公司参考资料化运作模式

《公司参考资料化运作模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司参考资料化运作模式（6页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1 公司化运作模式 公司化运作是与家族化运作及行政化运作相对应的概念。 公司化 运作是中小民营企业走向现代化的方向， 又是 营利性”事业单位体制 转型的方向。良好公司化运作具有三个特征： （1）独立的法人财产 权；（2）基于授权责任制的治理机构；（3）价值创造导向的管理系 统。其中，前两个特征使公司具有了法律意义的 人格”第三个特征 构成这个 公司法人”日常经营管理中的架构、流程和机制。本文主要 阐释公司化运作在管理系统这个层面的三个重要机制构建问题。 一、通过战略性绩效管理，协同行动方向，实现公司目标 构建管理机制目的在于发挥员工作用、 驱动公司目标实现。我们 先从公司目标谈起。每个公司都有

2、其显式或隐式的目标。 公司目标可 能在制定计划过程中以显示的方式呈现， 也可能通过公司各部门自发 活动隐式演进。如果听任各部门自行其事，必然出现部门负责人根据 自己的偏好和判断各自为政。然而各自为政的集合对公司整体而言， 未必是最佳选择。显式的统一的公司目标，可以促使各部门行动与公 司目标保持一致，因而产生协同效应。公司的资源和行动集中在优先 而有限的领域，是实现业绩突破的固然之理。 在公司化运作中，要达 成这种协同效应，首先要构建第一个关键机制：战略性绩效管理，建 立战略性绩效管理机制，需要依次完成以下步骤： （1 ）明确公司目标；（2 ）将公司目标转化为公司关键绩效指标； 2 （3）将公司

3、关键绩效指标逐层分解至部门和岗位层面； （4）设定部 门负责人及岗位任职者的关键绩效指标的目标值和权重； （5）建立 关键绩效指标数据采集、汇总的流程，并进行日常的绩效异动分析和 绩效改进；（6）进行定期的绩效考核，将考核结果与薪酬体系对接， 按照规定进行奖惩。 战略性绩效管理应当成为公司日常管理的主轴。 它是链接公司目 标和员工日常工作的中枢神经。要实现战略性绩效管理，有三个重要 前提。第一个前提是要有明确的公司发展目标， 它是关键绩效指标体 系建立的源头。明确公司发展目标，需要在公司内外环境分析基础上， 明确公司整体目标、特定业务单元的竞争策略，以及匹配于公司整体 目标和竞争策略的职能发展

4、目标。制定公司目标方法和工具有很多技 术流派，不是本文讨论重点。但是我们在此提供一个描述公司目标的 框架一一战略地图。 战略地图要求企业明确四个层面的具有全局意义的若干项重要 目标：（1 ）第一层面，明确公司业绩提升的杠杆。公司业绩提升至 少包括两个努力方向。一个方向在于业务增长目标，具体包括开发新 产品（服务）、新市场（包含但不限于区域）、以及提升现有客户的财 务回报；另外一个方向在于生产率提升目标， 具体包括控制成本费用 和提高资产利用率（如加快应收账款、存货等流动资产的周转）；（2） 实现上述第一个层面的公司业绩提升， 需要进一步思考：我们应该关 注和满足哪些客户价值主张（价格、质量、时

5、间、服务、关系等） 。 3 企业价值和客户价值具有一致性，企业是在实现客户价值的过程中实 现自身价值；（3）要实现上述客户价值主张，需要再思考企业的内 部价值链应做怎样的针对性改善。产品研发、市场营销、供应链管理、 客户服务管理等关键价值链环节运作的优劣， 直接决定企业提供客户 价值的水准。我们要在这些价值链环节中寻找那些创造客户价值的关 键突破口； （ 4）最后，我们还要思考：良好的价值链运作，有赖于 胜任、被激励的员工、规范而高效的制度流程及良好的企业文化。 企 业要识别那些影响员工能力和工作愿力提升领域，影响组织工作效率 的提升领域，并通过培育好的企业文化，提升公司凝聚力和战略执行 力。

6、从上述四个层面出发可以清晰展现出企业持续发展的结构和逻 辑，可作为设置公司目标的范式。 二、界定企业各功能单元权责， 明确实现公司目标的责任归属 实现战略性绩效管理的第二个前提是明确的各组织功能单位的 权责，这也是我们所强调的公司化运作中的第二个关键管理机制。 战 略绩效管理将公司目标，转化成组织功能单位的日常工作。明确组织 功能单位的权责，是公司关键绩效指标自上而下进行分配的依据。 业 务单元、部门和岗位任职者，在各自权责范围，完成相应的关键绩效 目标，就可以自下而上地驱动公司目标实现。 公司权责体系安排，应 当从公司组织结构层面，明确适应战略目标的部门设置、部门职能， 再用系统的方法进行部

7、门内部岗位设置， 进而将部门职能分解为岗位 任职者的具体工作职责。 我们在管理培训和咨询实践中发现中小企业在这个方面比较混 乱。4 混乱的根源有三：其一，公司最高管理者缺乏授权意识；其二， 组织功能单元设置缺乏流程导向； 其三，因人设岗，颠倒岗位设置和 人员配置的次序。 梳理企业的权责体系同样需要自上而分层进行。对于集团公司， 需要明确集团总部的功能定位并选择对子公司的管控模式（战略管 控、操作管控、财务管控等）；对于单体公司，首先要根据识别出的 公司目标，调适组织结构，明确部门职能。在这个层面，需要综合考 虑多种影响因素（业务流程、业务模式、区域分布、管理层次、管理 幅度、人员因素、标杆企业

8、实践等）；在部门设置和部门职能明晰的 基础上，将主要职能落实于关键职位，并设置必要的辅助性职位，明 确职位间的隶属关系，再运用职能分解工具，明确部门负责人及部门 内部岗位的工作职责。在明晰各层次职位工作职责的同时， 还要明确 各职位的任职资格（能力要求、教育背景、工作经验等），形成各职 位的正式说明书。规范的职位说明书，既是人员招聘配置、培训发展 的标准，又是前述关键绩效指标分解的依据， 还是后续要阐述的战略 性薪酬管理建立的基础。 三、通过战略性薪酬管理，提供战略执行的基本动力 实现战略性绩效管理的第三个前提是战略性薪酬管理。战略性薪 酬管理是良好公司化运作需要的第三个关键机制。 薪酬是员工

9、价值的体现，也是吸引、保留、激励员工的最基本的 工具。我们在构建战略性绩效管理体系过程中，要将绩效考核的结果 与5 员工薪酬进行对接，为战略绩效管理提供关键的动力。战略性绩效 管理和战略性薪酬管理进行一致化构建， 将为企业提供最基本的员工 激励机制。 构建战略性薪酬管理，包含七个步骤：（1）在规范职位说明书的 基础上，运用评价工具，评估各岗位相对重要性，形成企业职位等级 架构；（2）将市场薪酬数据与公司内部薪酬数据进行对比，设定与 公司目标匹配的薪酬水平定位；（3）设计各职位等级的薪酬总额的 幅度，设置体现员工能力差别的员工个体薪酬定位方法； （4）在员 工薪酬总额标准中划定出一定比例的浮动部

10、分，将这部分与绩效考核 结果相链接；（5）测算薪酬总额的变化，与公司薪酬总额预算或公 司的支付能力进行匹配和调整；（6 ）建立定薪、调薪、核算浮动薪 酬等规则，形成薪酬管理制度；（7）新旧薪酬体系切换、实施。通 过以上 七步法”设计的战略性薪酬管理体系，可体现企业内部公平 性、薪资市场上的竞争力、岗位的价值、员工技能差异、员工绩效表 现的差异。 四、三大机制无一或缺，是良好公司化运作的重要标志 战略性绩效管理、落实至岗位层面的权责分配及战略性薪酬管 理，这三大机制是公司化运作不可或缺的部分。 战略性绩效管理，将公司目标以简明的方式呈现，首先解决了战 略描述的问题。通过一张战略地图阐述公司战略，

11、 使得公司各管理层 人员对公司目标产生一致、清晰的理解。各业务单元、各职能部门的 行动因此而被协同至公司期望的方向。 6 以公司目标为源头设计的关键绩效指标体系， 解决了的战略衡量 问题。量化的战略性关键绩效指标自上而下分解至各管理层次。 企业 各层次管理人员的工作目标便有了量化标准。 量化标准使得高高在上 的战略，落地成员工的日常工作，又阐明了员工日常工作对于公司战 略具体的驱动关系。战略性绩效管理运行过程与企业的日常管理过程 整合为同一过程。员工做好本职工作就是对公司目标的最大贡献。 明确的岗位工作职责，解决了工作中扯皮、推诿的弊病。清晰权 责界定为公司目标、关键绩效指标分配提供了依据，并为评估岗位重 要性、建立内部公平的薪酬体系提供了基础。明确的岗位任职资格， 确定了公司的用人标准，并为公司人力资源管理其他模块完善提供了 基础。员工的招聘配置、培训发展、绩效管理、薪酬管理，都以此为 起点。 战略性薪酬管理，解决了公司创造的价值如何在员工层面公平分 配的问题，又为前述战略性绩效管理提供的最基本的功力， 构成企业 最基本的激励机制和约束机制。 以上三大机制独立又紧密关联。战略性绩效管理是主轴，落实于 职位的权责分配是基础，战略性薪酬管理是动力。这三者是良好公司 化运作的必备要素和重要标志。致力于公司化运作的企业家及其管理 团队应当予以重视和研究。