执行力第一部

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1、执行力（EXECUTION） 没有执行力.哪有竞争力 第一部 为何需要执行力 第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说:我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差.我们的团队在业界首屈一指.这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我

2、们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？ 可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。几星期后，董事会真的请他走路了。 无人察觉的鸿沟 这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟，也颇能彰显现今企业所画临之最大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。在每天的新闻报导中，不乏些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例:如美国安泰

3、(Aetna)、美国电话电报(AT&T)英国航空(British Airways)、康宝浓汤(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯达(Kodak)、朗讯科技(LucentTechnologies)、摩托罗拉(Motorola)、全录(Xerox)等等。 这些都是优秀的公司，拥有卓越的执行长与干练的员工，前景似乎一片大好，还加上最佳的顾问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司，却一再无法达成原本承诺的目标。这样的讯息一旦公布，投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大幅缩水。这么一来，不仅经理人和员工的士氯低落，董事会

4、不得不解聘执行长的情况也会愈来愈多。上述所有各家公司的领导人，富初接受任命时都算得上是声望卓著，似乎也具备各项必要条件，然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二年这一年间，财星(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二一年，显然二二年也未见扭转。 在这些案例中，遭殃的不只是执行长本身，员工、合作黟伴、股东，甚至顾客也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任，但会发生问题，绝下仅是执行长一个人的缺失而已。 那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然。无论经

5、济状况是好是坏，今日的竞争较以往更加激烈，变动速度之快也属空前，投资人也变得更加不留情-在今日这批资深领导人的事业刚起步时，一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些因素，尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且仅管环境恶劣，还是有些公司年复一年都能实践承诺，如奇异电器、威名百货(WalMart)、艾默生电气(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露洁棕榄(Colgate-Palmolive)。 每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。如果无法完成该完成的事，不是组织不具备应

6、有的能力，就是企业领导人误判公司所面对的企业环境，或者两者兼有。 康柏前执行长费佛(Eckhard Pfeiffer)有过一项功败垂成的策略。他眼光过人，率先看出所谓的Wintel 架构-将窗口(Windows)操作系统与英特尔(Intel)持续创新的能力相结合-具有大小通吃的潜力，服务范围小至掌上型计算机，大到功能可媲美大型计算机的服务器联结网络。费佛因而仿效IBM，将业务扩大到能满足企业客户在计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾(Tandem)，也买下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服务业部门占一席之地。费佛以霹雳的速度推展他大胆的策

7、略观点，使得康柏在六年间改头换面，由日渐式霉的高价商用个人计算机制造商，转型为第二大计算机公司(仅次于IBM)。在九九八年时，康柏大有成为业界盟主之势。 然而今天看来，这项策略只不过像一场春梦。以康柏的执行能力根本下足以整合各项购并案，并达成预定的日标。由更恨本的层面着眼，当个人计算机已经愈来愈接近一般商品时，费佛与其继任肯卡培拉斯(Michael Capellas)却都未找到能够在这种背景下获利的执行方武。 戴尔以执行力取胜 戴尔(Michael Dell)则对这种执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数兴规模

8、超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于二一年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。二一年十一月，戴尔又誓言要将市占率提高一倍，由20增为40。 任何采行直接销售的公司都有特定的优势:能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它近朗的表现却不比戴尔的其它对手来得好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。 以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本

9、身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;相对手的客户相比，数尔的客户更能及时享有最先进的产品。 按单生产能改

10、善存货周转率，因而可以提升资产流动速率(asset velocity)，即销售额兴企业净资产的比率(所谓净资产，最普遍的定义包括厂商与设备、存货，应收帐款减应付帐款)。这比率是企业获利的要素，却住往被人忽略。 提高资产流动速率可捉升生产力，降低流动资本(workingcapital)，亦可改善有如企业血液一般的现金流量，并提高获利率、营收与市占率。存货周转率对个人计算机厂商尤为重要，因为存货在其净资产中占有最高比例。如果销货低于预期水准，像康柏这种采博统方式大量生产的制造商就会囤积大量的滞销存货。再者，微处理器等计算机组件功能日新月异，汰旧换新特别快速，而且价格不断下降。因此个人计算机厂商户能

11、由账面上打消滞销或过时的存货，这就可能让他们接近无利可图的边缘。 戴尔每年的存货周转率可达八十次，而竞争者只有十到二十次，而且戴尔的流动资本为负值，因此能创造惊人的现金流量。二一会计年度的第四季.戴尔的营收为81 亿美元，营业利润率7.4，而来自营业的现金流量为10 亿美元。二一会计年度的投入资本报酬率为355-以其销货量来看是相当惊人的水准。高资产流动速率使它能领先竞争对手，让客户享有最先进的科技产品，公司也能因零组件降价而得益-提高获利率或降低产品价格。在个人计算机业成长趋缓后，戴尔所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大

12、与他业者的差距。由于资产速率高，则使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业(extended enterprise)。某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为我所见过最佳的制造作业。 本书付梓之时，二一年年中即已提出的康柏与惠普合并案尚未尘埃落定。不过无论合并与否，除非能找出同样或更佳的按单生产模式，否则可以断言它们们无法与戴尔竞争。许多公司都有前面所提过的长期表现不佳的问题，运有数不清的公司因为执行不力而未能发挥实力。承诺与成果之间

13、的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却尚无人察觉，那就是公司领导人所朗望达成的目标与组织达成目标的能力之间的落差。 现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(Learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。 最近我们开

14、始由企业领导人口中听到比较务实的说法，例如他们只说要让自己的组织更上层楼，而不再那么好高骛远。奇异电器的执行长伊梅特(Jefflmmelt)就曾询问员工，该如何运用现代科技找出让组织提升层次的方法，并且争取更好的价格、利润与营收成长。这正足一种以执行为导向的变革，并且以事实为依掳一真工可以预想并讨论有待进行的具体事项，也体认到唯有靠执行才能带来有意义的变革。除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律，否则公司不可能实践承诺，也难以因应变革而调适良好。执行必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节。因此，执行是企业领导人重要-事实上，应该是最重要-的工作。如果不知道如何执

15、行，领导人的努力注定会事倍功半。 执行力成为显学 现在，企业领导人间始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在执行方面我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。朗讯的董事会在二OOO 年十月解聘前执行长麦克金(Richard McGinn )，他的继任者夏克特(HenrySchacht)说:我们的课题在于执行与专注。以高阶职位为对象的猎人头公司，现在常会接到客户这样的电话: 帮我找个能够执行的人。葛斯特纳(Louisv.Gerstner)在IBM 二年的年报中曾如此形容他的继任者帕米沙诺(Sa

16、muel Palmisano) : 他真正擅长的，乃是确保我们能切实执行。美国全国董事协会(NationalAssociation of Corporate Directors)对主管在评量本身绩效时应注重的项目有一份清单，其中执行一项于二一年初增列进去。该协会认为，指导者必须自问公司的执行情况如何，同时应检讨预期目标与管理阶层绩效间的落差。他们发现，现在会这样自我检讨的董事会相当罕见。尽管对执行有这么多的谈论，却几乎没人知道它究竟是什么。当我们教导与执行相关的课题时，常会要求对方先就此下个定义。他们一开始部认为这并不难，而且起初也的确讲得头头足道。他们会说:执行就是把事情做完、执行是有关于公

17、司的经营，与构想或规画是相对的。执行是去实践我们的目标。不过等我们问起如何把事情做完时，这场对话很快就无以为继。无论教授的对象是学生或高阶主管，我们都很快地发现-他们自己也心知肚明-他们对执行的意义究竟为何，可以说是毫无慨念。一般的书本或报章杂志在提及执行时，情况也好不到哪里。读者只会得到模糊的印象，执行好像是指做事更有效、更仔细、更注意细节，从来没人能说清楚其中的真正意涵。即使有些人指出执行不力是招致失败的原因，但往往也只是认为执行就是注意细节而已。例如之前提到的康柏创办人罗森就对公司的状况有正确的评论，但是就算他本人知道怎么作才能切实执行，康怕的领导阶层却显然一直未能理解个中真义。 要了解

18、执行的意义，必须谨记三项关键要点.执行是一种纪律，是策略不可分割的.执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。 执行是一种纪律 一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。战术虽是执行的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预

19、定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。 究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格-尤其是他的强悍兴直率。某些人或许会称之为不留情画，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。 执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策

20、略流程、营运流程。虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是:三项流程之间各行其是，没有什么关联:相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事:执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估，每年所花费的时间通常不超过半天，而且过程也不甚热烈，大家只是静静地坐着，看着以Powerpoint所做的报告，根本不提出问题。 过程中缺乏讨论，所以得下到太多有用的结果。会议结束时，离席的人员对他们参与设计的行动方案没有投入感。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力的对话，才能让企业的现实面浮现出来;你必须让大家为结果负责-让所有相关人员公开讨论并取得共识-才能完

21、成任务，并且奖赏表现最佳者:你必须追踪进度，才能确保计划不致脱轨。 公司所要执行的重要事项，必须在这些过程中决定，执行力良好的公司对此莫不采取严谨、认真而深入的态度。什麈人该做哪项工作，该如何考核兴管理？策略的执行需要哪些人力、技术、生产和财务资源？两年后，当策略迈人下一阶段时，组织是否仍具备上述各项资源？策略是否能使获利达到应有的水准？策略可否分割为较易推动的几个方案？参与流程的相关人员会就这些问题争辩，努力发掘真实情况，并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作，同时也承诺要负起这样的责任。这三种流程彼此紧密联结，而不是由员工各行其是。策略流程会将人员与营运现实纳入考量:人员的挑

22、选与升迁会参考策略与营运计划:营运流程则会与策略目标以及人力水准相互扣合;最要紧的是，企业领导人及其领导团队要能深度投入这二项流程，因为他们才是这些流程的负责人，而不是策略规画师、人力资源部门或财务幕僚等。 领导人必须亲自参与执行 许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来潋励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会澈起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？相反地，如今经理人几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告

23、诉别人:我的目标是当个经理？这样的思考方式实属偏差，而且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、能同时应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自、且深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解;唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。 领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程:挑选各级主管、设定策略方向，主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授

24、权他人处埋。试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里，忙着洽谈新球员加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。 企业领导人亦复如此。只有领导人，才提得出每个人都心须回答的高难度问题，而且，相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领导人，才可能对公司状况有深入的了解，具备宏观的看法，提出一针见血的问题。 也唯有领导人，才能设定组织内对话的基调。对话乃是企业文化的核心，

25、也是工作的基本单位。人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会影响组织运作的庆窳。对话气氛是否矫揉浮夸，政治化，支离破碎，乃至闪烁其词？运是坦率诚恳、就事论事，提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道？如果是前者-这种情形在许多公司屡见不鲜-事实永远不会浮现出来。如果是后者，领导人必须和管理团队一同站到球场上，认真持续地维持这样的作风。 简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。包熙迪:当我任命一位新的经理人时，找会请他到办公室来讨论三项课题。首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地-只要有违反，必须立刻离职。其次.他必须知道顾客王上的道理。最后，我会说:

26、你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流惺。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。认真从事这三项流程的公司，其表现明显优于那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不够认真，就不可能从中得到应有的收获，只是徒然浪费不少时间和精神。例如，每个领导人都喜欢说，人才是企业成功与否的最重要因素，但是他们却又常假手人力资源部门来进行人员评鉴或奖励，并对他们所做的评占建议照案核准，有太多主管规避以集体方式公开讨论人事问题，这实在不是领导人应有的作风。只有本部门的主管才最了解员工的表现，并且做出正确的评价，因为正确的判断乃是来自于实际的接触与经验。当

27、公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上:而在组织进行重整时，这个比重会提高到40。在比所谈的并非面试应霉者或挑选员工，而是真正去了解员工。我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。 当我们在联合讯号，(AlliedSignal)实施这些流程时.有位仁兄在开会时对我说:你看看，我今年又得把这套人员流程再行礼如仪一次。找回答他:这是我听过最蠢

28、的话，因为这等于告诉全世界，你对自己的工作有多么无知。如果你真是这么想，最好去做别的工作，因为你不可能在这里有好成绩，出不可能成功。还有句话我没有公开说出来，只在心里想:这或许表示我用错了人。还好他日后不再有类似的言论。我倒不认为他真的开始喜欢人员流程，但至少他去做了，也有了一些收获。他必须了解自己的员工，并且让他们变得更优秀。不少领导人在听到我们提及领导人必须亲自参与三项核心流程时，他们的反应是:你这是要我事必躬亲，我才不干。或是: 这可不是我的风格，我会放手给员工发挥。我们完全同意事必躬亲式管理并不足取，它会削弱员工的自信，扼杀他们的创意，让他们丧失独立思考的能力。这种管理风格不容易把事情

29、做好-事必躬亲的管理者对于该做八事，往往不如真正负责的属下那么清楚。不过，真正领导一个组织，绝对不同于只是待在领导的职位上。那些夸耀自己能放手或相信授权做法的领导人，并不触碰企业日常的课题。他们既不去面对绩效欠佳的员工，也不去发现问题并寻求解决、他们只是待在领导的位子上，这等于只仿了一半的工作。亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。在梢后的章节中，你会看到善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。他们会运用本身对企业的了解，不断探索与质疑，找出企业的弱点，然后再集员工之力共同改善。 有执行力的领导人会建立起一个执行

30、的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导人不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑真工，反而可以协助他们拓展本身的领导长才。 无论足威尔许领导下的奇异电器，华顿( Sam Walton)领导下的威名百货，还是克列赫(He

31、rb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。这是由于他们强势的人格特质吗？没错，不过单有强势人格特质并没有用处。日光(Sunbeam、的邓洛普(Dunlap)因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势人格特质，但原本寄望经由他而起死回生的公司，却毁在他的手中.威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的，不过这里还是一样有但书：沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质包括倾听与谈话的能力。也许这些人是采行了走动式管理(managementby wa

32、lking around)，才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列赫或华顿如何突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要一但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么，该听些什么。这类领导人之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为他们就是企业本身。他们密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让人人都同样充满活力。 威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审

33、核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。 执行必须融入文化中 谈到这里我们应该了解，执行绝非任何信手捻来，立即可以在组织中推动的计划。如果领导人说:好，现在为了变革，我们要彻底执行，那充其量只是实施另个昙花一现的方案，不可能有持久的力量。除了领导人必须亲自参与执行的工作之外，组织中每一个人也都必须了解并力行执行的纪律。执行必须纳入薪资系统以及员工行为准则之中。我们在第四章会谈到，专注于执行不仅是企业文化的重要部分，也是个可靠的方式，以创造出有意义的文化变迁。做好执行的方法之一，可以六标准差流程(six s

34、igmaProcesses)为借镜，持续下断地进行改善。实施这套方法时，员工必须注意超过可容忍误差以外的状况，然后迅速改善问题。利用这个流程，可以不断提升标准值，以改善品质与产量。如果再透过各单位通力合作，改善流程在整个组织内运作的情况，如此不但可以力求务实，尚能透过流程持续进行改善，这不仅是行为上的重大变革-事实上也改变了企业文化。善于执行的领导人会留意找寻偏离管理可容忍范围的情况，也就是理想与实际结果的落差，无论是擭利率或人员擢升等所有事项均可适用。接下来他们会设法消弭落差，同时全面提高整个组织的标准。和六标准差一样，执行的纪律要能发挥功效，有赖员工都受过相关训练，同时毫不间断地实行。如果

35、只靠系统内的少数人去做，是不可能成功的。执行必须成为组织文化的一部廾，驱策各阶层所有主管的行为。执行应由高阶主管开始，不过即使你并非高阶主管，还是可以在自己的组织内施行。这样做可以累积并展现你的技能，帮助你在事业上更上层楼，同时，如此一来当可说服企业内其它人起而效尤。 执行为何不受重视？ 如果执行那么重要，为什么会如此为人忽视？其实企业界并未完全遗忘此事，只不过，往往要在执行力欠缺时，人们才会感受良多。当决策无法贯彻、进度未能切实追踪，或承诺未能实现时，人们内心深深地了解有某种东西欠缺了。人们千方百计地寻求答案，不仅调查那些能够达成经营目标的公司是如何做到的，还在公司的结构、流程或文化中找寻解

36、答。然而人们罕能领悟个中原由，这是因为执行尚来成为一门广为人知或普遍传授的学问。人们根本不知道自己寻找的究竟是什么。真正的问题出在执行。这个词汇听起来平凡无奇，就像是领导人授权给下面的人处理事务一股。人们不禁会问，难道伟大的执行长或诺贝尔奖得主是透过执行而获得光荣成就的吗？事实上，的确如此，而由此我们可看到一个极大的认知谬误。 一般人以为人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一半，因为人们大都忽略了:所谓的聪明才智，在发展并验证某种想法时，还是不能缺少严谨不懈的努力。或许这是所谓电视世代教养方式下的后果，误导大家产生不切实际的幻觉，以为任何构想都可以立即开花结果。聪明才智会面对各

37、式各样的挑战:构思宏伟的观念或广阔的蓝图常是直觉性的:而将广阔的蓝图化为一组可执行的行动，则属分析性质，在这个过程中，会面临知性、感性乃至创意上的重大挑战。诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证明。他们透过测试，发现别人未曾看到的模式、关联与连结。爱因斯坦花了十年以上的工夫，导出一套详细的证明来解释相对论。这就是执行-数学运算中的详尽证明步骤。定理要经过证明，才站得住脚。爱因斯坦不可能将执行的工作授权他人，因为其它人根本没有这样的聪明才智。 执行所需要的的聪明才智是指透过持续性、建设性的钻研，以深入问题的核心，假设某一部门的经理在市场展望

38、持平的情况下，规划下一年度的销售额有8的成长。大多数主管在审核预算时，会不经讨论就接受这个数字。但在有执行力的公司，领导人在审核时会注意目标是否符合实际。他会询问这位经理:你的目标不错，可是增加的销售要从哪里来？有什么产品可以对成长有贡献？谁会来买，我们又该如何吸引这些客户？我们的竞争音会有什么反应？我们该设定怎样的阶段性目标？如果第一季结束时未能达成阶段性目标，便代表黄灯亮起：有些状况可能不符合预期，必须作些变更。 如果领导人对组织本身的执行能力有所疑虑，他可能会更深入追问: 负责执行的人是否适当？是否权卖分明？需要哪些人配合？又该如何鼓励他们愿意去配合？现有的薪资制度是否能激励他们为共同的

39、目标努力？换言之，领导人并不是只在计划上签字认可而已，还希望听到解释，而且会下断追问下去，直到答案完全清楚为止。透过领导技巧的发挥，他能令在场所有人都投入对话中，让每个人都有机会公开表达观点，同时共同评估计划是否需要修正。这种场台不但让经理人有机会向他们的领导人学习，领导人也可以向经理人学习，同时也将相关知识博递给所有参与计划的人。假如讨论的课题是加何提高生产力，那么还有更多的问题要问：我们的预算中列有五个方案，而且你说每一个方案，都至少可以替公司节省好几百万元。这些方案究竟是什么？从什么地方省到钱？预定进度如何？要达成目栗必须花多少经费？谁又是整件事的负责人？组织要能执行，必须诸事俱全:有适

40、当的人员，能个别或协力在正确的时间专注于正确的细节。对领导人而言，由概念到发展出关键性的细节乃是一条漫漫长路。你必须检视一大堆庞杂的事实与想法，而其中错综复杂的交互关联，更可能大到难以估量的地步;你必须经由讨论决定该承担何种风险，由哪个单位来承担:你必须细心琢磨各项细节，挑出值得注意的部分；然后你必须将这些事项分派给负责的人，并确保他们能配合其中的关键部分，落实在日常的工作中。 这样的决策有赖对企业本身以及外在环境具有充分的知识，也有赖知人之明，了解员工的能力、可靠性、优缺点。同时不可或缺的还有高度的专注与敏锐的思考，以及进行坦诚且务实之对话的高超技巧。这项工作对人们聪明才智的挑战，可想而知。

41、领导工作若是缺少执行的环节，就称不上有始有终，效力也会打折扣，其它各项领导特质也会沦为空话。在第二章，我们会透过四家企业及其领导人的故事，来说明为何执行会成为成败胜负的关键所在。第二章甩开竞争对手的关键 每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说：除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有这类的话。然而一般对领导人的挑选、培训、发展，却未重视此一事实。根据我们的观察，晋升至企业顶端位置的人，有相当大的比例是以高层次思想家著称，而这也成为他们个人的品牌。这种人会对每个伟大的新构想产生知性上的喜悦，并且兴致勃勃地采行。他们是高明的慨念建构者，擅长理解与解释策略，而且，他们知道这是目己再上一层

42、楼的本钱。他们对如何把事情做完，并不感兴趣，那是其它人该去伤脑筋的事。 对负责雇用与升迁的人员来说，判定个人的智力高低并非难事；但要由他的过往记录研判此人在执行上的技巧高低则困难得多；如果相关绩效乃是由众人共同缔造的，则难度就更为提高。高明的概念建构者不见得知道该如何执行，而且有不少这类人不晓得该怎样将愿景化为各项具体的任务，因为他们的高层次思考范围太过广泛。他们不会贯彻到底，有始有终，细节的事务让他们感到不耐。他们不会将思考化为具体的细节，或预见可能出现的阻碍。而由于他们没有参与实际的工作，所以他们也不知道该如何由组织内挑选有执行力的人员，这种知人之明是需要由经验中累积而来的。 执行长的苦恼

43、 我们在前一章开始时描述过一位诸事不顺的执行长，在此姑且称之为乔伊，他可以说是典型拙于执行的领导者。接下来我们要更深入探讨他的问题，另外还要谈谈两位知名执行长的故事，他们的公司都未能将领导人伟大的愿景付诸执行。 你还记得，乔伊不了解为何他的员工无法获致预期的成果。他聘请一家顶级顾问公司设计新策略，进行了几宗购并案，并与华尔街保持良好关系。由于他在交易上的长才与进行购并行动，公司股票的价益比在不到两年内大幅上升。乔伊长于行销与客户关系，和财务长之间也维持良好而亲近的关系。他设定延展性目标，由财务长将数字交代给负责营运的人员。乔伊不采取事必躬亲式管埋，他会将细节交由直属部下来执行，包括北美事业部执

44、行副总与生产总监在内。不过，乔伊会监控每季的营运数字，只要未达成目标.他就立到打电话给负责的人，以最严厉的语氯要求他们改善。这种每季评估可是毫下留情的。恨据博统管理的分析标准，万伊该做的事都做了；但根据执行的标准来看，他几乎一无是处。目标与成果之间出现鸿沟，反映乔伊的雄心与组织的现实间存有断层,事实上，他所设定的目标打从一开始就不切实际。其中一个严重的问题是，公司的工厂根本无法生产足够的产品，因为有某位经理人主导的流程改善计划进度落后了十二个月，而乔伊却对此毫无所悉。虽然当手下的主管未能达成目标数字时，他会不断唠叨他们，可是他却从不追问原因出住哪里。善于执行的领导人会立即对此提出质问，然后把焦

45、点放到原因上-毕竟，单看结果的数字解决不了问题。此外，他还会问，流程的实施是否符合进度？执行副总兴生产总监是否了解问题何在，又计划采取什么对策？乔伊和不少执行长的想法一样，认为提出上面那些问题乃是生产总监的职责，至于执行副总的职责则是要确认这些问题确实有人提出。不过，和许多执行长一样，乔伊并没有做到知人善任，囚为他这两位主管同样都对执行并不内行，由执行副总过去的经历来看，他几乎每三年就跳到一个新职位，没有机会好好待在一个地方。至于生产总监则来自一家顾问公司，是一位相当聪明的财务人才，也被公认是五年后继任执行长的热门人选。问题是他对经营一窍不通，为人也不厚道，因此手下的工厂经理都不服他。如果这些

46、主管能和制造部门人员进行公开讨论，或许就可以发现生产上的瓶颈何在，可惜他们并没有这么作，而只不过把一些目标数字交待下去。再者，虽然延展性目标有助于员工打破成规，把事情做得更好，但如果目标完全不切实际，或是相关人员在制定目标前没有机会参与讨论并产生共鸣，情况反而会更糟。 如果乔伊具有执行的知识，他的行为会有什么不同？首先，他会让所有要为策略计划成果负责的人员-包括重要的生产部门员工-参兴计划的规画过程。他们会根据组织本身的能力来设定目标，其中也包括挑选适当的人做适当的事。如果执行副总不谙如何执行，乔伊必须尽早指导他该做些什么，并协助他学习如何执行。如果他还是没有进步，就唯有撤换一途（继任乔伊的执

47、行长就这么做了）其次，乔伊应该询问员工要如何执行：明确地说，就是他们要如何如期地让需求达到预估水准，又如何完成存货周转率以及成本与品质的目标？如果有人对这些问题还没有答案，就必设法在计划开始实施前找出解答。 第二.乔伊会为计划的进展设定阶段性目栗，并要求负责人严守权责分明的原则。举例而言，乔伊会和他们达成协议：计划有X要在日期Y 之前完成，而且有Z的员工要在流程中接受训练。如果经理人无法达到阶段性目标，便必须向他报告，由他协助采取补救行动。第四，乔伊会制定应变方案，以因应意料之外的状况，如市场转移、零件短缺，或其它外在环境的改变。乔伊虽然聪明，却不懂得如何执行。聘请他担任执行长的人，由他过去的

48、记录中根本预料不到他的失败-因为他们在挑选时，只看重他善于处理交易以及购并的长才，而未把执行力列入考量。 董事会将乔伊开革后，延聘一支懂得执行的团队接任。新执行长来自制造部门，他和团队成员邀请工厂经理人共同进行检讨并讨论如何执行，同时设定阶段性目标，透过有纪律、一贯性的检讨来追踪进度。 全录的执行落差 当全录聘请托曼(Richard C Thoman)时，同样也没料到他会失败，因为他的思考能力算得上是近年来美国大公司领导人中的顶尖者，也是深受敬重的策略专家。一九九七年全录邀他担任营运长时，他是IBM 的财务长，也是该公司执行长葛斯特纳的心腹之一。托曼进入全录后被赋与的任务就是进行改革，而他在营

49、运长任内，也的确推动了无数削减成本的方案，包括裁员以及缩减红利、津贴与出差费用等，同时，他还为一项新策略做奠基的工作。一九九九年四月，当董事会将他擢升为执行长后，他即着手进行这项改革大计，希望将全录由一个提供产品与服务的公司转型为解决方案提供者（ solutions provider），亦即结合软件、硬件与服务，并与微软及康柏等公司形成伙伴关系，建构起整个系统，以协助客户整合书面文件兴电子信息。 对一个亟需愿景的公司而言，这项提案无疑相当振奋人心。在一九九九年股东年度大会上，托曼告诉投资人，全录蓄势待发，准备迎接下一波辉煌的成功，同时预测该年的盈余成长可达15至20。投资人颇为认同这一乐观的看

50、法，使公司股价创下历史新高。然而这一愿景根本与现实脱节。全录几十年来一直有执行的问题，因此托曼所开的菜单远非全录所能消受。例如，在公司调整业务重心的初期，托曼实施了两项攸关重大的方案，而且两者的难度都颇高。其一是要将公司九十几个处理会计、单据、客户服务安排与访视的行政中心，整合简化为四个；其二是重组为数约三万的行销人员，其中半数左右将由原先的地区导向转为产业导向。这两项行动都有其必要性，也都很重要。整合行政作业可以降低成本并提升效率，而重组行销人力则可为新策略的核心奠定基础，顺利地由硬件供货商转型为提供全套解决方案的企业。然而到了当年年底，全录的状况却是一团混乱。 在行政作业转型期间，发货单迟

51、迟未能开立、订单遗失、客户的要求无人理会。另一方面，业务代表在处理混乱状况之余，还得适应新组织与新的销售方式。其中有下少人被分派了新客户，还得忙着重新建立关系-可想而知，此举令许多长期的忠实客户产生疏离感。公司士气一蹶不振。来自营运的现金流量变成负值，投资人开始担心全录财务的健全性，股价由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分业务以应付现金需求。 二OOO 年五月，董事长阿莱尔（Paul Allaire）把托曼叫到办公室，请他走路。究竟出了什么差错？同时推动两项如此庞大的方案，犯了执行上的大忌-其中任何一项对公司都是沉重的负荷-会让原有的问题更形恶化。批评者指出，托曼的态度太疏远，未能

52、与执行改革的人员建立密切的关系。但另一方面，全录排外的文化对空降者也不友善，托曼就曾表示，他并没有指派自己领导团队的权限。当企业进行重大改革时，应特别注意把适当的人才安置于关键的职位上，同时必须强化核心流程，以化解员工的反抗，确保计划的执行。然而，对全录而言，这两项基本条件部付诸阙如。 与现实脱节的朗讯 一九九六年，朗讯科技宣布由麦克金担任执行长时，各方均相当看妤。麦克金是位行销高手，他以平易近人的方武向投资界解说公司光明的远景，也承诺营收与获利都将有亮丽的成长。当时市场气氛极度乐观，仿佛身置五万英呎的高空，董事会与投资人都未对麦克金的承诺表示质疑。由于合并了自美国电话电报公司分割而出的西方电

53、器(WesternElectric)与贝尔实验室(Bell Lab)，朗讯在一九九七年决定专注于日益蓬勃的电信设备市场，涵盖范围由一般电话到交换网络及传输设备。有了贝尔实验室作为后盾，它在研发资源上的实力可谓无人能敌。 但麦克金在公司内部的执行上却遇到砠碍。他于二OOO 年十月遭公司开革，由原已退休的夏克特回锅接任.夏克特就指出:我们已经超过了自己的执行能力。随着电信业的泡沫破灭，几乎每家业者均无法幸免，不过朗讯却更早就开始走下坡，而且衰退的情形也比竞争对手更严重。在市场技术更新有如因特网一般快速时，麦克金却未能扭转西方电器反应迟缓的官僚化文化。朗讯的组织结构累赘，财务控制系统又不够健全。举例

54、来说，主管拿不到依客户别、产品别或通路别来划分的获利数据，所以在资源配置上便难以制定良好的决策。虽然属下曾要求麦克金改善这种情况，结果却徒劳无功。他也无力导正续效不彰的主管，或是请到如思科(Cisco)与北方电讯（Nortel）等竞争对手那样行事果决的主管。 基于上述种种原因，朗讯一直未能在新产品的开发技术上达成阶段性目标.错过了市场好景乍现的最佳时机。公司投下大笔资金装设思爱普(SAP)的商用软件，透过同一平台将公司各个部分连结起来，可是由于工作流程并未配合修正，结果大部分的投资部白白浪费。朗讯在头两年尚能达成财务目标，这是受惠于客户间掀起前所未见的资本投资热潮。不过，当时的营收泰半来自老式

55、的语音网络交换机（voice-network switch)，其成长前景并不能长久持续。而且在这股热潮消退之前，公司在达成麦克金的承诺上，便已有左支右绌之戚。如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。朗讯并未生产当时市场需求最殷切的产品，如指引因特网连结的路由器(route)，以及具有宽频与高传输量的光纤设备。虽然贝尔实验室已对这两项产品进行研发与上市的工作，但速度上却缓下济急。 朗讯在路由器与光纤设备两项产品上丧失先机，一般认为是策略失当。事实上，它正可显示出执行与策略之间具有多么密不可分的关联。一九九八年，朗讯曾与裘尼佩网络(Jurllper Networks)洽谈

56、收购事宜，但后来却决定自行研发。执行之道首重了解自己的实力，而朗讯当时并没有能力及时推出这项产品。懂得执行之道的人看到公司在一项最为炙手可热的市场上完全缺席时，至少不会做出如此离谱的成长预估。 同样地，光学设备方面的策略失当也源自执行不良-不过症结是未能察觉外在环境的变迁。早在一九九七年，朗讯的工程师就吁请高阶主管让他们着手研发光纤产品，但领导阶层惯于听取最大客户的意见-包括朗讯原先的母公司美国电话电报，以及由贝尔衍生出去的公司一而这些大客户对光纤设备并不感兴趣。这正是所谓创新者两难(innovators dilemma)的典型案例-意指在某项成熟科技上拥有最强优势的公司在驾驭新科技上，往往最

57、不成功。其实创新者两难也可以从执行上找到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得执行，也拥有必要的资源，那么除了现在的客户之外，你也该听听未来客户的意见，为他们的需求预做规画。北方电讯当时也由大客户口中听到同样的说辞，但它却看到了正在萌芽的需求，做好因应的准备。 再者，朗讯在疯狂扩大营收的做法下，同时往大多方向发展。它增添一大堆无利可图的产品线，同时还收购了一些兴本身业务无法捏合的公司。这些购并来的公司中有不少主管因无法适应官僚文化而离开，使得这些购并而来的公司很虽经营下去。成本如脱缰野马般飞涨。由于三十几项购并行动，加上人力扩增五成左右，达到十六万人之多，导致资源闲置，成本偏高，也降低了前景的

58、能见度。 朗讯失败的结局早在电信市场崩盘前，即已提前出现。受到不切实际的成长目标的压力，员工各行其是，无所不用其极。销售人员对客户提供超额的融资、信用与折扣，还答应收回客户卖不出去的设备，甚至在产品刚运往经销商时就登录为销货。其结果是资产负债表令人惨不忍睹。就以一九九九年为例，营收虽然成长20，但应收帐款却以二倍的速度暴增至一百亿美元以上。公司因为受到大手笔购并案的融资所拖累，累积了巨额负债，濒临破产边缘。在情势所逼下，公司不得不以贱价出售本身的业务，最严重的时刻发生在与法商阿尔卡特(Alcatel）洽谈的阶段，公司甚至有丧失独立性之虞。 在科技业荣景一片大好之际，无论业界人士或投资人都没枓到

59、业绩会如此急剧衰退。不过长于执行的领导人应该会仔细研究公司的情况，以期对市场风险的评估能符合实际。恨据公开的数据，麦克金并没有这么做，而且他在任内的最后年时，显然已与外界完全脱节.他有好几次不得不调降财务预测，但直到遭董事会革职前的周末，他还坚持称朗讯正在处理自己所面临的问题。事后回顾起来，华尔街日报（WallStreetJournal）有如下的报导:熟悉该公司状况的人指出，早在一年前就有几位主管告知麦克金先生，公司需要大幅调降财务预测，因为最新的产品尚未完成，而旧产品的销售又势将走下坡。某位了解这次讨论情况的人士说， 他断然拒绝这项建议。他说市场正在成长，绝对没有理由说我们不会成长。他对现状

60、完全视若无睹。 在最近接受访问时，麦克金的确承认，当朗讯由美国电话电报公司独立出来，窜升为明星公司的那几年，他从未想过公司可能有光彩褪去的时候。 EDS 绝处逢生 现在让我们来看另一家公司如何绝处逢生，在新执行长的领导下引进执行的纪律。一九九九年一月，布朗(DickBrown)接下EDS(编注：Electronic DataSystems.台湾分公司名为中国嘉通）公司执行长一职时，该公司面临的问题与全录颇为类似。EDS 一手创建了计算机服务业外包的领域，而且称霸了好几十年。之后信息科技市场发生变化，但EDS 却一成不变，以致未能像IBM 等竞争者那样把握住成长的契机。公司营收未见成长，获利不断

61、下降，股价也跟着一落干丈。 布朗和托曼一样，也是出身于另一个产业。他过去在电信业时，曾有过让英国电信笼头电缆与无线（Cable&Wireless)起死回生的记录。进入EDS 后，他所面对的是一个根深柢固、需要彻底变革的文化，其中充斥着犹疑不决与权责不明，而且组织结构也无法配合市场的需要。EDS 和全录相似之处还有两点：布朗上任后不久，就为营收与擭利成长设定雄心勃勃的目标，让公司大多数人都认定无法实现：同时他也推动公司进行大规模的重组工作。 不过两者的相似处到此为止。布朗是非常重视执行的人，也彻底展现自己是真正负责的主导者。他虽然谦称目前EDS 的转型仍在进行中，但他确实在两年内就让公司有一番彻

62、底的改变。他为EDS 注入消失已久的活力与专注，同时也达成了预定的盈余与成长目标。布朗以敏锐的眼光看出，EDS 只要能迎合企业对信息科技服务快速增长的新需求，就能有强劲的成长与获利。这些服务包括协助企业内部数字化，虚拟零售(virtual retaillng与电子化整合，让企业能与供货商、客户以及其它的服务提供者共同合作，如同一个整合完善的企业。就算是最优秀的企业信息科技部门，要能掌握这样的变迁都属难事，对于那些资源有限的公司而言，就更是严重的问题。 布朗看出，EDS 正具备满足这些市场的核心实力。公司不但拥有丰沛的资源，既能以低价提供最制式化的营运服务，也可透过一九九五年购并的顾问公司A.T

63、.喀尔尼（A.T.Kearne），提供最高层次的策略谘商。公司员工在解决客户问题上拥有既深且广的技术专业与经验，累积了庞大的智慧资本。EDS 的文化有项优点，就是有一股强烈的做得到的精神，这是由创办人裴洛（Ross Perot)传承下来的，某位主管称之为相信我们能为客户完成不可能任务的信念。 不过，EDS 也受困于本身老旧的结构与文化。四十多个根据产业别组成的策略业务单位，如通讯，消费性商品、州际医疗等，让公司成为山头割据的局面。这些山头有各自的主管、规章、人员，甚至政策，很难通力合作。因此就算市场出现新的机会，EDS 也无法适时把握。布朗要如何应用公司的智能资本来因应新环境？EDS 需要一个

64、新的组织结构，不过在此之前，布朗必须先改变公司的文化，引进权责分明、互助合作的精神。 推动执行文化 布朗亲自出马。首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格；同时，经理人也会承受来自基层的压力，要求他们说明工作的优先级。布朗还会以其他方武提升信息的品质与流通。例如，将以往每季统计一次的销售数字改为每日呈报，而且公司首度向一百五十

65、位左右的高阶主管提供公司的重大信息，包括获利率与每股盈余等。布朗由最高阶层开始，以崭新的方武推动权责分明与互助合作的精神。例如，他与营连长以及财务长在每个月主持续效会议，透过多方通话的连接，使企业一百五十位左右的高阶领导人参与其中。这个会议本质上是对公司营运持续进行检讨，将上个月以及本年度累积的绩效与当初承诺的目标进行比较。这种做法可以及早发现问题，激起警觉之心。未能达成目标者必须提出解释，并说明未来有何补救对策。 早朗在布朗开始推动新的执行文化时，这一会议还具有强化新的权责分明标准的作用。布朗说： 我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其它部门许下承诺。接下来就要全看你的表现了。希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并再度建立起自己在员工心中的份量。这个会议也让大家