对建筑企业走向海外市场的思考

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1、对建筑企业走向海外市场的思考今天 ,在中国大地上被月光笼罩的不再是荒芜的大地， 由高楼大厦、 高速铁路、 高速公路的建筑奇迹编织成中华大地的现代神话。随着中国大型建筑企业与世界周际环境的融合，出现了一种归纳和提醒的和声。然而，我们看到，即使经过的多年的发展，中国建筑企业仍然徘徊在世界主流建筑市场之外。在激越的烟尘散去后，我们不得不思考，中国建筑企业迈向海外市场的道路到底在哪里？一、进军海外市场的现状放眼望去，国际建筑市场既有波澜壮阔的前景，也潜藏暗流涌动的危机。然而，如果不把握市场的真实状态，就会使市海外的挺进征程成为激烈和飘渺的期待、遍布危机和风险的惊悸。1、区域集中在发展中国家建筑市场浩荡

2、天下，但是发展疆域却因为自身的发展特征而自然拼接。 2011 年，中国对外承包工程业务完成营业额1034.2 亿美元，然而在这个拨动心弦的数字背后，却仅仅是亚非市场的支撑。2011 年， 中国企业分别承包了非洲和亚洲工程中的 39 和 23 。 其中， 在非洲签订的新建筑合同达到252 亿美元，涉及公路、铁路、桥梁、港口、医院、通讯和电力等领域。同时，中国企业在中东、东欧和拉美地区的建筑市场份额也有所增加，中国铁建、中国中铁等一些大型央企已经在白俄罗斯、格鲁吉亚、匈牙利等国家有所突破。海外市场的空间是巨大的。今后几年，在铁路市场上，由于中国企业在非洲、南美及东南亚国家的融资和建设优势， 则留下

3、了 2500 亿人民币的空间。 同时， 我们的目光还不能仅仅停留在亚非区间， 到 2015 年，英国在能源、 水利、 交通和其他基础设施方面大约需要2000 亿英镑的投入， 而美国将需要至少2.2 万亿美元来修复和重建基础设施。但是，中国建筑企业能不能品尝到欧美发达国家 “肥肉 ”的味道，那么就看自己 的本事了。2、主要市场停留在低端体量庞大的 “巨人 ”形象，并不能改变中国建筑企业至今仍然处于国际建筑金字塔低端的事实。而我们又不得不承认，发达国家建筑承包商始终居于这个金字塔的顶端，真是让人 “羡慕嫉妒恨”。但是，中国建筑企业只有丰满羽翼，才能为飞向云霄。如果仅从规模来看，中国承包商已走在世界

4、的前列， 2011 年，中国六大央企中最小的中国水电也以158.83 亿美元位列全球第15 大承包商。然而，在光环的另一面，我们却无比尴尬：顶级承包商净利润率平均水平为 5.9% ，而中铁建等几家建筑巨头则还不到 1.8% 。通常，衡量一个企业到底有多大 “能耐 ”，要看它的 “市值产值比”，因为资本市场的 “眼睛是雪亮的 ”。 2011年，市值最高的万喜集团虽然营业收入只与央企中排名第四的中交建相当，但其市值甚至大于最大两家央企 中国建筑、中国中铁的市值之和，中国建筑巨头的市场认可程度似 “温吞水 ”，让人无可奈何。3、竞争环境发生了变化入芝兰之室，久而不闻其香。对传统发展模式的适应往往是麻

5、木的开始。中国建筑企业只有具备高瞻的眼光，才能走向广阔的天地。近年来， 国际建筑市场的发展模式正在发生重要变化。 一是由单一承包方式向综合承包方式变化。 当前，中国建筑企业还没有突破设计、施工、运营分割的局面，但是今天国际建筑行业管理-采购-施工（EPC）合同”却已经成为时尚。对于公路、水利等大型公共工程项目，建设 -经营-转让（BOT）、建设-拥有- 经营-转让（BOOT）等新的国际工程承包方式也因其资金和收益方面的特征，越来越吸引发包人和承包 人的兴趣。二是由单纯竞争向合作竞争发展。同质化的 “肉搏 ”让中国建筑企业饱尝同室操戈的痛苦。但是，国际顶级承包商的竞争模式却逐步由单纯竞争走向合作

6、竞争。比如，在技术研发领域开始走向合作，让其他企业共同分担研发成本。三是由传统时代迈向信息时代。今天的顶级承包商充分运用信息技术和现代管理手段，能够以比传统管理手段更高的效率和更低的成本实现全球资源的配置。而我们的建筑企业还是通过增加生产要素投入实现外延式扩张，粗放式管理方式仍然大行其道。让我们深深感到：中国建筑企业增强在国际市场竞争力仍然任重道远。二、进军海外市场的壁垒在产值比重惊人的背后， 我们还看到： 中国建筑企业存在的问题就像水中的皮球， 难以遮蔽， 让人尴尬。我们只有擦亮引路的明灯，才能快步通往海外之途。1、发展观念模糊俗话说：思路决定出路。但是我们不难发现，大多数企业的发展观念还是

7、一头雾水，没有真正想清楚。一是战略不清晰。由于对国外市场的调研和掌握不足，导致中国企业在发展理念上没有清晰的思路，导致在战略的制定上不能准确定位，难以制订出行之有效的海外市场发展框架，常常导致工作盲无目的、效率低下，不但没有创造业绩，反而浪费了许多时间和金钱。二是急于求成。有些企业在开拓海外市场时总想 “一口吃成胖子”，甚至片面地认为 “只有想不到的，没有做不到的。 ”用激情替代理性，急切寻找突破口，往往在各方面准备不足的情况下就仓促上阵，一旦遇到风险就丢盔弃甲。三是照搬国内经验。以为国内积累的经验放之四海而皆准，那是坐井观天。毋庸讳言，中国的建筑市场是不成熟的，在投标中具有典型的 “肉搏 ”

8、特点，一些企业将违反规定的运作经验带到国外，试图利用侥幸的手段获取高利润，最终撞了南墙才醒悟。某企业在 2010 年被承建的波兰一条横穿于土豆田之间的普通公路难倒了，他们盲目降低标价，仅为波兰政府预估成本的一半，导致企业最终没有资金完成工程，被波兰政府炒掉，后来不得不聘用欧洲建筑商，并以比中国海外的竞标价高出 70 的资金完成施工。2、自身实力薄弱“打铁要靠自身硬 ”。这个朴实的谚语却道破了中国建筑企业突破竞争屏障的天机。然而，对大部分中国建筑企业来说，粗放的管理却裹住了前行的脚步。我们看到， 中国建筑企业不管有多大的规模， 不管竣工了什么样的工程， 但是粗粝的管理是普遍的状态。对中国企业的扩

9、张，法国万喜大型建筑工程公司董事长皮埃尔?贝尔热却并不感到担忧：“中国企业不善于领导一项复杂的计划，不善于创造，而只有价格能作为参考标准的企业最终将会消失。 ”我们不得不承认，中国能够同时提出设计、维修和经营方案的企业还不多，而企业培训差、投资能力有限、背负债务、缺乏创新精神等问题则更是斫杀发展活力的普遍硬伤。3、遭遇人才瓶颈对许多期待走出国门的建筑企业来说，人才的匮乏是致命的缺陷。中国建筑企业普遍缺乏熟悉海外市场法律、精通业务、懂当地管理的复合型人才。我们看到，大部分企业在海外工程通常使用国内公司的外派人员，一些企业的海外市场的负责人不懂国际贸易，也不懂外语；也有些人员在国内一般都属于素质较

10、高、业务能力较强的骨干，比较熟悉国内市场，然而一到国外，难以适应市场环境、语言文化的差异；也有的企业在招聘业务人员时只凭学历草率录用，甚至舍不得高薪聘请国际贸易人才，吸引不到真正的国际贸易人才。于是，在能力结构上造成海外市场拓展能力不足，难以形成竞争优势，阻碍了企业在海外市场的发展。三、拓展海外市场的关键有一首歌这样写道：你问我要去向何方，我指着大海的方向。今天，中国企业纷纷从日益逼仄的本土市场中阔步踏出。然而，在勇敢的雄心背后，还需要用清醒的头脑地把握拓展海外市场的关键1、要构建 “一体化 ”发展价值体系中国的建筑公司最主要的差距在哪里？揽活 干活，然后把自己变得 “更大” 、“更胖 ”，把

11、产值的排名作为追求和荣耀，这几乎是中国建筑企业的发展轨迹，然而又是致命的怪圈。建筑企业要想真正走向世界舞台，必须确立 “一体化经营”的发展理念。当前，国际建筑高端市场早已突破简单的工程施工承包环节，扩展到从设计到施工、后续服务的全过程，打造全方位价值链。高端建筑企业通常采取 “系统承包商”模式，将企业的利润源泉从简单的工程承包延伸到产业链条的所有环节，将企业的客户、供应商、金融机构以至于客户的客户都纳入企业的价值链，从而创造出新的价值。而现实证明，具备这种能力的企业都充分地获得了竞争的活力。著名的法国万喜集团总裁于亚尔认为：竞争战略就是要做到与众不同 , 意味着企业应有目的地选择一整套不同于竞

12、争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。比如在在路桥业务领域，他们不仅从上游产业链的设计、咨询到下游产业链的现场维护、冬季维护和紧急反应机制等各环节均具有很强的服务能力，而且依托污水处理、防水、民建、景观美化等技术优势，使得路桥公司在承揽大额主合同之外，还联带产生了大量的小额合同，由此形成了路桥持续不断的业务基础。高端企业的成功法则给我们带来启示，古人有句古话：取法乎上，得其中也，取法中也，得其下也。中国建筑企业必须要向 “高手 ”看齐，构建 “一体化 ”发展价值体系，在实现自身规模经济的同时，带动高附加值的设计、规划和资本运营的发展。2、必须打造核心竞争力发展海外市场，如果没持久的核心竞争能

13、力，没有高人一筹的差异化优势，那么注定只是昙花一现。一是要提升技术创新能力。 中国建筑企业实际上普遍不注重技术创新， 一些企业的科技部门形同 “花瓶 ”，难以担当冲锋重任。虽然有限的市场空间决定了产业规模，但是技术创新可以提升盈利水平。特别是在今天，生态建筑设计、可持续建筑、绿色建筑、未来损耗系统等问题，都将成为提升建筑商业价值的主题。中国建筑企业必须要设立专业机构承担技术创新的功能，并形成企业内部的联合性研发格局。二是改变粗放式管理状态。即使那些已经走出国门的建筑企业，其粗放的管理状态仍然让人忧虑。我们看到，中国建筑企业依靠低价优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱，低价中标后，却因为没

14、有实力完成项目而不得不付出高昂代价。而管理中的纸上谈兵、经验式思维、投机心理严重、基础管理薄弱等问题大行其道，衍生为走出国门的壁垒。所以，随着业务规模和项目复杂程度的提高，要采用适应国际工程市场的管理手段，割除粗放管理的弊端。要通过人力资源管理、合同索赔管理、风险管理，形成科学规范的管理系统；通过对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和装备，不断向国际化管理水平看齐。三是提升人力资源质量。建筑企业虽然具有劳动密集型特征，但是要驰骋海外市场，必须要突破人才瓶颈。企业要以适应国际化发展为导向，基于对海外经营、施工技能的前瞻性研究，把握市场对人才复合型、技术复杂性的要求，重点培养海外经营、

15、资本控制、施工管理、施工技术等方面的人才。3、加大市场风险管控尽管建筑企业 “走出去 ”一场场好戏频繁上演，但更多的是盲目跟风的铩羽者，经营失败、整合不力等等窘境充斥在海外的征途。所以，要高度重视海外市场的风险控制。一是要选择渐进式的海外扩张方式。 在缺乏对海外市场的了解、 资金实力不足、 人力资源匮乏的状况下，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国建筑企业。如果盲目发展，一旦涉及大量的资金投入，企业则很难轻易化解风险，常常被逼进项目终止的死胡同。在实施海外经营时，企业要分阶段、分步骤将生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实力和条件，由低到高逐级递进。这样，有利于企业在抵御风险的过程中积累经验和

16、教训，从而更加深入地了解目标市场的整体环境，从而有效控制发展风险。二是熟悉海外市场。海外工程所处的国际市场环境复杂，只有摸清楚游戏规则，才能够形成良好的运作体系。要高标准翻译招标文件，精确研读技术规范；要仔细开展现场踏勘，熟悉现场环境、资源、机具、交通运输等情况；要详细了解当地的语言环境、民俗风情、宗教信仰、生活习惯、文化状况；要掌握目标国家的相关政策及法律法规，从而透彻、准确了解项目，最大限度地规避风险。三是高度重视合同。海外工程的合约往往更倾向于保护业主利益，所以对建筑企业来说要睁大了眼睛过好 “合同关 ”。要详细分析和评估合同条款，包括对双方的责任和权利、对方的技术要求、补偿条款、环境保

17、护、保险、专利保护和侵权、变更和索赔、涉及的法律法规等。这样才能够争取增大工程变更可能性、材料设备价格波动等条款，把风险控制在股掌之中。合同管理制度1范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励;本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3定义、符号、缩略语4职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他

18、人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责:4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范;4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量;4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保）,检查合同的履行情况;4.5.4

19、 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用;4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理;4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作;4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作,4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责:4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管-法人授权委托书”4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案;4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作;4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责