略就是企业为适应外部环境变化的需要，和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的经营战略而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。10内容效度测验所选的项目（测题）对整个欲测验内容的代表性程度。为了使测试有效，必须在

4、使用测试前确保测试有效。11公文处理要求被试在规定时间内，处理一定数量的公文，包括信函、报告、电话记录、电报及其他材料。完成后要填写行为理由问卷，由专家进行评价，由此测评被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。按其具体内容可分为： 1、背景模拟 2、公文类别处理模拟3、处理过程模拟12压力面试面试的目标是确定求职者将如何对工作上的压力作出反应。主试提出一系列直率（通常是不礼貌）的问题，置被试于防御的境地，通常寻找被试在回答时的破绽集中提问。 13行为绑定等级评价法；行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scal

5、e，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。14周边绩效另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，即周边绩效。对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。【二】简答1用问卷法搜集工作分析信息的优缺点优点： 搜集信息速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。 调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析 调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点： 设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用，成本比较高。 再问卷

6、使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率 填写调查表时由工作者单独进行的，缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，或者夸大自己的工作，从而影响了调查的质量。2泰勒科学管理的贡献和局限性3复杂人的主要内容4人力资源部门的人事管理职责有哪些5招聘活动中部门经理与人力资源部的职责是如何划分6搜集工作信息分析时什么是观察法和它的优缺点观察法是在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。1.优点：a.在对主要由

7、身体活动构成的工作进行工作分析时，是一种特别有用的方法。b.能实际测定工作所需时间而非预测c.消除员工自己汇报而产生的偏见2.缺点：a.当工作中包含了许多难以测量的脑力活动时，观察法就不可能很准确了。b.难以获得发生不规律的工作任务的信息c.造成被观察者的工作行为反常而且，当雇员有可能从事一些只是偶然发生，但是却非常重要的工作活动时，观察法也会失效。7如何进行培训需求评估 任务分析：评估从事新工作的雇员的培训需求。对工作进行详细的研究，确定有关工作任务及子任务，和必须的技能，以便实施恰当的培训计划。 工作绩效分析：确定在岗雇员的培训需求。 核验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应

8、当通过培训还是应通过其它方式来纠正。 8招聘面试是常见的错误有哪些轻易判断在面试刚开始的几分钟,就对候选人做出判断甚至在面试前就做出判断，根据是申请表和个人仪表面试前得到的关于候选人的负面信息，将影响主试做出不利于候选人的预期强调负面信息在面试中,主试受负面信息的影响更大面试中克服很差的第一印象很难不熟悉空缺职位的工作未能准确了解工作的主要职责、工作的要求即什么样求职者最适合工作受求职者面试次序安排的影响多数人的评定是在前面以为很好或很差的面试者的影响下做出的,造成只有小部分人的评定是根据其实际能力做出的雇用压力指面临需要雇用较多求职者的压力这种情况下的面试往往评价过高非言语行为主试可能会受求

9、职者非言语行为的影响包括目光接触、微笑、音量适中 、精力充沛等其他与工作无关的因素其他因素,如性别、女性着装也会影响主试的选拔决策， 如有更多女性特征的女性被认为不适合男性化的的工作9在绩效管理的绩效计划阶段确定绩效指标时应当注意的那些问题（1） 绩效指标应当有效。就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能够准确的评价出员工的实际绩效，这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有确失，员工的全部工作内容应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，指责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。（2）绩效指标应当具体。就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就

10、无法进行考核。（3）绩效指标应当明确 例如对于“工程质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”；二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。（4）绩效指标应当具有差异性。这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，这种差异形式通过各个指标的权重来体现的 二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。

11、此外，即便有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同，例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。（5）绩效指标应当具有变动性一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化 二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。（6） 一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，即任务绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不

12、是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，即周边绩效。对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。10如何用要素纪检法进行职责评价概念：要求确定几个报酬要素，每个要素根据实际情况分为不同等级，每个等级都要赋予不同的点值，确定要评价职位中各要素的等级，并将对用的点值加总，就可得出该职位的总点值。经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。步 骤：确定要评价的职族：每个职族要制定一种方案搜集职位信息：职位描述和职位说明书选择报酬要素：通常不同的职族有不同的报酬要素界定报酬要素：以确保评价委员会在应用这些要素时能保持一致确定要素等级：不是每个要素都具有相同的等级数，每个要素包括的等级数主

13、要取决于评价需要，限制在可以清楚区分职位的基础上。确定要素的相对价值：确定每个职族中各要素的权重。 1.对各要素赋值:决策 100% 解决问题 85% 知识 60% 2.将各赋值加总100%+85%+60%=245%,转化为百分制: 决策 100/245=40.8% 解决问题 85/245=34.7% 知识 60/245=24.5%n 确定各要素及各要素等级的点值 假设计划的总点值为500,决策要素的点值为40.8%*500=204； 将204点在决策要素内部以等差形式分配，若等级数为5用204/5=40.8，则最低等点值为41，第二等点值为82,每个要素类似处理.11绩效管理的步骤（四个环节

14、）第一步，建立一套完整的目标体系。 第二步，组织实施。 第三步，检查和评价。 第四步，确定新的目标，重新开始循环。 【三】简述1岗位工资制度以及其优缺点和难点 含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度； 基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同； 适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业2家长是人力资源战略的主要特征主要运用于避免变革、寻求稳定的企业 集中控制人事的管理 强调程序、先例和一致性 进行组织和方法研究 硬性的内部任免制度 强调操作和督导 人力资源管理的基础是奖惩和协议3工作样本法中工作样本怎样选择

15、（第五章）o 让专家列出招聘职位的所有任务o 列出个任务的执行频率，及对整个工作的重要性，选择关键任务作为工作样本测量单位o 将每项任务分解成具体步骤，每个步骤的不同执行方法给与不同的权重（分数）o 对求职者进行测试o 将求职者的工作样本分数与工作绩效联系起来。【四】案例分析1每个阶段采取的公司战略是什么2白色家电四个发展阶段海尔采取的竞争战略是什么与之相匹配的人力资源战略是什么【五】问答1岗位工资制度设制的程序第一步：进行薪资调查目的： 1、对类似企业的类似职位的报酬状况进行调查，将调查数据运用于确定基准职位或关键职位的工资等级，并根据其他职位在企业的相对价值确定其工资水平。 2、搜集有关保障、病假、休假等福利信息，为制定雇员福利方案提供依据第二步：确定每个职位的相对价值职位评价是对每一个职位所包含的内容如：技术复杂程度、要求的努力程度等进行相互比较，来判定一个职位的相对价值。报酬因素：在进行职位评价时，每个职位和所有可比职位进行比较时所依据的相同的评价因素。选择哪些报酬因素取决于职位特点和使用的职位评价方法。2分阶段阐述西方工业革命之后人力资源管理实践的发展历程