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1、NASA 一体化财务系统项目实施案例分析Sarah Z. Sleeper 李毅涛45 年以来，美国国家航空航天局(NASA) 曾制造出最先进的航天飞机、火箭推进系统、轨道飞行器，以及对科学和太空探索至关重要的机器人。 NASA 总部位于华盛顿特区，拥有 20,000 名职员， 10 个现场中心。作为太空科学的世界领先者， NASA 不断承受着压力，不仅在项目研究上、产品设计上都要表现出色，而且NASA 还必须站在信息技术的最前沿。 2000 年， NASA 开始启动内部的 IT 改造项目。1. 项目的背景任务： 为了使 NASA 成为一个精简的机构(具有集成和相互协作的现场中心) ，同时更严格
2、地控制其150 多亿美元的年度预算， 必须研发一套相互联系、 全面、 核心的财务系统。此外， 还需要改进采购、 人力资源以及实物资产管理系统， 并且能够使这些系统与新的财务系统无缝整合。目标： NASA 希望为其管理人员提供详细、 准确且及时的数据， 以便为决策、 分析和预测提供更好的支持。 NASA 还希望在所有地点范围内实现效率更高且一致性更好的工作流程。项目： 2000 年 4 月，航天局启动了一体化的财务管理(IFM) 项目，同时随着时间的推移逐步采用各种组件，包括业务信息仓库、财务会计、人力资源、物料管理、销售和分销以及控制等。如今，核心的财务软件已经完成，并且已经把50 个相关的系
3、统完全整合在了一起。在下一阶段工作中，将对这些相关系统进行更换。2. NASA 通过 IFM 瞄准更高的目标在整合之前， NASA 的业务流程不一致、缺乏灵活性而且技术陈旧， 因而研发受阻。 现在， NASA 采用新的系统来处理其核心财务流程，使这些核心财务流程与日常任务管理以及项目和合同管理实现了无缝联接。 在实施 IFM 项目之前， NASA 总部有汇总系统它们将 NASA10 个现场中心的信息分别进行汇总。但问题是，虽然NASA 能够获得准确的汇总信息，但是它非常不及时，而且不能对一个数字进行深入的研究，因为所收集的各种数字有不同的来源和地点。管理者不能从一个中心到另一个中心对信息进行比
4、较或者合并。由于大多数 NASA 活动涉及多个现场中心，对这些复杂的项目进行管理非常困难。许多程序是定制构建的。许多程序使用的是陈旧的技术，并且大多数程序的功能逐渐变窄，不能无缝地整合到新的业务流程中。 在 NASA 实施核心财务系统时， 用一个系统替换了其大约 130 个系统。这部分的项目花费了 18 个月的时间。IFM 计划的范围是在整个航天局内实现人力资源、财务管理以及实物资产管理的业务流程的改进。下一步将考虑把平行业务流程用特定程序进行整合。3. 快速获益随着核心财务系统就绪， NASA 已经获得相当大的收益：可以在整个航天局内快速共享整合后的统一数据。能够以全面综合的角度来查看项目的
5、财务状况。及时的财务数据可以产生更好的决策。会计系统可以处理美国联邦机构对标准总分类帐的要求。NASA 可以更好地衡量绩效。NASA 的总体工作流程通过IFM 已经获得改善。例如，以前的财务和会计流程位于一个系统中， 而采购活动位于另一个系统中。 核对帐目要求大量的人力和数据处理。 承包商分别向不同功能的数据库中报告信息， 以致经常要设法统一采购与财务信息。 而在这个新的系统中， 只输入一次数据， 并且可以对数据进行深入研究， 根本不需要花费时间来统一各种数字。因此，它极大地简化了信息处理，并且使这些信息对生产线经理负责发射飞船或者构建技术项目的人变得更有价值。 他们现在可以进行总体成本估计。
6、 而在此之前， 他们不得不查看支离破碎的数据， 如今， 他们可以集中关注活动的整体以及每个人员所承担的角色。该系统还帮助 NASA 更好地管理其合同，这些合同占了 NASA85% 的预算。设法以无缝方式 （水平或者垂直方式） 使合同和财务数据相整合， 这对于执行计划和项目的人员来说 至关重要。4. 团队方法该核心财务系统的成功应主要归功于坚持严格的设计和测试。 NASA 使用一种交互式方法，其中设计小组由来自 10 个现场中心的代表所组成。他们被分为几个子流程例如，可按期付款的会计小组和采购小组。 他们的工作最初主要集中于单元测试， 但是很快就转向一体化业务流程测试。 尽管有一个新系统的例子，
7、 但是事实上每个中心有独特的环境， 这样就不得不运行10 次不同的系统集成测试。 ”在项目的开始， NASA 在整个现场中心范围内具有20 到 30 种业务运营方式。 IFM 对于这些运营方式进行了重新设计，以便在系统研发之前，获得一个经过计划的业务流程集。设计者在考虑软件中嵌入的业务实践时，系统选择流程会提示要进行一些其它的重新设计。设计者从所有10 个中心中抽调人员组成更大的小组， 大约每六个星期对决策进行一次评估。此外， NASA 还为那些人员分配了一些“家庭作业” ，让他们回到各个中心后确保提出的设计和业务流程可以在不同的中心中正常工作。 NASA 拥有科学中心、 研究中心以及宇宙飞船
8、中心，这些中心具有完全不同的产品，而且必须处理完全不同的问题。由于NASA 正在设法建立带有一个数据库和一个实例的单个系统， 所以必须确保它能满足每个人的需求。 可以想见，在那种环境中将出现巨大的变化。强大的团队合作是一个很重要的成功因素。 由航天局及其所有中心的主要财务官员组成了一个积极的指导委员会， 这个委员会帮助所有单位和用户确实坚守同样的总体目标。 真正的关键是保持主动的决策流程，并确保在询问“什么是对NASA 最好的”时，能够获得正确的回答。5. 面对挑战，寻找答案早些时候， 设计问题导致期限非常紧迫， 致使两个中心同时试运行， 而不是在一个中心进行试运行， 然后再启动一个小型的中心
9、组。 但是最大的挑战是， NASA 在努力遵守美国政府财务和合同管理法规所面临的学习曲线。另外一个挑战来自于学习如何使用新系统和界面的用户。 这对于许多人来说， 完全改变了他们的工作。 除了学习敲击键盘之外， 还要学习有关新的用户界面以及完成任务的新方式。管理者发现不能仅仅依靠人员培训就期望他们去工作。系统要求用户遵守严格的、 标准的流程， 而这需要时间进行学习。 为了帮助用户进行学习， 在系统开始运行之后， NASA 提供了 开放参观日，使他们可以与专家们一起完成其工作。还同时构建了培训课程和 SAT 在线快速参考。 在在线参考中， 以图形方式说明的业务流程， 并且逐步地告诉人们业务流程如何
10、工作、信息从何处来、不同的击键可获得哪些新的信息以及信息流向何处。现在系统已经建设好并且开始运行， NASA 的产品线经理可以集中精力进行深入的数据分析，所有这一切都更好地提高了 NASA 进行决策的能力。系统运行后最主要的工作就是设法加强信息传送机制以及报告生成能力。 因此， NASA 在核心财务项目期间实施了业务信息仓库，以及一个并行管理信息系统，将大型项目的财务性能与计划和技术性能相衔接。6. 进步与提升NASA 并没有在取得成绩后驻足不前。 在此基础上， 他们更进一步着手解决资产管理项目，该项目将对现有项目系统进行扩展。在 2004 年夏季， NASA 成立了一个可随时启动的战略企业管
11、理预算规划项目， 这个项目可对全部10 个中心的计划进行协调。在这个项目实施后，整个MASA 可以执行联合计划，它与序列计划正相反。该计划系统将自动地与财务系统进行整合。 在工作完成时， 可以直接将计划与实际情况进行对比。 NASA 还与美国内政部合作开发了 2004 年 8 月开始投入使用的电子政务工资单项目，对2006 年的新的合同管理和人力资源能力进行规划。 NASA相信该项目有助于建立一种协作的企业文化，做这个项目将带来一些开始时意想不到的益处， 以共同协作来理解机构工作的开展方式， 通过合作来理解航天局的做事方式， 这对于参与项目的人员具有巨大的价值。 他们将在相互学习的同时， 掌握如何让流程和信息流标准化的方法。
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