业务流程优化与设计操作实务

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1、业务流程优化与设计操作实务疏通企业经脉目前，越来越多的企业开始关注流程。业务流程重组、业务流程优化、业务流程管理等词眼也被企业界人士所熟悉。大家非常期望找到一些方法来梳理优化企业的流程，但是，翻阅了很多与流程有关的书籍，也参加了流程优化方面的培训，结果还是不知道如何操作。为了帮助企业解决以上困惑，世捷咨询在流程优化咨询过程中积累了一定的经验，总结出来供大家分亨，希望起到抛砖引玉的作用。一、业务流程优化与设计操作步骤第一步：成立组织1、企业首先要成立流程优化领导小组，组长一般由企业的第一把手担任，负责动员和对重大事项的决策。2、领导小组下设日常工作小组，成员由流程维护部门的人员组成（流程维护可以

2、由流程管理部、经营管理部、或者规划发展部承担），在流程优化过程中负责跟进与协调。3、流程日常工作小组组织成立流程编写小组。编写小组以业务系统为单位，根据部门间联系的紧密程度，将企业划分为供应链系统（包含计划、采购、生产、质量等）、研发系统（包含预研、研发、测试、试产等）、营销系统（包含市场、行销、销售、售后服务等）；不要以部门为单位，因为部门容易站在本位的角度考虑问题，而忽视部门间的衔接。3.1 编写小组的组长由分管各业务领域的高层（总监或副总）担任，因为其站得高看得远，能够提出优化的思路；如果没有合适的高层担任组长，可由入职时间较长的部门负责人担任，要求其对企业的运作比较熟悉，责任心强，并且

3、有一定的权威性。3.2 编写小组成员由入职两年以上的员工组成，要求其对企业的运作比较熟悉。3.3 编写小组人数可根据流程数量来确定，首先预估小组负责编写的流程数量，再根据每人5条左右的标准分配（最好由流程执行人员负责编写相应的流程）。第二步：流程优化与设计方法培训1、日常工作小组负责联系、挑选培训讲师，要求培训讲师有流程优化与设计实操经验。2、培训对象一般为流程编写小组成员，但不局限于此部分人员，可以拓宽至所有主管级人员，有利于日后推行与维护。第三步：梳理流程清单1、培训结束后，各流程编写小组负责提炼本小组的流程清单。为了避免陷入细节，对流程一般这样界定：如果完成某项工作需要跨部门、并且涉及三

4、个职位以上人员。2、编写小组在梳理流程清单前，要去了解与本小组有关的的制度、标准、规定等，因为很多流程隐含在这些文件里面。3、编写人提出流程清单后，组长组织一起讨论。讨论的内容涉及流程的输入（流程第一步）、输出（流程最后一步）、流程责任部门（负责维护此流程的部门）、涉及部门、编写人（见表一）序号流程名称输入输出责任部门涉及部门编写人4、讨论清单的时候，可以顺便讨论流程的步骤，便于编写人更快地编写初稿。5、梳理流程清单不局限于现有的流程，对于一些正在执行但没有文字规定的，和没有执行但应该执行的流程都应列入清单，这一部分流程需要设计。第四步：审核流程清单1、各小组提出流程清单后交与日常工作小组审核

5、，审核时主要关注小组与小组间的流程是否有重叠或遗漏，是否有些流程可以合并。2、日常工作小组也可以组织编写小组组长一起讨论流程清单。第五步：描述流程现状1、流程清单审核通过后，编写人开始编写流程初稿。切记，编写人在此时不要穿插个人的思想。在帮助企业优化流程时，经常碰到编写人在此时加入自己的思想，而没有表现流程现状，对下一步流程评估带来一定的障碍。2、编写人要根据培训要求，采用规范的流程图符号，不要凭自己的理解新增一些符号，那样会导致不统一，容易引起费解。3、编写人如果碰到不太熟悉的流程时，不要凭自己的感觉描述，而要去询问相关人员，争取描述流程全貌。4、碰到不知道如何用图表示并行、交叉、分岔等情况

6、时，要向熟练的同事询问，争取一次做对。第六步：评估现有流程并进行优化1、流程现状描述出来后，编写小组组长组织编写人一起评估现有的流程，并进行优化。评估现状时可以站在客户、供应商、员工的角度，从时间、质量、成本和服务四个方面来分析现在的流程。举例： 从客户的角度：客户从提出需求到获得需求的时间是否过长？可否更快捷？如何缩减一些环节来提高效率？ 从供应商角度：供应商是否乐意与我们打交道？供应商能够准确了解我们的需求吗？供应商提供的服务/产品质量达不到我们的要求，是什么原因呢？ 从员工角度：完成这件事情是否可以更快捷？我们的内部客户是否可以在更短的时间内得到他所需的东西？在哪些环节可以再压缩一些时间

7、呢？有必要设这么多审批环节吗？员工有没有觉得太繁琐？2、评估、优化流程时不单单要关注流程步骤，还要关注涉及的职位、表格，并且，要详细描述每一步骤的操作说明，对每一步骤的时限要求、涉及的制度都要写清楚，便于操作。3、优化流程时，要注意与其他流程的衔接、合并、拆分。4、优化流程时在站得更高、看得更远，首先要明确该流程的目的、衡量指标，力求突破原来的框架。一般来说，如果企业内部人员无法突破这一点的话，可以邀请有经验的专家提供指导。5、在讨论过程中，如果新增步骤流向总经理、董事长，或者是删掉了流向总经理和董事长的步骤，要将此流程记录下来，到时候统一提交给高层审批。第七步：跨部门、跨领域讨论1、编写小组

8、筛选出一些跨小组的流程，判断是否需要邀请相关人员一起参与；如果某流程涉及到别的小组，但是他们只是被动执行，就无须跨小组讨论。2、各组长组织本组成员、相关小组人员一起讨论跨部门、跨领域流程。第八步：审核研讨结束后，编写小组进一步修改完善，然后提交给日常工作小组审核，日常工作小组主要审核格式，然后挑选一些关键流程和涉及到总经理或董事长的流程，提交给领导小组审核。第九步：进行试推行1、日常工作小组编写试推行计划，指导试推行工作，一般试推行为一个月。2、各编写小组负责推行本小组的流程。小组先将流程分发给流程涉及部门，然后组织培训，培训完后进行考试，通过后才依照新流程执行。3、在试推行期间，各部门如果有

9、意见或建议，将信息反馈至流程责任小组。4、流任责任小组不要一收到反馈就信息就马上修改，那样容易造成混乱，最好在推行一个月后集中修改。第十步：正式启用经过试推行后的完善，正式下发执行。二、流程优化过程中注意事项1、在优化与推行过程中，高层要给予充分的支持与参与。流程优化是项复杂与艰巨的工程，需要高层不断地打气与支持，否则容易半途而费或者达不到优化的效果；而且在流程推行，往往最先打破规矩的是高层；如果想获得优化，高层自己首先要坚持。2、小组组长一定亲自参与优化。3、一切从流程优化的角度考虑问题，不要过多的考虑个人利益。流程优化时可能涉及到权限的变更、时限要求的压缩等等，避免不了损坏一部分的利益，但是要想提高效益，必须从流程的角度考虑问题。4、流程优化是全员的事情，不是某个部门的事情。三、后续维护与完善企业在发展过程中，随时都有可能调整架构、变更职能，流程也会跟随发生变化，因此流程需要不断维护与完善。建议企业专门设置一个职位（可以是兼职）来维护流程。该职位的主要职责是：收集各部门对流程运作的意见与建议，考评流程执行效果，组织流程修改等。流程完善的职责还是要落在责任部门身上，只有穿衣服的人才知道衣服合不合身。通过一次流程优化，并不能保证提升企业的竞争力。只有建立起一种以流程为导向的企业文化，大家都关注流程、关注客户，并且持续优化，才能拥有最强的竞争力。7 / 7文档可自由编辑打印