人力资源复习提纲(细节版)

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1、 人力资源管理复习提纲 第一章 人力资源管理概述1、什么是人力资源？如何理解？答：广义：人力资源是在一定时间、空间或地域内的人口所具有的创造能力之总和。（一个国家或地区有劳动能力的人口总和） 狭义：人力资源是指一个特定组织或企业员工总体所具有的生产和经营能力之总和，包括体能和智能(KSAs)。理解（1）人力资源是一种经济资源； （2）人力资源本质上是对人的智能与体能的表述； （3）现实生活中，人力资源表现为总人口中具有劳动能力的人口； （4）人力资源是个时空的概念； （5）人力资源既有质的规定性又有量的标识性2. 什么是战略人力资源管理？。答：战略人力资源管理是指企业能够实现目标所进行和所采取

2、的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。性质：是一种管理战略或职能战略 通过对人力资源的有计划的管理实现企业战略目标的过程 是企业竞争战略的一个有机组成部分目标：建立与企业战略一致化的人力资源管理过程 人力资源管理成为企业战略实施的伙伴途径：通过人力资源的获取、使用、开发、激励和维护实现 通过企业管理人员和人力资源职能人员的共同管理行为实现3、 人力资源部门作为一职能部门，其工作活动内容与其它部门的人事管理活动有何区别？直线部门经理的人事职能是否会被人事部门经理取代？为什么？答： 人力资源，指一个管理系统能够拥有和已经拥有的具有一定的体质、智力、知识和技能的人员，是一个管理系统

3、中的人的因素的总和，包括管理者和被管理者。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。 人事管理，即人事工作，主要指组织获取所需要的人员，并对已有的组织成员进行合理调配、安排的活动。人事管理的任务是要协调人与人的关系、组织成员与组织目标的关系，创造有益于组织也有益于组织成员个人的环境，使管理系统的目标与组织成员个人的目标结合起来，充分调动起全体组织成员的积极性。 部门经理的工作：对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助，协助工作分析调查 人事部门：工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明4、人本管理答：即以人为核心，以

4、人为根本的管理，它是指：作为管理的首要因素，企业中的人系企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。以人为本，就是要把人的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足人的多方面需要和实现人的全面发展。而人本管理在本质上就是以促进人身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。5、战略性人力资源管理的涵义。谈谈你对“人力资源管理是企业战略制定和实施过程中的一平等参与伙伴”的理解。答：战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，最大限度地调动和发挥企业员工的积极

5、性和创造性，从而帮助企业提高经营绩效，创造竞争优势，以达到企业有效地适应激烈的市场竞争，从而立于不败之地的目的。 第二章 工作分析与设计1、 为什么要进行工作分析答：1）企业一些亟待解决的问题：工作的权责不等、相互重叠所造成的相互扯皮的现象；2） 所录用的员工有的无法胜任工作的要求 3）绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性强，只能流于形式，而无法真正发挥作用；4）员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不高，缺乏热情；5）每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都在干别人的活。2.搜集工作分析信息的方法有那些？各有哪些优、缺点？答：1)工作实践法：适用于短期内可以掌握的工作，

6、而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法2） 访谈法：相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失，可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真3） 问卷调查法：能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低，适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形，结构化问卷所得到的结果可由计算机处理；问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高，单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解，可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量4） 观察法：适合于外显、体力型、行为表现强的工作5） 工作日志

7、：运用得好，能获得大量的、更为准确的信息但信息较凌乱，整理工作复杂,加大员工工作的负担,也存在夸大自己工作重要性的倾向6） 关键事件法：没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的3 工作设计的方法有哪些？如何评价？答：（一）传统的科学管理设计方法-工作简单（专业）化1）可以最大限度地提高员工的操作效率 2）对员工的技术要求程度低 3）标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行1）设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝2）只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应（二）人际关系设计方法-工作扩大化 、 工

8、作轮换 、 工作丰富化1）工作扩大化 ：在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感但仍然没有改变员工的工作性质2）工作轮换：优点 ：减少枯燥/公司目标总体把握,增强对公司不同职能的理解和认识/多技能开发，提升了转换能力，也有助于提高其解决问题能力和决策能力缺点：初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重/培训成本/轮换的范围和组织有序/强制 VS 自愿3) 工作丰富化：员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理/使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展/在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权；它与工作轮换或工作

9、扩大化不同在于，它不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任其他阶段方法：非全时性工作、弹性工时制 第三章 人事规划和招募1. 预测人力资源需求常用的方法有几种？(主要是德尔菲法)答：(一）德尔菲法-属于一种主观判断法。操作方法是：首先，提出要求，明确预测目标。将要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，将这些问题寄给专家；其次，请他们对每个问题的意见明确表态，并以书面的形式予以回答。第三，将专家在背对背的情况下回答的问题，集中归纳，并反馈给他们，请每个专家根据归纳的结果重新予以考虑。再将修改的结果寄回，有异议的专家要陈述理由。经过三到四次反馈，专家的意见趋于集中。最后经过资料

10、处理，可得出结果。（2） 主管判断法-（3） 时间序列法（四）比率分析法（五）回归分析法2. 当人力资源供求不均衡时，如何解决答：1）供不应求时：2）供过于求： 第四章 雇员测试与选聘1.招聘标准？答：1).目的：为了规范本事业处新进员工的招聘管理工作，完善招聘管理体系，使招聘工作有章可循，根据集团公司的相关规定并结合本事业处的实际情况，特制定本招聘标准。2. ）适用范围：3. ）内容：3.1应聘要求：3.1.1年龄需满16周岁，男女不限；3.1.2身份合法（持有效身份证及残疾证）；3.1.3身体健康（以公司医务室体检结果为准）；3.1.4须具备完全的生活自理能力，双手功能健全，具备操作能力；

11、3.1.5大脑反应灵活，思想稳定，无精神疾病或障碍；3.1.6自愿加入xx公司工作；3.1.7自愿遵守xx公司的各项规章制度和履行岗位职责；3.2试工要求：3.2.1所有自强工应聘，必须先经医务室进行身体初检，再至自强班现场试工，合格后办理报名手续；3.2.2视力正常，能进行日常的事物辨认；3.2.3双手功能健全，伸缩有力，能进行简单的制鞋手工活动。3.3体检要求：3.3.1血压：收缩压140-85mmHg，舒张压90-55mmHg。3.3.2心律：心脏各听诊区无杂音、律齐。3.3.3心率：10055次/分钟。3.3.4乙肝二对半：乙肝e抗原（第三项）阴性。3.3.5血常规：血红蛋白（Hb）女

12、性110g/L、男性120g/L；白细胞：410109/L3.3.6早孕尿检（女）：阴性。3.3.7纹身：无。3.3.8视力：双眼矫正视力大于0.83.3.9疾病：3.3.9.1无传染性疾病：如肺结核、丝虫性橡皮腿、甲流、艾滋病等（因传染病上百种，只举例典型案例，因以实际病情来定）；2.了解不同类型员工的招聘渠道，常见的招聘测试技术有哪些？（主要是评价中心）招聘方式:自行招聘、外包招聘（如猎头、一般中介等）、暂时人员和固定人员的选择 外包的主要动机： 降低成本、减少风险 暂时人员：临时工（短期）和租借人员（较长时间） 固定人员：核心人员、非核心人员 暂时人员使用： 一些很难找到的专业技术人员

13、一些企业远离总部，只能在当地雇佣的人员 为了某些项目实施，需要招聘薪酬高的特殊人员，以避免影响固定人员薪酬率 暂时人员的优势：控制成本；使人员规模更具弹性；作为选择核心永久人员的一种“试工形式” 暂时人员问题：员工权益与企业信誉保证招聘策略解释：成本节约与风险最小化战略：对大多数公司，贯彻成本节约与风险最小化的招聘策略首先考虑内部招聘或岗位轮换，然后考虑外部招聘可以用临时员工的，不用正式长期员工可以用现有员工的，不用外聘员工可以用边缘员工的，不用核心员工理由是：符合风险管理原则降低人工成本与管理成本招聘测试技术： 一般（专业知识）测试人才素质测评：以心理测量为基础，对人的素质进行多方面系统评价

14、，从而为HRM工作提供参考依据。 按照测试内容： 能力测试：测量一般能力或者某方面的能力，如逻辑推理能力、领导技能、机械操作能力等，测量题目有正确答案。包括：（1）普通能力倾向测试；（2）特殊职业能力倾向测试；（3）心理运动机能测试 人格测试：测量受测者的性格、兴趣、动机、价值观、态度等，无正确答案。其中，“大五”(Big Five)人格维度：外向性、情绪稳定性、正向情绪、真诚和开放性；extroversion, emotional stability, agreeable, consciousness, openness to experience,该测验是美国著名心理学家Costa.和Mc

15、Crae在1992年编制的 ) 从测验的形式： 标准化测验：有客观的计分系统、解释系统、良好的常模，以及效度、信度和项目分析等，如卡特尔16种个性因素测验和霍兰德职业倾向性测试。要避免“社会赞许性做答”。 投射测验：主要用于对人格、动机等内容的测量，要求受测者对一些模糊不清或结构不明确的刺激做出描述或反应，这些刺激包括图片、未完成的句子，或者让受测者创造一些图画或故事等，由专业评价者作出解释。伪装的可能性小，但缺乏客观标准 行为模拟与观察：通过安排一定的情景，在其中观察受测者的特定行为，从中分析所要考察的素质和特征，如角色扮演、公文筐测试等。对应聘者能力特征的诊断及发展潜力的预测： （1）普通

16、能力倾向测试：general ability（Cognitive Ability Tests, 如词汇、算术、推理和阅读理解等能力；Physical Fitness tests, 如一英里跑步，50次举起20磅的重量） （2）特殊职业能力倾向测试:specific ability（work sample tests：用于测量技术性任务，如操作、修理设备等；Physical Ability Tests,如警察和消防员，携带设备爬梯子、从楼上背人下来 ） （3）心理运动机能测试 对应聘者个性品质及职业兴趣进行测定： （1）投射法 （2）个性品质问卷调查表（“大五”人格）“大五”(Big Five)

17、人格维度：外向性、情绪稳定性、正向情绪、真诚和开放性；extroversion, emotional stability, agreeable, consciousness, openness to experience,该测验是美国著名心理学家Costa.和McCrae在1992年编制的评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、

18、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被试按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，主试按照各种方法或技术的要求，观察和分析被试在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试的能力、性格等素质特征。 第五章 招聘面试1. 了解常见的面试类型，并比较其效果。 1）、非结构化(非指导性)面试(nondirective Interview)在面试中，主要由申请人主导面试过程，面试者根据申请人对问题的陈述、分析、态度、表现等考察面试者。在面试中，面试者只提出一些广泛和开放的问题，而且不主导面试过程，不作出评价该种方法不利于横向比较，没有统一标准适用于对高层管理者的面试2）、结构化面试（定型 pa

19、tterned)：根据预先确定的纲要进行的面试。将事先需要了解的各种信息设计好，按照事先设计好的文件或表格进行面试。标准化提问，并要：确保涵盖所有需要了解的信息；防止面试者的随意性和盲目性；可以对多个面试者进行比较；3）、系列面试：由多轮面试依次完成；将每轮面试获取的信息记录在面试评估表中，传递给下一轮面试者，为下一轮面试提供参考。缘于“三权分立”，即： 具体用人部门的主试人员重点考察其职业潜能、职业素养及应聘人与拟工作岗位、拟定工作部门的适应性；人力资源部门重点考查其职业价值取向与个人需求、精力、活力及特长方面基本素质及应聘人个性方面特征；企业负责人则从一个较为全面的角度进行考察，重点了解其

20、综合能力、对环境的适应性以及团队意识、专业水平等业务素质。4)压力面试：在一种不友好态度和紧张气氛下对申请者进行面试，目的是发现高度情绪化的人5)小组面试。几个面试者使用一套事先准备的问题，在同一时间、地点进行不同角度的提问。6)情景面试：常用在对新毕业的大学生的筛选中。在面试过程中，给申请人一个假定情况，请申请人作出相应回答。对申请人的反应按照事先标准进行评定主要测试申请人的知识面和反应能力2. 哪些因素会影响面试的有效性？如何避免？与过去行为有关的问题-假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与行为有关的回答一定要包括背景、

21、行动以及行动的结果面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识或评价标准与重点 雇佣的压力 非言语行为的影响面试的规范化总结；仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行，使面试规范化 第六章 雇员培训和发展2.对（新）雇员上岗引导（岗前培训）进行简单介绍。答：导向性培训，也称上岗引导。企业向员工提供的一种正式、有计划有组织的培训项目。任务：为新员工提供企业的基本背景情况 消除新员工的陌生感，尽快熟悉环境 接 受企业价值规范，即员工进入企业的组织社会过程性质：基于企业的社会化培训，组织社会化的第一个阶段 缓

22、解现实冲突（reality shock)，缩小新员工对新工作所怀有的期望与工作现实情况之间的差距。分工：分为组织培训和部门岗位培训两个层次： 组织：向所有员工介绍组织的情况、相关内容和员工权利、义务 部门：向本部门新员工介绍所在部门和特定岗位的情况培训内容：行为规范（员工手册）、员工权利与义务（对等） 企业状况（性质、任务、经营状况、组织结构） 工作环境（工作场所、人际关系） 企业文化（企业历史、企业形象、价值观等）培训方式：集中强化培训：讲授、参观、经验介绍、讨论会等。3、如何做培训需求分析？答：培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。确定培

23、训的需求1. 人员技术的提高2. 公司文化的建设3. 团队的建设4. 公司长期发展的需要5. 帮助员工建立信心6. 对员工的帮助和激励7. 帮助员工发展 1.有效培训需求分析的主要任务培训任务（1）：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务（2）：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务（3）：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些2.培训需求调查领域3.培训需求分析基本关注点培训需求分析过程4. 如何对培训效果进行测量？答：培训效果评估：通过一些方法和技术，衡量培训结果与培训之间的效益关系，从而为改进培训管理，挖掘

24、和提升培训效果提供指导。1、影响人力资本投资或培训收益的因素有那些？答：人力资本投资定义：任何就其本身来说是用来提高人的生产能力从而提高人在劳动力市场上的收益能力的初始性投资。5.群体与团队之间有何联系？答：(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了

25、领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 第七章 绩效评估1. 什么是绩效评估？与绩效管理之间的关系？答：绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2、 绩效评估常用的

26、方法有哪些？各自的优缺点是什么？答：1）工作行为评定法优点：根据员工的行为表现，评价员工的优缺点与潜力；及时和具体反馈员工做得好与不好之处；可与企业目标联系起来，对组织所期望的行为进行重点考察。缺点：需要评估者能够长期观察员工的工作行为，持续不断记录有些管理者不愿意配合；不便于进行群体的绩效比较和管理。2）行为锚定法3）成对比较法优点：简单，成本低；有效区分绩效差异；标准硬性，对差别性管理有效缺点：难以处理小组之间的绩效不平衡、评价者容易感情用事、只是一个相对的绩效等级，而非一个绝对的绩效水平、对大部分人的刺激作用不大，有可能流于形式4）员工行为法：优点：成本低，开发容易，易操作，通用性强缺点

27、：指标模糊不精确，主观性强，评价缺乏同一性，效度和信度较低5） 行为观察量表6）目标管理法：结果绩效评估法3. 了解KPI答：1、什么是KPI？（1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） 衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过 程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。2. KPI设计的三种思路外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企

28、业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）综合平衡记分卡Balanced Scorecard3、KPI与传统财务指标的区别与联系（2）按照企业战略选择财务指标，牵引所期望的行动和结果。（3）尽量简化，构成考核指标的最小集合（4）不仅考核最终结果，而且考核关键流程（这是为了考核“最终结果”的驱动因素）4、如何构建KPI体系(首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这

29、些关键业绩指标定为企业级KPI. 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ) 4如何评价360绩效评估法？第8章 薪酬管理1 什么是薪酬？与工资有何异同？答：薪酬 ：最宽泛的一个企

30、业报酬概念： 第一直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利等； 第二，间接非货币报酬：以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质报酬 (带薪休假.子女入托等)和精神报酬联系：1、薪酬是在工资基础上的创新。2、薪酬总额基本等于工资总额区别：1、薪酬是现代企业管理中的概念，体现的是企业目标的完成和激励；工资概念陈旧、主要体现企业与员工的劳动关系。2、薪酬包括企业提供的各种福利，而工资不包含福利项目3、薪酬个人激励与团队激励相结合；短、中、长期激励相结合；有一定的浮动性并最终达到激励员工和控制人力资源成本的作用。工资支付项目比较固定、工资数额也比较固定，缺乏激励性。4、薪酬构成和发放办法紧密联系企业

31、的发展战略，是企业实行现代化管理的一个有效工具，具有一定的灵活性，而工资仅仅体现了企业对员工贡献的回报，经常固定不变，不具有灵活性。5、薪酬与绩效管理紧密结合，工资与岗位紧密结合。6、薪酬追求企业内部公平的实现，工资则缺乏对企业内部公平的追求。7、薪酬的范畴比工资要大，对于普通员工来说，薪酬基本等于工资，但是员工的职位越高，薪酬与工资的差距越大，薪酬则包含了更多的长期激励内容。2 薪酬管理的原则是什么？答：两个公平原则外部公平，也称外部竞争性。主要指在其他企业中做同一种岗位的人之间，要体现一种公平性。 外部公平性的实现主要是了解企业外部的薪酬支付情况 ，“根据市场情况支付薪酬的过程”。内部公平

32、，也称内部一致性。主要指在同一个企业中，做不同岗位的人之间要体现一种公平性。员工公平，也称员工公平贡献。两种实现形式其一，个人形式：同一岗位和不同岗位员工之间，要体现报酬公平其二，团队形式：同一团队和不同团队之间，要体现报酬公平4 什么是绩效工资制？如何评价？答：谓绩效薪酬就是将员工的绩效评估与报酬结合在一起的薪酬，也就是根据绩效评估的结果支付的报酬。优点：个人层面：将奖励与员工绩效紧密相联，更具有客观性和公证性；组织层面：有利于提高劳动生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，将人工成本区分为可变和固定两部分，有利于减轻成本压力缺点：过分强调个人绩效回报会对团队合作，甚至企业整体利益产生不利的

33、影响；对组织的HRM非常敏感，需要相关的管理支持。如绩效标准不公正时，绩效薪酬可能流于形式5 简评技能工资制答：1、 实施的目的和意义强化员工技术能力，使员工可以掌握相关的知识和技能，不同于传统的技能等级工资制有助于解决生产和经营中的技术难关，提高产品和岗位质量提高企业技术创新能力，全面推动企业技术水平的提高2、技能工资的缺陷：增加了劳动力成本，技能的提高并不必然导致员工绩效的提高，却可能促成短期内工资成本的上升，因为企业需要支付技能工资和培训费用等。在一种岗位多个员工情况下，如果其中一个学习新技能，造成同工不同酬的现象；在岗位对新掌握的技能没有需求的话，有可能导致知识的浪费；在技能工资下，员工3-4年达到技能区的最高水平，难以有继续学习积极性实施需要特定的企业外部环境和内部条件：企业决策的分权化、自我管理的岗位团队、岗位场所的灵活性和员工的自我开发等 第九章 劳动合同