人力资源管理三级5月22日考试复习资料

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1、助理人力资源管理师复习大纲助理人力资源管理师工作要求部分各章的分数安排详见考试指南。试题类型和考试指南的模拟试题类似。考试的依据是助理人力资源管理师的国家技能要求的标准！助理人力资源管理师的考试将是从 127 299！ ！不出偏题 、 怪题 、 则重于能力!人力资源规划进行组织信息调研的具体要求：1、 准确性。2、 系统性。3、 针对性 。4、 及时性。5、 适 用性。6、 经济 性 。组织信息调查研究的几种类型1、 探索性调研。2、 描述 性调研 。3、 因 果关系 调研 。4、 预测性调研。-注意3.4.的具体 内容信息采集的方法询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查

2、者以询问的方式，个别地询问各种想 要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1） 当面调查询问法。优点： 比较机动灵活， 不 受时间、 地点的限制， 得到的资料也往往比较真 实。 缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2） 电话 调查法。（3） 会 议调查询问法缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有 很大的关系。（4） 邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5） 问卷 调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。观察法：1 .直接观察 法2 . 行为记录法注 意这些 方 法 的 逻辑层 次 关

3、系企业组织信息处理的要求1、 及时性。 所谓及时差， 一是指对时过境迁 并且 不能追忆的信 息要及时记录； 二是信息传 递的速度 要快。 信息流在一定程度上总落后于物流！2、 信息的准确性。 要求企业中 的同一信息具 有统一性或惟一性。3、 信息的适用性4、 信息的经济性。组织信息的分析方法技术信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。 因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，

4、进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法组织的概念企业-车间-班组 岗位之间则形成管理层 次， 即所谓管理体制中的 “体 ”， 是企业组 织 的有形部分；组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体 制 中 的 “制 ”， 是 企 业 组 织 的 无 形 部 分组织设计的内容和步骤按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；配备和使用适合工作要求

5、的人员。组织设计的要求及原则（必须掌握）目标 任 务 原则。 组 织 设计以企业战略、 目标 和任 务为主要 依 据。 企业组织设计应因事设职， 因职设人。 设计目的是实现利润最大化。分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是 使组织协调和具有激励性的保证。统一领导、分级管理的原则。统一指挥的原则。权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。岗位分析中心任务是要为企业的人力资源管

6、理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计要求（注意简答）：企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契企业员工的工作环境得到进一步的改善岗位设计以及再设计的内容 （必须掌握，注意简答） 为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）： 1、 扩 大工作范围、丰富工作 内容合理安排工作任 务。 可以从以下两种具体的途 径达到这一目标： 1） 工作扩大化 。 横向扩大工作和纵向扩 大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几 道工序。所谓纵向扩大工

7、作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工 作扩 大意 味着 员 工服务 “职 能 区域 ”的 扩大 ， 它 也有 两种形式 ， 即 横 向 式和纵 向 式 。 2） 2） 工作丰富化 。 消 除 员工从 事单调乏 味工作而产 生 的枯燥厌倦 情绪 。 考虑以下几个重点 内容 ： 1 .多样化 2.任 务的整体 性3.明确任 务的意义 4.自主权5.反馈工作满负荷。工作环境的优化。制定人力资源 规划的程序142表企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 人力资源业务计划则包括人员

8、补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保 险福利计划、 劳动关系计划、退休计划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测 及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是重点掌握）1、 调查、 收集和整理涉及企业 战略决策和经营环境各 种信息。2、 根 据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、 分 析人力资源 需求和供 给的影响因素的基础上， 采用定性和定 量相结合， 以定 量为主的各 种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、 制定人力资源 供求协调平 衡的总计划和各项业务计划， 并分别提出各种具体 的调整

9、供 大于求或求大于 供的政策措施。5、 人 力资源规划并非是一成不 变的， 它是一个动态的开放系统。制 定人力资源规划 的程 序是 ： （ 1 ） 搜 集 有关信息、 资料； （2） 做人力资源需求预测 ； （ 3） 做人力资源 供 给预测 ； （ 4） 确定人 员净需求 ； （5） 制定人力资源管理 目 标 、 具体 规划 ；（ 6） 审核与评估 规划 。企业人员计划的制定计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：计划期 内人 员 补充需求量 =计划期总需求量- 报 告 期末员工总人数 + 计划期 自 然 减员总人数补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展

10、的需要而必须增加的人员；二是原有的员工 中 ， 因 年 老 退 休 、 退 职 、 离 休 辞 职 等 原 因 发 生 了 “自 然 减 员 ”而 需 要 补 充 的 那 一 部 分 人 员 。计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为 计划期内的人员补充需要量。人力资源规划的内容企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员 工开发规划四类规划。必须掌 握人力资源费用预算的基本项目： 工资项 目 ； （ 仔细看1 46）涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；其他项目。人力资源管理成本的核

11、算人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为 置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的， 通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。人力资源管理的可控制成本与不可控制成本人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资 源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。熟 悉 149页 图 1 -

12、3及1-4问题举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？企业在设计某一岗位时应注意什么问题企业如何编人员、年度人员计划。第二章招聘与配置招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分 析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 1、 招聘 目标。 人员招聘 的目标 是为了及时满足企业发展的需要， 弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获 得企业所需要的人。2、 招聘 的前提。 人员招聘 的前提有两个 ： 一是人力资源 规划； 二是工作描述 与 工作说 明书。3、 招聘 的过程。 这是一个非常复杂的过 程

13、， 主要有招募 、 选 择、 录用、 评估 等一系列环节。招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、 比试、面 试、 情景模 拟、心里测评，是从 人 事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用 手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估确定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工 作。在实际工作中必须遵循以下原则：1、 效率优先原则。是市场经济 条件下一切经济活动的内在准则。就是用最少的雇佣成本获得 适合职位的 最佳人员。 1） 依 靠证 书进

14、行筛选 2） 2） 利 用 内 部晋升制度2、 双 向选 择的原 则。 是市场上人力资源 配置的基本原 则。3、 公 平公正的原 则。 是保证 招聘 高效率活动的基础！ 引起不公平的因素最主要的是经济 利益因素！4、 确保质量的原则。 招聘 的最终 目 的是每个岗位上用的都是最合适的人 员 ， 达到组织整体 效益的最优 化 。 所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员配置的主要原理1、 要 素有用原理。人力资源 配置过程中， 我们首先要遵 循的一个宗旨即任 何 要素 （人员） 都是有用的， 配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。2、 能位对应原理。 指的是人与 人之间不 仅 存

15、在能力特 点的不同 ， 而 且在能力水平 上也是不 同的。 人力资 源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求1 + 1 >2,4、 动态适 应原 理。 指的是人与事的不适应是绝对 的 ， 适 应是相对的 ， 从不适 应到适应是在 运 动中实现的， 随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应 原理的体现。5、 弹性冗余原理。 要求在人与 事的配置 过 程中， 既要达到工作的满

16、负荷， 又要符合人力资源 的生理心理 要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安 感，又要保持所有员工的身心健康。工作岗位信息的分析确定岗位分析信息的主要内容。：主要为6W1H,注意跟工作分析略有区别工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。工作信息分析的基本方法、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬 运工、操作员、文秘等。2、 面 谈法。 可分为个别面谈、 集体面谈、 管理人员面谈。 此法不 能单独用于信 息收集， 只适 合与其他一 起使用。可以获得观察法

17、不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。3、 问卷调查法。 是工作分析 中最常用的一种方法， 是根据工作分析 的 目的、 内容 等编写结构性调查表， 由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、范围广、调查样本 量大等的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！4、 工作实践法。 适用短期可以掌握的工作 。招聘申请表设计可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设计要领招聘申请表的特点分析招聘 申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其 目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选

18、出参加后 续选拔的人员。其优点是 ： 1 、 节省时间 ； 2、 准确了解 ； 3、 提供后续选 择 的参考。招聘申请表的设计（要懂得设计）一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、 个人基本情况 ： 年龄 、 性别、 电话、 身体 状 况、 联系方式、 婚姻状况2、 求职岗位情况： 应聘 岗位， 求职要求 （收入待遇、 时间、 住房）3、 工作经历和经验： 以前的工作 单位、 职务、 时间、 工资、 离职原因、 证 明人等4、 教育与培训情况 ： 学历、 所获的学位、 接受的培训5、6、 其生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、个性、态度 他：获奖情况、能力证明、未来目标等。招募的方法（

19、特点、适合找那类人才，适用范围）内部招募的主要方法1 、 推 荐法。 2、 布告法。 3、 档 案法。外部招募的主要方法1、 发布广告。 优 点： 发布信 息迅速、 范围广、 速度快， 应聘 数量大层次丰富， 单 位选 择余地大。 缺点： 各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。2、 借 助中介。（1） 人才交流中心 （有针 对 性强、 费用低 廉， 但难 以招聘 热门人才） 。（2） 招聘 洽谈会 （应聘 者集中 ， 企业 选 择余地大， 但是难 以找 到高级人才） 。（3） 猎 头公司 （可以获得高级 和尖端的人才， 但费用较高）3、 上门招聘 法 （校园招聘 ） 。4、 熟人推 荐法。

20、 （成本低 ， 对专业人才比较有效 ， 但易在企业里形成小团体）筛选简历的方法1分析 简历结构。 可以采取从 现在到过去的时间排列方式。重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经 历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内 容。判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。对简历的整体印象。笔试方法优缺点优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。 应聘者压力较轻，成绩评定客

21、观，易于保存试题！但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及 企业管理能力、口头表达能力以及操作能力人员招聘面试的基本步骤1、面试前的准备阶段（问答 题 ） 。包括确定 面试的目的、科学地设计面试的问题 、选 择 合 适 的面试类型、 确定面试 的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料， 发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。2、 面 试开始阶段。3、 正式面试阶段。 采用灵活的提问和多样化的形式， 交流信息， 进 一步观察和了解应聘 者 。4、 结束面试 阶段。 在 结束之前， 在面试考 官确定问完了所 有的预计的问题 之

22、后 ， 应该给应聘 者 一个机会 ， 询问他是否有问题要问。5、 面 试评价阶段。 根据面试 记录对应聘 人员进评估 ， 可用评语式评 估， 即可对 应聘 者 的不 同侧面进行深 入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同 的方面进行比较。面试问题设计与准备面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）：1 、 开放式提问 ；2、 封 闭式提问 3、 清 单式提问； 4、 假设式提 问 ；5、 重复式提问 ；6、 确认式提 问 7、 举例式提 问 。能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。面试面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够

23、客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求 职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。面试的目标（一般了解）1、对面试 考 官而言其作为单 位的代表，行使单位赋予他的考 评 、挑选 的任 务，为了使面试 活动成功完成，一般有下列目标：（ 1） 创造一个融洽的会 谈气氛 ， 使应聘 者 能够正常发挥自己的实际水平；（ 2） 让 应聘 者 更加清楚 的了 解 应聘 单位 的发展情况 、 应聘 岗 位 的信 息 和相应 的人 力资源 政 策等 ；（ 3） 了 解应聘 者 的专业知识、 岗位技能和非智力素质 ；（ 4） 决 定应聘 者 是否通 过本次面试等 。2、 对 应聘 者

24、 而言， 他虽然处于弱势地位 ， 但他也有挑选 的权 利 ， 一般他有下列 目标 （注意掌握）（ 1） 创 造 一个融洽的会 谈气氛 ， 尽 量展现出自己的实际水平 ；（ 2） 有 充分的 时 间 向 面 试考 官说 明 自 己 具 备 的条件 ；（ 3） 希 望被理解、 被尊重， 并得到公平 对 待 ；（ 4） 充 分的 了 解 自 己 关 心的 问题 ；（ 5） 决定是否愿 意来该单位工作等情境模拟测试法源 自 国外的角色扮演 。 其常用方法有： 1 、 公文处理模 拟法； 2、 无领 导小组 讨论法。 由于设置复杂， 费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判

25、断、评介应聘者，应聘只 需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。人员录用的主要策略有1、 多重淘汰式2、 补偿式3、 结合式成本效益评估、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员 工费用的安置费用、其他费用。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用，单位是招聘总成本和实际录 用人数之比。数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数X 100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X 100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数X 100%总 成本效用=录用 人数/招聘 总成本招 募 成 本 效 用 = 应 聘 人 数 /招 募 期 间 的 费 用选 拔 成 本

26、 效 用 = 被 选 中 人 数 /选 择 期 间 的 费 用录 用 成 本 效 用 = 正 式 录 用 的 人 数 /录 用 期 间 的 费 用3、 招聘 收益成本比。 此比越 高， 则说 明招聘 工作越 有效。招聘 收益成本比=所有新员工为组 织创 造的总价值/招聘 总成本第三章培训与开发制定培训的基本原则：一、战略原则培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实 现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限 于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。二、长期性原则

27、要正确认 识智力 投资和人才开发 的长 期性和持 续性 ， 要用 “以人 为本”的经营管理理念来搞好员工培训 。三、按需施教，学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经 济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。四、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所 有员工。五、主动参与原则要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。六、严格考核和择优奖励原则培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是

28、不可缺少的管理环节。七、投资效益原则员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近 期效益问题。员工培训投资属于智力投资。培训制度的内容一、培训服务制度1、 培 训服务制度 条款2、 培 训服务协约 条款二、入职培训制度此 制度的主 要 内 容和条 款有 以下 几方面 ： （ 1 ） 培训 的 意义和 目 的 ； （ 2） 参加 的人员 界定 ； （ 3） 特殊情 况不能参 加入 职培训的解决措施 ； （4） 入 职培训 的主要责任 区 （部 门经理还是培训管理者） ； （5） 入 职 培训 的基本要求标准 （ 内容、 时 间 、 考核等） ； （

29、 6） 入 职培训 的方法 。三、培训激励制度培 训 的 配 套 激 励 制 度主 要 包 括这 样 几 方 面 ： （ 1 ） 完 善 的 岗 位任 职 资 格 要 求 ； （ 2） 公 平 、 公 正 、 客 观 的 业绩 考核标 准 ； （ 3） 公平 竞争 的晋升规定 ； （ 4） 以 能力 和业绩 为导 向 的分配原 则 。四、培训考核评估制度培 训考 核评 估制 度需要 明 确 以下 几方面 ： （ 1 ） 被考 核 评 估 的对象 ； （ 2） 考核 评估的 执行标准 ； （ 3） 考核 的标 准 区分 ；（ 4） 考 核的主 要方式 ；（ 5） 考 核 的评分标 准 ； （ 6

30、 ） 考 核结果的签 署 确认 ； （ 7 ） 考 核结 果 的备 案 ； （ 8） 考核 结果 的证 明 ； （ 9） 考核结果的使用 。五、培训奖惩制度培训奖惩制度主要 由以下一些内 容 组 成： （ 1 ） 制度制定 的 目 的 ； （2） 制度的执行组 织和程序 ； （3） 奖 惩对象说 明 ； （ 4） 奖惩标准 ； （5） 奖惩的执行方法和方式。六、培训风险管理制度培训需求硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问 卷等方式得到的资料，其带有主观性，但可以通过对硬资料的分析来确定其的可靠性。培训需求表的设计 （203页）重点团队分析

31、法操作步骤培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性安排会议时间和会议讨论内容培训需求结果的整理培训需求调查应注意的事项了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。培训成本直接成本：间接成本：培训收益分析：在公司大规模投入资源前，通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益，通过对成 功的工作者的观察，可以帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。培训前准备工作（可能出技能考 试 ）确认并通知学员，考 虑相关因素如1.从事的工作内容 2.工作 经验3.工作意愿4.工作绩效5.公司政 策6.主管的 态度培训

32、后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政服 务、座位安排、费用。确认培训时间 ： 1.员工的工作班状况、 2.培 训时间的长 度3.原 则上白天8小时晚上则3.小时为佳。 符合培训 内 容4.教学方法的运用5时 间控制教材准备 ： 课程资料的编制2.设备检查3.活动资料准备4.座位或签 到表5.结业证书确认理想的讲师 ： 尽 可 能与讲师事先见面， 授课前说 明 目 的内容。 需考虑的相关 因素如下 ： 1 .符合培训 目 标2.讲师的专业 性3.讲 师的配合 性4.在 培 训经费预算内培训课程的实施与管理课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性

33、阶段：前期准备工作：1 .确认 通知参加培训的学员4.教材的准备2 .培训 后勤准备5确 认理想培训 讲师3 . 确认 培 训 时 间培训课程实施前期的工作：在 课 程前期工作 中准备好你 “自 己”， 决定 如何在学员之 间分组 ， 对 “培 训者 指南 ”中提到的材料进行检查 ， 根据学员的情况进行剪裁。教室布置的决定因素：1 .参加者 人 数2 .不同 的培 训活动形式3 . 课程 的 正 式程度4 . 培训 者 希 望 对课 堂 的 控制 程 度培训实施阶段培 训资源的充分利用:1 .让被 培 训者变成了培 训者，学员在培训活动中不 仅 是资源的摄取 这， 同时应该是一种可以开发利用的

34、宝 贵的学习资源。2 .培训 时间开发利用3.培训空间的充分利用 。知识或技能的传授对学习进行回顾和评价培训效果的跟踪与监控培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为 了培训后状况相比较以测定培训效果。培训中对培训效果的跟踪与反馈：1. 受训者 与 培训内容 的相关性2. 受训者 对 培训项 目 的认 知程度3. 培训 内 容4. 培训 进 度 和 中 间 效果5. 培训 的 环境6. 培训 机构和人员培训效果评估：1 .评估受训者 究竟学习 或掌握了那些东西？2 .评估受训者 的工作行为究竟发生了多大的改进？3 .评估企业的经营绩效发生了多大

35、的改进 ？投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括了直接成本和间接成本。收益指公司 从培训计划中获得的价值。培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向 对比，与企业 实际达到的效率和应该 达 到的效率进行基准对 比，从 而找到差距和改进 措施 ，提高培训质量。职业发展信息的方法通过员工职业发展信息的方法通过组织评价方法获取信息：1 .人事考 核2 .人格 测试3 . 情景模 拟4 .职业能力倾 向测验:指影 响某一大类活动介于智力和知识之 间 的心理特 征 。 当一名员工希 望在 企业 内横 向发展时，职业能力倾向测验可以帮助

36、预测其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力倾向测验不适用 于选拔中高级管理者所需的能力，如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业能力倾向测验无法对这 类能力进行测量。职业发展计划的含义良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性：可行性适时性适应性持续性制定员工职业生涯规划应遵循的原则清晰性原则挑战性原则一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？ 变动性原则激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在激励作用合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性？全程原则具体原则实际原则可评量原则：规划的设计应有明确的时间

37、限制或标准，以便评量、检查使自己随时掌握状况，并为规划的 修正提供参考依据绩效的性质和特点多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。多维性：即应多维去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能 耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。绩效考评的内容业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解 力、创新能力、改善力、企划力。态度考

38、评 :出 勤状况、 纪律 性 、 协作性、 积极 性、 责任 心绩效考评的步骤科学地确定考评的基础：1 .确定 工作 要项2 .确定 绩效标准评价实施绩效面谈制定绩效改进计划改进绩效的指导绩效考评的类型品 质 主 导 型 ： “他 这 人 怎 样 ”具 体 掌 握 难 ， 操 作 性 、 效 度 差 ， 适 合 对 员 工 工 作 潜 力 、 工 作 精 神 及 人 际 沟 通 能 力的考评。行 为 主 导 型 ： “干 什 么 ？ 怎 么 干 ？ ”考 评 标 准容 易 确 定 ， 操作 性 强 ， 适 合 于对 管理性 、 事务性 工作 考评 。 其 重在过程而非结果。效 果 主 导 型

39、： “干 出 什 么 ？ ”重 点 在 于 产 出 和 贡 献 ， 而 不 关 心 行 为 和 过 程 ， 考 评 的 标 准 容 易 制 定 ， 也 易 于 操 作，目标管理考评方法就是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较 适合，但对事务性人员不适合。绩效管理的考评方法以员工行为对象进行考评的方法：1 .关键 事件法： 对事不 对 人， 但费时费力， 只能定 性不能定 量，2 .行为观察 量表法 ： 克服了 关键 事件法不 能量化 、 不 可 比以及不 能 区分工作 行为重 要行动缺点 ， 但 同 时也 是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。3 . 硬性分

40、布 法 ： 简 单 ， 但是如 果员 工 的 能力 呈偏 态分布 的 话 ， 就不 大适合 了 。 ， 硬性分 布法只能把员 工分 为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。按照员工的工作成果进行考评方法：1.生产 能力衡量法:2. 目标 管理 方法:没有在不同部门 ， 不同员工之 间设立统一的目标， 因此 难 以对员工和不同部门之 间的工 作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据复习如 何 对 销 售人 员 ， 管理 人 员 进行 考 评 ， 考 评 时 应 注 意什 么 问 题 ？ （要 根 据什 么 ， 那些 类型 、 用 什 么 方法 ） 对生

41、产 工人 应按什么步骤 进行业绩考 评 （235）薪酬福利管理制定薪酬管理原则的工作程序1、 、 薪酬调查。 了解市场薪酬的25%点处 、 中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点 的薪酬水平 ， 薪酬 水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平， 一般 企业应注意中点薪酬水平。2、 岗位分析与评 价。 岗位分析 是深刻而重要的人力资源 管理技术， 是对企业各 个岗位的商团的 目 的、 性 质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析 和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。3、 了解劳动力需求关系。4、 了解竞争对 手的人工成本。5、

42、 了解企业战略。6、 了解企业的价 值观。7、 了解企业的财力状况。8、 了解企业的生产经营特点和员工特点。9、 制定薪酬管理的原则。薪酬管理的主要内容工资总额的管理（必考）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴 和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、 市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方 法推算合理的工资共轭，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例 方法来推算合理的工资总额。企业内部各类员工薪酬水平管理确定企业内部的

43、薪酬制度日常薪酬管理工作：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪 酬及薪酬调整制定薪酬管理的原则实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现对外具有竞争力原则。对内具有公正性原则。对员工具有激励性原则。薪酬成本控制原则。奖金制定程序按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则确定奖金发放对象和范围确定个人奖金计算办法相关知识最低工资制度：最长工作 时间 ： 每 日不 超过8小时 ， 平均每周不超过40小时岗位评价方法岗位排列法1 .定限排列法： 将企业最高和最低的岗位选 择 出来作为高低 界限标准，

44、然后其它再 依 次排列2 .成对 排列法 ： 能看懂和计算出 256表5-5岗位分类法1 .确定 岗位 类别数目2 .对各 岗位 类别 的各 个级 别进行定 义3 . 将被 评 价 岗 位与所 设定 的 标准 进 行 比较 ， 将他 们定位在 合 适 的 岗 位 列 中 的 合 适 的 级别 上4 . 当 岗 位评 介 完 成 以 后 ， 就 可 以 以此 为 基础设定 薪 酬 等级要素比较法要素计点法:1 .确定 要评 价的岗位系列2 .收集 岗位 信息3 .选 择 薪酬要素4 . 界定 薪 酬 要 素5 . 确定 要素等级6 . 确定 要素 的 相对价值7 .确定 各 项要素及各 项要 素

45、等级 的点值劳动关系管理劳动关系制度的特点制定主体的特定性：以企业制定的主体，以企业公开、正式的行政文件，只在本企业内使用。 企业和劳动者共同的行为规范：企业经营权与职工民主管理权相结合的产物劳动关系管理制度的内容劳动合同管理制度劳动纪律：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则劳动定员定额规则：编织定员规则、劳动定额规则劳动岗位规范制定规则：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准劳动安全卫生制度其他，如工资制度，福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等。劳动关系制度制定的程序职工参与正式公布劳动合同的内容法定条款：1 .劳动合同的期限2 .工作 内容3 .劳动保护和劳动

46、条件4 .劳动报酬5 .社 会 保险6 .劳动纪律7 .劳动合同终 止的条件8 .违 反劳动合同的责任约定条款：1 .使用期限2 .培 训3 .保密事项4 .补充保险和福利待遇5 .当事人协商约定 的其他事项劳动合同的终止自然终止1 .定期劳动合 同到期2 .劳动者 退 休3 .以完成一定 工作为期限的劳动合 同规 定的工作 任 务 完成， 合 同 即为终 止。因故中止：1 .劳动合同约 定的终 止条件出现时， 劳 动合同终 止。2 .劳动合同双 方约定解除劳 动关系 ； 一方依 法解除劳 动关系。3 .劳动关系主 体一方消灭4 .不可抗力导致了劳动合 同无法履行 （如战争、 自 然 灾害）5

47、 .劳动争议仲裁机构裁 决、 人民法院判决亦可以导致劳动合 同的终 止。补偿金核算 （ 必须掌握 ！ 279-280）经劳动合同当时任协商一致，由用人单位解除了劳动的；劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作单位仍 不 能胜任 工作 的 ； 用人 单位依 据 劳动者在本单位 的工作年限 ， 每满一年发给1 月 的工资 的经济 补偿金 ， 工 作 时 间不 满一年 算一年 ， 发放原 则 “就高不就低 ”至 少 在企业 的 平均工 资之 上 （ 具体 279） 。经济 裁 员，以及客观情况变化 劳动关系双方就变更合同达不 成一致意见，由用人单位提出解除劳 动合同的， 经济补偿金按照劳动或则在本单位工

48、作年限每满一年发给相当一个工资作为补偿金。劳动者患病或非因工负伤，经劳动仲裁委员会确认不能从事原工作 ，也不能从事由用人单位零星安排的工 作而解除劳 动合同 ， 按工作年限每满一年发给一个月 的工资的补偿金 ， 并应发给不 低 于6个月 的工资的医 疗补助费。用人单位解除劳动合同并没有按上述的办法发给劳动者经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还需支 付 50%的补偿金因工作需要经企业主管组织决定调整工作而转移工作单位的职工，原单位不用解除劳动合同集体劳动合同应遵循的原则内容合法原则平等合作、协商一致兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则维护正常的生产工作次序原则劳动合同与集体合同的区别主体不同内

49、容不同功能不同法律效力不同（具体看284）法律责任：企业违反：承担法律责任工会违反：承担道义责任个人违反：按照劳动合同的规定承担责任沟通程序与方法形成概念选择与确定信息传输语言、方法、时机信息传输信息接受信息说明、解释信息利用反馈信息沟通的制度纵向信息沟通：依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统 横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。职业安全卫生管理劳动安全技术规程是国家为例防止和消除在生产过程中的伤亡事故，保障劳动者 的生命安全和减轻繁重体 力劳动，以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律规范。企业劳动安全技术规程的主要内容：书

50、本292执行劳动卫生规程书本292执行劳动安全卫生管理制度安全生产责任制度安全技术措施计划管理制度安全生教育制度安全生产检查制度重大事故隐患管理制度安全卫生认证制度伤亡事故报告和处理制度个人劳动安全卫生防护用品管理制度劳动者健康检查制度组织工伤伤残评定看书295工伤保险待遇工伤医疗期待遇：医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴福利待遇：与本单位其他员工享受同等福利待遇工伤致残待 遇: （看书296）复习题怎样订立集体合同如何编写劳动合同本章没有计算，但是有案例、简答、方案设计。案例会涉及到多种法规，容易出错！特别注意：试用期、 孕妇、工伤医疗期、医疗期等助理人

51、力资源管理师资格考试 考试指南一、人力资源规划：（一）采集处理组织信息技能要求：1、能够运用调研，设计问卷等有效方法，采集处理组织信息2、能够对组织信息进行初步分析相关知识：1、现代企业组织原理2、组织诊断问卷设计原理（二）制定岗位、人员计划：技能要求：1、根据岗位编制目标，能够运用有效的调研方法采集岗位、人员信息，为编制相关计划提供依据2、能够编制岗位设置及人员配置年度计划相关知识： 1、岗位、人员信息搜集方法2、短期岗位、人员计划知识（三）编写人力资源费用预算：技能要求： 1、能够制定相关单项报表2、能够审核单项人力资源费用统计报表相关知识： 1、人力资源管理费用知识2、有关管理费用的财务

52、知识二、招聘与配置：（一）起草招聘和人员配置制度：技能要求：1、能够掌握招聘和人员配置的基本原则和主要原理2、能够起草单项制度草案相关知识：1、有关就业、劳动力市场方面的法规2、人力资源招聘与配置的基本知识（二）招聘准备：技能要求：1、能够在工作分析过程中分析岗位的各种信息2、能够分析、审核各部门人员需求信息，提出招聘建议相关知识：1、岗位信息分析的基本方法2、招聘申请表审核知识（三）招聘实施：技能要求： 1、根据任职条件，能够对应聘者进行初步筛选2、能够依据招聘计划，独立实施招聘日程确定。候选人联系、笔试、面试及其场所布置等招聘组织工作3、能够起草录用提案4、能够独立办理劳动合同及相关协议的

53、签订手续，建立人事档案5、能够根据国家法规，承办聘用特殊群体人员的相关手续相关知识： 1、履历筛选知识2、笔试、面试的准备知识3、人员选拔知识4、签订劳动合同程序知识5、建立人事档案知识6、有关特殊群体就业和使用的法规知识（四）招聘信息与人员信息管理技能要求： 1、能够进行应聘者，招聘成本，招聘效果等方面的分析，草拟招聘活动的总结报告2、能够对新录用人员进行跟踪，并及时反馈任职信息3、能够操作和使用人员管理信息系统并进行相关分析相关知识： 1、绩效评价基础知识2、人员统计分析知识（五）劳务外派与引进：技能要求：1、能够掌握劳务外派、引进程序2、能独立实施劳务外派、引进计划，办理各种手续（包括涉

54、外手续）相关知识：1、劳务外派、引进的法规2、基础外语知识三、培训与开发：（一）起草培训制度技能要求： 1、能够掌握培训的基本原理和培训制度的主要内容2、能够起草培训制度草案相关知识：1、有关职业培训的法规（二）培训管理技能要求：1、能够独立搜集、整理、分析培训需求信息2、能够独立编制培训费用预算草案，并提供说明3、能够独立进行社会调查，采集相关培训机构的信息，为培训机构的选择提供依据4、能够独立规划学时，组织考试，进行学员管理，保证培训的顺利实施5、能够对培训效果进行跟踪，并及时反馈培训信息，起草培训总结6、能够对员工自学学历进行确认，并登录、整理相关信息相关知识： 1、培训需求信息搜集与分

55、析知识2、培训经费预算知识3、社会调查知识4、培训管理知识5、培训评估的数据、整理和分析6、培训评估方法7、有关学历确认法规（三）制定可晋升员工的发展规划：技能要求：1、能够分析影响职业选择的因素2、能够收集汇总各有关部门员工的发展规划信息相关知识：1、影响职业选择的因素2、组织发展信息与个人发展需要信息的收集方法四、考核与评价：（一）建立考核制度：技能要求：1、能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容2、收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据相关知识：1、绩效评估知识2、人事考核知识（二）考核实施技能要求： 1、能够运用办公软件设计考核表格2、汇总考核数据与相关材料相关知识：考核数据

56、分析知识（三）考核效果总结技能要求：1、能够起草考核效果总结2、能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理相关知识：1、文档保管知识2、人事保密知识五、薪酬福利管理：（一）起草单项薪酬福利制度技能要求： 1、能够掌握薪酬福利管理的主要原则和主要内容2、能够起草单项薪酬福利制度相关知识：有关工资、福利的法规（二）工资管理技能要求： 1、能够按照岗位评价的要求，对赶为信息作出计算和评价2、能够独立进行薪酬调查、分析相关信息，为确定薪酬策略提供依据3、能够独立对工资、奖金调整方案进行测算相关知识： 1、岗位评价技术知识2、岗位评价信息纪律与数据处理知识3、薪酬调查原理4、薪酬调查方法5、薪酬调查数据处

57、理知识6、工资等级知识7、工资计算知识（三）保险福利管理技能要求： 1、独立承担各项福利费用总额的预算2、起草补充保险草案3、办理保险缴费手续4、按照有关规定，核算、建立住房公积金帐户相关知识： 1、有关企业补充养老、医疗保险的法规2、住房公积金的相关规定3、企业福利财务知识4、保险财务知识5、统计报表知识六、劳动关系管理：（一）起草劳动关系管理制度技能要求：1、熟悉劳动政策法规，并能够在相关工作中加以运用2、能够起草单项规章制度相关知识：1、有关劳动合同、集体合同法规2、劳动合同管理制度基本内容（二）劳动合同管理技能要求： 1、能够独立建立劳动合同及各类专项协议台帐2、能够起草劳动合同及各类

58、专项协议文书3、能够熟练运用法律和企业规定，正确核算补偿金4、能够在权限内，实施合同期满续签，终止管理相关知识： 1、运用相关软件管理劳动合同的知识2、文书写作知识3、有关经济补偿金的法规（三）集体合同报批技能要求：能够按规定程序，向当地劳动部门保送集体合同，并就主要问题进行说明相关知识：集体协商基本程序（四）员工沟通技能要求：1、能够独立开展工作满意度调查，并对调查结果进行整理分析 2、对沟通结果进行记录、分析、整理和准确反馈相关知识：工作满意度调查方法 章节考试分数所占比列：基本要求：职业道德： （理论知识占：5 分）基础知识： （理论知识占：25 分）相关知识：-、人力资源规划：（一）采

59、集处理组织信息3 分）（二）制定岗位、人员计划4 分）（三）编写人力资源管理费用预算3 分）3 分 技能操作：4 分 技能操作：3 分 技能操作：二、招聘与配置： （一）起草招聘和人员配置制度4 分 技能操作： 8 分）（二）招聘准备3 分 技能操作： 3 分）（三）招聘实施3 分 技能操作： 3 分）（四）招聘信息与人员信息管理4 分技能操作：5 分）（五）劳务外派与引进2 分技能操作：2 分）三、培训与开发： （一）起草培训制度3 分 技能操作： 7 分）（二）培训管理3 分技能操作：3 分）（三）制定可晋升员工的发展规划3 分技能操作：4 分） 四、考核与评价： （一）建立考核制度（理论

60、知识占： 3 分 技能操作： 7 分）（二）考核实施（理论知识占：2 分技能操作：2 分）（三）考核效果总结（理论知识占：2 分技能操作：2 分）五、薪酬福利制度： （一）起草单项薪酬福利制度（理论知识占：8 分技能操作：7 分）（二）工资管理（理论知识占：5 分技能操作：8 分）（三）保险福利管理（理论知识占：4 分技能操作：7 分）六、劳动关系管理： （一）起草劳动关系管理制度（理论知识占：4 分技能操作：7 分）（二）劳动合同管理（理论知识占：2 分技能操作：5 分）（三）集体合同报批（理论知识占：1 分技能操作：2 分）（四）员工沟通（理论知识占：2 分技能操作：4 分）（五）职业安全

61、卫生（理论知识占：2 分技能操作：4 分）人力资源工作要求1 、简述企业组织信息采集和处理的方法？答：信息采集的方法： 1 、询问法，包括当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。 2 、观察法，包括直接观察法、行为记录法。信息处理的方法有专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（swot） 。2、简单介绍岗位设置与人员计划的制定方法？答：岗位设置的方法： 1 、岗位设置的数目是否符合最低数量原则， 2 、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3 、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4 、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。人员计划的制定方法可以依据平衡公式：计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量报告期期未员工总人数 +计划期内自然减员总人数，关键是要确定计划期内的员工人数。3、信息调研的主要方法有哪些？答：组织信息调查研究的几种类型： 1 、探索性调研， 2 、描述性调研， 3、因果关系调研，4、预