4095097824医院托管

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1、 医院托管是指医院产权所有者将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的法人或自然人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。根据国务院体改办等八个部门共同指定的关于城镇医药卫生体制改革的指导意见，我国医疗机构实行分类管理，针对医院托管经营的方式方法也不相同。对于尚未完成产权制度改革的非营利医院，在坚持医院的性质、职能、隶属关系、国家对非营利医院的各项政策“四不变”的原则下，公司主要实行管理托管，在不改变产权归属的条件下，直接进行医院资产等要素的重组和流动，达到资源优化配置、拓宽外资引进渠道以及资产增值三大目的，从而谋取医院资产整

2、体价值的有效、合理的经济回报。同时，帮助受托医院建立适合医院管理现状的职业化管理平台，并在此基础上帮助医院培养出一批具有专业管理素质的管理团队，同时指导医院合理改善医院经营管理现状的托管服务模式。对于产权清晰的营利性医院，公司实行经营托管，即以一定的经营指标为目标，帮助医院实现当期的经营指标，建立适合受托医院管理需要的职业化管理平台的运营模式。 医院管理托管直接收取固定的管理费用。医院经营托管有三种方式： 一、包定利润基数，超额利润作为托管方的托管收入； 二、先收取固定托管费用，赢利部分按双方协商的比例划分； 三、免收固定托管费用，以实现的税前利润为基数按协商比例分配。 医院托管经营合同甲方：

3、 乙方： 为了发展医疗卫生事业，据中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定（中发19973号）和国务院办公厅转发国务院体改办等部门关于城镇医药卫生体制改革的指导意见（国办发20016号文件）的精神，经双方充分协商，乙方决定将医院交给甲方实行整体托管。为了使托管工作合作、健康、有效地开展，特订立本合同： 第一条 托管原则 1.医院托管后坚持5不变：资产归属不变；独立法人不变；医院功能不变；财政拨款渠道和标准不变；职工身份及待遇不变 2.按照谁投资谁受益的原则，托管期间除原有资产保值外，甲方新投资形成的财产（含土地、房屋、设备、设施等）一律归甲方所有。 第二条 托管目标 在托管经营期间，双方预期达

4、到的经济指标是： 第三条 托管期限 托管期限为50年，自 年 月 日至 年 月 日止。 第四条 托管内容 甲方全面拥有乙方医院的经营管理权，包括： 1.乙方医院的的全部资产（含土地房屋、设施设备、药品、低值易耗品、流动资金、债权债务等）； 2.乙方医院至本合同签订之日在册的工作人员； 3.乙方医院在村、街道设立的诊所、卫生室的各种资产； 4.乙方医院的绿化与院内道路设施建设； 5.乙方医院所在地居民的公共卫生工作（含计划免疫、住院分娩、流行病学调查、职业病防治等）； 6.乙方医院所在地区妇幼保健工作（含妇科病普查、住院分娩、新生儿接种、儿童保健、计划生育技术指导等）； 7.乙方医院所在地区的爱

5、国卫生运动的技术指导； 8.乙方医院所在地区的居民的基本医疗（含门诊、留观、康复、保健等社区卫生服务工作） 第五条 医院移交 1.乙方的全部财产移交给甲方经营管理。移交前的债权债务由乙方负责处理。乙方应积极收回债权并偿还债务，对确属无法收回的债权（如病人欠费），乙方同意核减移交的资产。 2.在移交时，乙方的医疗机构执业许可证、事业法人登记证、预防保健许可证、药品调剂许可证、卫生技术人员的各种资质证明等也相应移交给甲方。 第六条 补偿 为体现非营利性医院的性质以及维护乙方现有职工的合法权益，甲方同意对下述项目按现行标准给予补偿： 1.属于公共卫生管理人员的工资福利和活动经费； 2.抗洪救灾、卫生

6、防病的专项补助； 3.医院建设中应由主管部门扶持的专项建设资金（如重点学科建设、科研补助等）。 第七条 甲方权利 1.及时接受乙方托管的各项财产。 2.对乙方医院享有经营管理权。 3.对新投资形成的资产享有所有权。 4.积极开展经经营活动，促进卫生事业的发展。 5.有权对医院人事制度、分配制度、内部运行机制等进行利于医院发展的改革。有权对医院人事制度、分配制度、内部运行机制等进行利于医院发展的改革。 6.有权引进资金、技术、人才，扩大医院规模，快速发展专科特色。 7.有权根据业务发展需要在乙方名称前加挂或征得乙方同意后变更。 8.有权确定引进人才或调入人员的工资福利待遇。 第八条 甲方义务 1

7、.必须遵守国家法律法规及相关政策,严格按照规定开展各项医疗活动。 2.把医疗服务质量放在首位,不断改进服务方式,杜绝医疗事故发生。 3.应当引进资金、技术、人才，扩大医院规模，快速发展专科特色。 4.接受乙方监督，确保乙方资产保值增值。 5.负责安置乙方在编职工，承担职工的工资福利待遇，办理职工晋职晋级等档案管理手续，但停薪留职人员自理，退休职工按国家规定办理。 6.有义务搞 好所在地社区卫生服务。 7.承担医务人员的培训工作。 8.需要使用乙方移交时的资产做资本动作时，应征得乙方及资产管理部门书面同意。 9.保证医院非盈利性质十五年不变（15年后是否改变，另行书面商定），各项税收仍按现行政策

8、办理。 10.接受相关部门检查监督，及时为乙方各种证件办理年检、换证手续。 11.承担托管期间经营产生的一切风险和责任。 第九条 乙方权利 1.有权对移交给甲方的资产保值进行监督,每年听取一次甲方对清产核资的报告，确保资产不受损失。 2.有权维护在编职工的利益，督促甲方按照法律政策落实各项待遇，搞好安定团结。 3.有权对甲方的工作进行检查监督，定期不定期地对甲方应做好的公共卫生、防疫保健、社区服务、基本医疗服务等各项工作予以考核评估，并与将奖惩挂钩。 4.有权督促甲方引进资金、技术、人才、项目，快速发展医疗卫生事业。 5.有权对医院的综合治理、计划生育、精神文明建设等予以领导、指导、检查。 6

9、.有权加强党、团、工会、妇委会等群团组织建设，并随时督促、检查、指导和规范。 第十条 乙方义务 1.及时与甲方办理资产、证件、文件、印章等移交手续。 2.在甲方没有违反托管协议的前提下，不得干涉甲方的经营管理。 3.支持甲方开展医疗活动、公共卫生、防疫保健、社区服务、基本医疗服务等各项工作。 4.积极协调各部门的关系，协助甲方办理各种手续。 5.甲方需要引进人才时，乙方应积极协助办理各种手续。 6.不干涉甲方开展符合本合同约定和法律法规规定的各项工作。 第十一条 托管目标考核办法 任何一方违 第十二条 赢利分配 任何一方 第十三条 甲方投资返还 甲方投入的固定资产按法律规定的折旧方法折旧后由乙

10、方按 方法返还。 第十四条 违约责任 1.任何一方违约,应向对方支付违约金 元。因违约造成损失，违约金不能弥补损失的，应对不足部分承担赔偿责任。构成重大违约的，对方有权解除本合同。 2.甲方在合同期间造成新的债务或亏损（低于移交时资产价值）时，由甲方负责承担亏损或偿还债务。 第十五条 不可抗力 因发生了法律规定的不可抗力时，应立即通知对方，并应在30日内提供由公证机关公证证明的不可抗力详情及合同不能履行或部分不能履行，需要延期履行情况，按照不可抗力对合同的影响程度，由双方协商处理。 第十六条 合同解除 因国家法律法规和相关政策的改变或国家建设影响本合同时，双方可协商解除本合同。 第十七条 合同

11、期满 本合同期满后，移交财产、证件等按本合同附件双方签署的移交表由甲方移交给乙方。财产价值减少的，由甲方补足达到保值。财产增值的，不计算增值。 前款中财产价值减少幅度发生争议的，由具有资格的评估机构进行评估。 第十八条 争议解决 因履行本合同发生的争议应由双方协商解决，协商不成由所在地仲裁委员会仲裁。 第十九条 未尽事宜 本合同在履行过程中发生的未尽事宜另行协商达成补充协议，补充协议与本合同具有同等法律效力。 第二十条 合同生效 本合同经双方签字盖章，并经公证处公证后生效。 第二十一条 文本份数 本合同一式七份，双方各执三份，公证处一份。 第二十二条 合同附件 双方签署的移交表、具体经济目标、

12、财务制度为本合同附件。 甲方（盖章） 乙方（盖章） 法定代表人（签字）： 法定代表人（签字）： 签订时间： 年 月 日 签订地点：医院托管合同书委托方（甲方）：_受托方（乙方）：_甲方为优化学校现有医疗卫生资源，不断适应和满足人民的健康需求，依据国家现行的有关政策法规，公开向社会进行招商引资将所属的的经营管理权按有关程序托管给乙方。为了明确双方的权利和义务，经充分协商、双方达成以下合同条款：第一条托管标的托管标的全称为_ 第二条托管内容（一）甲方将所属的医院的经营管理权托管给乙方（医院_-_层综合楼和现有医疗设备的使用权及医疗、预防、保健、康复业务的经营权）。（二）托管经营期限_年，从_年_月

13、_日至_年_月_日止。（三）乙方应向甲方交纳托管费，第一年人民_（大写）元整，以人民币贰拾肆万元为基数，以后每年在上一年的基础上递增百分之叁。（四）托管费交纳办法：1、每年_月_日至次年_月_日为一个交费年度，每个交费年度的托管费按12个月平均，乙方在每月_日以前向甲方交付当月托管费。 2、_年_月_日至_月_日双方交接期。 3、交接期甲方免收乙方托管费。乙方承担交接期内_名医务人员不低于档案工资80%的工资和养老保险、医疗保险、失业保险、工伤等社会保险费用。第三条托管办法 1、自合同生效之日起，乙方在托管期内享有对医院的经营管理权及收益权。2、对医院现有的医疗设备、器材进行登记造册，设备、器

14、材的价值经双方评估签字确认后，办理移交清单及实物。在合同期满或终止后，乙方应按移交清单向甲方回经评会后等值的设备、器材。乙方可根据业务需要，自行添置新设备，费用由乙方负担，所添购设备归乙方所有。乙方经营期间设备的维护费用由乙方承担。 3、乙方根据实际需要对医疗用房进行改造或装修，应提前向甲方提交改造或装修方案，经甲方审核后方可进行，费用由乙方负担。 4、乙方在托管期内应以“医院”名义对外经营。其管理层可自行聘任，但其中应有一定数量具备医疗资格的专业人员。 5、乙方应制定管理制度，建立健全财务会计制度，但不得与法律相抵触。乙方所定制度需报甲方备案后方可实施。 6、乙方应按委度向甲方上报财务、业务

15、报表和甲方要求是交的其它报表。 7、乙方应聘用甲方_名医务人员，所聘人员的工资由乙方按劳分配。所聘用人员平均工资不低于档案工资总额的80%；每人当月保底工资不低于本人档案工资的的50%。所聘人员在乙方工作期内的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤等社会保险费按枣阳市执行标准由乙方承担（按原保单数据承担），手续由甲方办理。聘用人员达到退休年龄，乙方交回甲方为其办理退休手续，退休费由甲方发放。因故减员，从甲方在职医务人员中聘用等额补充；或按减员人员档案工资的80%向甲方交纳补偿金。对于医务人员如经乙方考评不符合乙方用人要求的，乙方有权向甲方提出换人。 8、数年后如政府调整编制或甲方业务的发展，使甲方

16、无富作医务人员补充给乙方时，可选择如下方式处理：（1）由乙方独立向社会招聘，所聘人员按国家规定办理相关手续。（2）由甲、乙双方联合向社会招聘、考核，录用后进入甲方编制，由乙方使用。9、聘用人员因职业病、工伤而丧失劳动能力的由乙方根据劳动法规规定承担相应责任。 10、乙方在托管经营中所产生的债权、债务人由乙方享有或承担。第四条托管经营保证金（一）乙方在合同签订当日应向甲方交纳_（大写）元整的托管保证金。保证金作为以下用途：1、医疗责任赔付。2、在托管期内发生因工资、社会保险等劳动争议的，经法律裁决后应由乙方承担的费用。3、因乙方违反法律法规所造成的罚款由乙方全额承担费用。4、因其它民事纠纷、法律

17、文书确定乙方承担的费用。（二）基出现第四条第一款情况，甲方有权要求乙方承担赔偿责任，乙方应及时支付。情况紧急或乙方不支付的，甲方应根据生效法律文书先行从保证金中支付。（三）保证金的数额以拾万元为基数，一次性交清。若发生理赔造成基数减少，乙方应在基数减少的交月向甲方补齐。若因国家有关政策、法规的调整造成理赔数额增高的，甲方有权要求乙方适当增加保证金。（四）合同期满或本协议因甲方要求终止或双方协商终止，甲方应一次性将保证金退还给乙方。第五条双方的权利及义务（一）甲方的权利及义务1、甲方有权监督乙方在经营过程中遵守法律、法规的情况。若因乙方发生违法经营可能造成甲方在行政、经济上的责任，甲方有权向乙方

18、提出书面整改意见，若乙方收到甲方书面意见三个月内不能改正时，甲方有权要求终止合同。 2、甲方有权对乙方使用的移交设备、器材进行监督，防止设备出现毁损、灭失。3、因诉讼、仲裁办理有关手续，甲方有义务提供相应手续，费用由乙方承担。 4、在托管期内，甲方不得无故干扰乙方的自主经营权、人事权。 5、甲方保证乙方正常的水电供应（水电部门限水限电、检修特殊情况或因乙方未缴费导致停水、电除外）。水电费按市场价由乙方每月向相关部门交纳。6、如根据法规及当地人民政府的规定，强制要医院必须具备污水处理设施才能经营时，由甲方负责征地及支付土建项目的费用；乙方负责购置污水处理的机械设施。在乙方经营期内所需耗材及设备维

19、护纲用由乙方承担。合同终止时，乙方将设备无偿移交给甲方。7、乙方在托管经营过程中，若遇国家、医疗卫生方面的重大政策调整，甲方应积极协助办理有关手续。甲方不得以“_”或“_”以及分院的名义另行开展预防、医疗、康复、保健等业务。甲方原火车站门诊部保证不得以附属医院对外经营。 8、甲方负责办理装修后的消防合格证。9、在当地实行社会医疗保险定点医院制度时，甲方应积极为乙方申请，与有关部门协调协办理。有关费用由乙方承担。在开诊一年以内办理完毕。每超过一个月扣当年托管费的10%。10、在移交前甲方的债权、债务及医疗纠纷全部由甲方承担。由此影响乙方正常工作的，甲方必须向乙方赔偿相应损失。 11、在合同生效时

20、甲方应将泰康医院执业许可证、代码证、公章等相关资料称交给乙方并允许乙方自行开设银行帐户和独立建帐。乙方应建立公章管理制度，严格公章管理。在乙方保管“_”公章期间发生的一切债务纠纷均由乙方承担。因公章使用下不当给甲方造成损失的，由乙方全额赔偿。12、乙方以“枣阳市泰康医院”的名义对外开展的经营活动，甲方应给予支持，以甲方名义的行为后果由乙方承担。（二）乙方的权利及义务 1、乙方在托管期内有权享受以“_”的名义享有法定的优惠政策。 2、乙方对聘用人员全权管理。可以根据业务需要决定人员的配备、安排过去报酬和招聘任用等。同等条件下应优先聘用甲方人员。乙方不得随意解聘甲方人员，确需解聘的要符合有关政策法

21、规和管理规定，交由甲方处理。3、若遇重大灾害、传染病暴发流行等突发公共卫生事件或其它公益性诊疗任务时，乙方有服从参与当地人民政府及卫生行政部门组织的应急救治工作的义务。（如政府和有关部门有经济补偿时归乙方所有）。 4、乙方在经营中要严格遵守相关法律、法规，接受当地行政部门的监督，交纳与经营相关的正当行政收费。若因违法、违规受到处理，由乙方承担相应的法律、行政及经济责任。5、乙方在托管经营期间要重视人才培养。每年至少要送所聘甲方1至2名人员襄樊及其以上医疗卫生单位进修提高，费用按院内规定或参照外院办法执行，进修合同另行签订。6、在托管期间，乙方不得将 医院的医疗用房、设备等相关医疗的设施转租。7

22、、乙方不得以“_医院”的名义对外提供担保，不得以甲方所托管财产设定担保行为。否则，甲方有权行使撤消权，因此产生的费用由乙方承担。第六条违约责任 1、本合同经双方签章即产生法律效力。乙方应按期交纳托管费及甲方人员养老保险金等费用。乙方在一个交费年度内累计在三个月不交托管费或超过半年不交纳所聘人员养老保险金等费用，视为乙方违约，甲方有权要求解除合同。乙方除补齐相关费用外，另按所欠费用的10%支付违约金。 2、乙方若未按第三条第七款的规定履行本合同，甲方有权要求乙方继续履行合同，除应按第三条第八款的规定补交原拖欠费用及处理好遗留问题外，另外付当年托管费10%的违约金（本条第一款所列内容除外）。3、乙

23、方在托管期内因医疗纠纷、劳动争议、违规受罚，应及时向有关权利人支付理赔金、罚款。若因不及时支付造成甲方损失的，除归还甲方垫付的资金外，并按每日千分一交纳滞纳金。 4、甲、乙双方如单方终止合同应承担违约责任，违约金为托管费总值的20%，若违约金不足以支付给对方造成损失，还应赔偿对方损失中违约金不足以支付的部分。 5、在托管期内若遇不可抗拒的原因（如重大政策调整、国家征地造成乙方不能经营、自然灾害或托管期内因甲、乙任何一方主体消灭等）须解除合同，或本合同与现行法律法规相抵触而使本合同失效时，甲乙双方应本着公平互利的原则，各承担50%的责任。第七条本合同未尽事宜，双方可另行协商补充协议，补充协议与本

24、合同有同等法律效力。第八条本合同一式三份，甲乙双方及卫生局各执一份。第九条本合同若产生争议：1、双方协商；2、主管部门调解；3、向有管辖权的法院诉讼。第十条本合同自双方签字盖章之日并报送卫生局、市政府备案后生效。第十一条甲方应保证托管协议上报程序的合法性，由甲方负责进行该协议的报批手续，如因甲方没有履行必须合同的报批手续，导致本合同不能继续履行的情况下，由甲方返还乙方所支付的合同保证金和托管费用外，对于乙方所支出的必要费用甲方应该负责补偿，具体金额为乙方所支出费用的20%进行计算。甲方（盖章）：_ 乙方（盖章）：_法人代表（签字）：_ 法人代表（签字）：_日期：_ 日期：_医院托管经营医院托管

25、是医院的所有者通过契约形式，将医院法人的财产交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的法人去有偿经营，明晰医院所有者、经营者、生产者责权利关系，保证医院财产保值增值并创造可观的社会效益和经济效益的一种经营活动。 根据国务院体改办等八个部门共同指定的关于城镇医药卫生体制改革的指导意见，我国医疗机构实行分类管理，针对医院托管经营的方式方法也不相同。对于尚未完成产权制度改革的非营利医院，在坚持医院的性质、职能、隶属关系、国家对非营利医院的各项政策“四不变”的原则下，公司主要实行管理托管，在不改变产权归属的条件下，直接进行医院资产等要素的重组和流动，达到资源优化配置、拓宽外资引进渠道以及资产增

26、值三大目的，从而谋取医院资产整体价值的有效、合理的经济回报。同时，帮助受托医院建立适合医院管理现状的职业化管理平台，并在此基础上帮助医院培养出一批具有专业管理素质的管理团队，同时指导医院合理改善医院经营管理现状的托管服务模式。对于产权清晰的营利性医院，公司实行经营托管，即以一定的经营指标为目标，帮助医院实现当期的经营指标，建立适合受托医院管理需要的职业化管理平台的运营模式。 医院托管的主要特点 医院托管业务的流程并不复杂。首先对需要托管的医院，双方签定合作意向；然后对受托医院进行实地考察、分析评估；第三步托管方提出经营管理的方案，受托方提出经营目标；在此基础上，双方开始实质性洽谈，确定最终经营

27、管理方案和经营目标，正式签署托管协议；最后，托管方派出管理团队，进入医院实施托管。 有三种赢利方式： 一是包定利润基数，超额利润作为托管方的托管收入； 二是固定托管费用，赢利按双方协商的比例划分； 三是免收固定托管费用，以实现的税前利润为基数按协商比例分配。 为保证托管方和受托方成功地对接，减少医院新旧管理模式间的冲突，在医院托管中，要求双方必须责权利清晰合理。例如产权方负责医院托管前原有的债权债务以及经营所产生的一切风险和责任；托管方全面拥有托管企业经营管理权；对双方协商制定的托管医院的经营目标负责。产权方可派人员对托管方经营的真实性、合法性进行监督，但在没有违反托管协议的前提下，不得干涉托

28、管方经营管理等等。 中国医院未来走势医院托管 医院托管是具有法人资格的医院组织委托同样具有法人资格的专业组织机构实施本企业内部管理的过程方法和实施手段。 委托管理是社会发展的必然产物，是社会化分工的具体表现。随着医院的发展和转型，管理问题越来越提上了日程，管理者面临着一系列的困惑，为此专业化管理公司应运而生，他们运用先进的管理技术和适宜的管理方法服务于医院管理的各个方面，帮助解决医院面临的各种问题，协助医院逐步建立完善的现代企业管理，使医院能够准确地决策、高效的管理从而实现它们的管理目标。 一、医院托管经营的几项原则： 1、与被托管医院的上级主管机关密切配合。 2、坚持金融资本与产业资本相融合

29、的原则。 3、坚持托管过程中的客观性、公证性和适应性。 二、医院托管的几种基本模式： 1、体系托管：含义：帮助医院建立适合本医院管理需要的现代化、职业化的管理平台，并在此基础上帮助医院培养出一批具有专业管理素质的管理团队，同时指导医院合理改善企业经营管理的现状的运营模式。 2、经营托管： 含义：以一定的经营指标为目的的体系托管经营方式，帮助医院实现当期的经营指标的运营模式。 3、资产托管： 含义：以资产管理为依托的以资本的保值、增值为目的的全面经营托管的服务体系模式。 三、医院托管的性质及价值： 医院托管是医院资本市场化运营方式的一种延伸。有如下意义： 1、医院托管有利于现有条件下的医院全面改

30、革。 2、医院托管有利于资本的融通和引进。 3、医院托管有利于产业资本与金融资本的有效整合。 4、医院托管有利于金融资本和知识资本的融合。四、医院托管的主体与客体： 主体：发展迅速，管理相对置后的医院法人实体。 客体：具有专业的管理团队和一定的抗风险能力的法人组织。五、医院托管的风险和收益： 1、医院托管的风险主要表现在以下几个方面： （1）变革上的风险 医院托管不是纯粹的替代，是以协助为主导的管理组合形式，可能会触及一些人的个人利益。因而在实施过程中会有着来自各个方面的阻力和压力。另外变革本身一定要结合医院的实际情况量体裁衣，不可冒进，否则会带来相应的负面效应。（2）法律上的风险 医院托管不

31、论是委托方还是受托方都存在法律界定上的风险，因而在签定合同时要认真探讨，明确相关的评价标准和验证方式。（3）经济上的风险 医院托管经济上的风险主要指经营托管和资产托管，对经济指标的承诺因受各种情况的制约存在相应的风险。 2、医院托管的收益 医院托管的收益主要有以下几个方面： （1）经营管理由过去的经验型向科学性转变； （2）医院领导管理方式由参与具体管理向实现虚拟管理转变； （3）领导的决策方式由偏重感性向理性转变； （4）组织形式由传统的金字塔型向扁平化、网络化以及学习型组织转变； （5）医院的绩效考核由定性考核向定量考核转变； （6）医院的薪酬体系由较为固定的形式向动态薪酬体系转变； （7

32、）医院资源的配置由粗放型向集约型转变； （8）医院经营管理的“人治化”向“法制化”转变； （9）医院经营管理由创业型、继承型向职业化、专业化的转变，实现所有权、决策权、经营权有机的分离； （10）优化医院的资产结构和管理体系，实现资源效益的最大化。 六、委托管理实施服务的目的和范围 1、委托管理实施的目的： 普瑞运用专有技术致力于从事医院的全面管理、高效运营的服务，以质量管理体系为基础不断提高医院管理体系的运行效果，从而使企业实现向现代医院管理体系的转化和转变。 2、委托管理实施的范围： 达到ISO9000质量管理体系标准的医院或组织，医院的行业和性质不限。七、特点1、技术鲜明 2 、托管但不

33、等于承包 3、项目负责制xxxx医疗集团xx医院托管前后的情况简介xxxxx医院创建于xxx年，是一所具有xx多年历史的老院，二级甲等综合医院,xxxxxxxxxxxx。一、托管前的概况xxxx年，xxxx医院拥有职工xx余人，业务总收入不足xxxx万元，收支状况入不敷出，且已x年连续亏损。加上人才缺乏、设备陈旧、地理位置偏僻等原因，医院发展困难重重，举步维艰。医院工作人员的思想仍然停留在过去计划经济“大锅饭”时代，满足于看看常见病，开开常规刀，不求过得硬，但求过得去，工作之余疏于学习。部分中青年医务人员甚至有种“老子天下第一”的感觉，XX以为自己在某一个领域已经相当不错了，起码在我们当地是响

34、当当的了。平时，院领导讲形势，说差距，他们总以为是危言耸听、庸人自扰。殊不知，山中才数月，世上已千年，我们医院的发展的确已远远落后于各兄弟县市医院。在这种情况下，xx市委、市政府对两院今后的发展方向进行了认真的探索，认为，医院要发展，只有下大力气进行大刀阔斧的改革，在产权制度改革、委托经营管理、股份制等改革形式中，经过反复认真的研究磋商，最后选择了两院合并，“两权分离”、走委托经营管理这条改革之路，并于xxxx年x月与xxxxxxxx公司正式签订了托管协议。二、托管后的变化（目前，医院实际开放床位xxx张，在职在编职工xxx人，卫技人员xxx人，占职工总数的xxxx%，中高级卫技人才占卫技人员

35、总数的xxxx%。）1、观念更新医院托管以后，我们感受最深的一点就是职工思想观念的转变。首先是托管模式给职工们的思想上带来了强大的冲击，让他们真正有了危机感。接着，xxx的知名专家教授来了，专家们深厚的学术底蕴、精湛的医疗技术、严谨的治学态度、高尚的人格魅力，无一不对他们产生了强大的震撼。先进的理念导入了，新的医疗制度规范建立起来了，心脏、泌尿外科一项项新技术项目开展起来了正是发生在他们身边可以说是翻天覆地日新月异的变化，使很多人警醒了，他们这才发现，原来比较起来自己还有这么大的差距。大家的思想观念也在潜移默化中发生了变化，许多人纷纷开始自觉地加强学习，要求出去进修充电。事实让他们明白了，要想

36、接轨大上海，要想在日益剧烈的医疗市场竞争中立于不败之地，只有埋头苦干、奋起直追，把眼光和工作的起点放得更加长远，而不是甘当井底之蛙，满足于在xxx这个小圈子里暂时处于领先地位就夜郎自大、沾沾自喜，更不能满足于看看常见病，和乡镇、私营医院抢饭吃，那样，不久就会将被市场所淘汰。2、管理支撑首先是针对医院院长层面，公司先后举办了x次医院管理高级培训班，邀请xxxx高校管理学教授和国内外知名医院管理专家前来授课，以医院管理MBA的课程内容为主，并配合以大量生动的实例教学，让大家全面系统地学习了商业公司先进的管理理念和现代医院管理的成功经验。其次，针对医院中层管理干部层面，公司先后举办了财务管理、市场拓

37、展、后勤管理和医疗护理质量管理等方面的专业培训班。此外,还通过各托管医院选送中青年管理干部赴集团总部挂职锻炼等形式加强管理培训。经过商业公司的锻炼和洗礼，大家普遍感到开阔了视野，增长了见识，从经营理念到管理水平都有了较大幅度的提升，为医院的长远发展打下了良好的基础。xxxx医疗管理公司对医院进行了尽职调查，提供了医院管理诊断、医院经营项目策划等服务。根据医院的需求，委派医院管理MBA出身的执行院长和分管财务后勤的副院长两位职业院长到我院，充实我们的管理团队力量，打造核心竞争团队。半年多来，我们充分依托“xxxx”的品牌、学科、技术和管理等优势资源，在加速医疗卫生资源整合速度的同时，进行了人力资

38、源管理、成本核算、财务预算、绩效考核、医院形象策划等产品的全方位导入。例如在人事管理方面：多年来，医院中层干部的选拨聘任工作一直存在着论资排辈的风气。一方面对于那些缺乏管理水平和业务能力的中层干部，往往是碍于情面，仍然让他们长期留任在中层干部的岗位上；另一方面，那些学历层次高、成长性好，在工作中已逐步崭露头角的年轻同志却得不到合适的任用，造成了“凤凰留不住、麻雀赶不走”的尴尬局面。在公司人力资源管理产品导入以后，去年下半年，我们成功实施了中层干部考核评聘。原中层干部岗位xxx个，本次设置xx个，有xx名同志因种种原因而落聘。职能科室原有中层干部岗位xx个，此次设置xx个，精简了xx%。新聘任的

39、xx名中层干部，平均年龄xx岁，其中年龄最小的xx岁，大学以上学历xx人，占xx%，副高以上职称xx人，占xx%。在此基础上，今年上半年，我们成功实施了班组长竞争上岗，目前，医院全员竞聘的有关工作已经拉开序幕。一系列人事制度改革，在全院职工中反响很大，激发了群众的民主参政热情。在市场营销方面：我们专门成立了医院发展部，在管理公司的指导下，负责外部环境和竞争对手的分析、制定营销计划、确立开发项目等。下半年，我们拟引进具有丰富行业经验或跨行业背景的专业人才来帮助我们操作和指导发展部的业务开展。在渠道管理方面：公司在各托管医院中实行药品、器械等集中招标采购，统一调配，减少了中间环节，降低批零差价，缩

40、短了药械供应链。根据我们与本地的经销商进行议公文易文秘资源网价比较，仅从公司为我院采购的腹腔镜、钬激光、CR等仪器设备来看，就已为医院节约了十几万元。从而在降低医院运营成本的基础上，更多地让利于老百姓，为解决老百姓“看病难、看病贵”的问题起到了积极的作用。3、技术支撑xxxx集团通过派驻专家长期坐诊、开展预约门诊或手术、大型义诊、开通病人转诊xx绿色通道等形式帮助我院开展医疗业务，取得显著成效。例如xx外科是我院的重点建设专科，托管以后，为把心胸外科继续做大做强，集团无偿支持了价值200多万元的体外循环机和大量心脏手术器材，派驻xx外科专家常驻我院，指导开展业务。集团从技术、专家、器械等全方位

41、的支持使我院xx外科的整体技术实力迅速上了一个台阶，并在托管后不久就成功施行了我市历史上第一例xxxxxxxx手术，实现了从无到有的重大突破。到目前为止，已成功开展先天心脏病缺损修补、冠状动脉搭桥等高难度、高风险的心脏外科重大手术xx例，开展全膀胱切除术、肾癌切除术等泌尿外科重大手术xx余例。此外，集团还向我院派驻了xx科、xx科、xx科等各个学科的常驻专家，指导并帮助我院成立了xxxx治疗中心和xxxx治疗中心，目前，xxxx中心也正在积极的筹建之中。医院在医疗技术上的成功突破在社会上引起了不小的轰动，附近县市的患者纷纷慕名而来，不少择期手术的患者也预约仁济专家为其施行手术，xxx报等新闻媒

42、体也多次宣传报道。依托xx医疗集团雄厚的技术优势，走医疗技术发展的捷径，缩小了与先进医院之间的技术差距，迅速提高了整体业务技术水平，筑高了竞争平台，两个效益显著提升。2004年，全院业务收入同比增长xx%，各项支出同比增长xx%，门急诊人次同比增长xx% ，出院人次同比增长xx%，其它质量指标也达到或超过了国家规定的标准。今年一季度，医疗业务收入同比增长xx%。托管以来，在xx医疗管理公司的指导下，在各级部门的关心和支持下，医院在管理工作中取得了一点成绩，但是，距离党和人民群众的要求还有很大差距，我们还需要在管理、服务、质量控制、新技术新项目开发等方面不断改进提高。 原文链接（公文易文秘资源网

43、转载时请保留）：医疗市场酝酿变局医院托管升温，资源重新整合 近两年来，体制和管理问题一直困扰着一些经营不善的医院及其上级主管部门。为了摆脱这种困境，许多医院纷纷交给别的医院进行托管，希望能够在托管中获得新的发展。于是，一些有名气的大医院和医院管理公司就成为他们寻找的对象。据说，不少在医疗市场竞争中屡屡败阵的医院托管之后都过上了幸福的日子。 医院托管炙手可热 记者得到的资料显示，大部分托管的医院已经悄悄从托管变成了受托方的分院。例如，广州市黄埔区人民医院于2000年1月整体移交给了中山大学第一附属医院管理。现在，黄埔区人民医院已经并入第一附属医院，成为附属医院的一个分院。这样的例子经常在托管医院

44、身上演绎，表明医院托管仅仅是一个过程。 在这个过程中，民营医院管理公司成为其中一支相当活跃的力量。 以无锡新区医院为例，该院是无锡市进行新区规划的一部分，国家前期投资1300万元。无锡新区管理委员会希望在新区实行“小政府，大社会”，“社会事社会办”的方针，为医院寻找管理人。新区管委会找到北京凤凰集团，经过一番考察之后，双方于2000年1月份签了合同，无锡新区管理委员会全权委托凤凰集团带资经营。随后，凤凰集团对新区医院进行了2000多万元的投资。按照合同，在一期工程和二期工程全部完成之后，无锡新区政府退出医院经营，完全交给凤凰集团来经营。据了解。大约到明年年底，新区政府就会完全退出。1300万元

45、的前期投入和后期投入，都将由凤凰集团来承担。 实际上，医院管理集团在进行一家医院托管的时候，就已经会考虑到以后的接收。作为一个实体，投资管理集团必须真正拿到资产，但是托管的时间长度可以是10年、15年，甚至是20年，托管期过后，再进行资产返还，进行产权制度的改革，等到实施的时候医院集团再拿回来。而管理集团在管理的过程中，会投入资金进行设备更新等，也是在为接收做一些长期的准备。 集团化管理是趋势 在医院集团化过程中，医院管理公司与其经营的医院之间，产权和管理等方面的变化，具有多种形式可供选择。对于经营不善、没有竞争优势的中小医院来说，无论选择何种出路，最终均会朝集团化方向发展。对于管理公司来说，

46、在签订协议时一般都会签订两个协议，一个是托管协议，一个是注入资金协议。注入资金的协议有利于管理公司投入更多的资金帮助医院更新设备，提高效益等，当托管到期的时候，管理公司可以按照接管时的评估价对医院进行收购，达到低成本扩张的目的。这是一个长时间的协作，需要双方都有相当的耐性。 这个长期的过程，对于双方来说都是必要的。北京同济华医投资管理有限公司的张总认为，托管实际上是一个过渡。医院进行托管，经营权和管理权的分离，会给原产权者和医院职工的心理带来一定的冲击，这种冲击需要一段时间来缓冲。对公有的医院来说，经营权和管理权的分离，意味着医院的职工开始面临竞争，心理上会有危机感，如果一次性买断的话，这种心

47、理冲击会更大，不利于管理公司的管理。因此，从取得经营权到最后经营权和产权两者兼得的过程中，托管能够给职工在心理上预留一些过渡空间。 另一方面，在接管初期，管理公司能不能经营好医院，是托管方最为关心的问题，对于管理公司来说，能否经营好医院，直接影响到托管方对自己的信心，托管方在托管的过程中会对管理公司作出评价，若是做得好的话，托管方的信心建立起来，对以后产权的买断等，也是一个铺垫。托管过程对于管理公司、托管方、医院职工三个方面来说，都是一个必要的磨合期和适应的过程。 现阶段，我国大型医院集团的数量大约在七八家左右。据记者了解，并不是每个医院集团的管理都是成功的。 集团和下属医院都是一种管理和被管

48、理的关系。集团对医院有完全的支配权力，这种支配的权力绝大部分是通过集团下派的职业院长和管理层来实现的。相对医院来说，集团是一个大后方，对医院实行人、财、物三方面的支持。集团内医院的资金方面有问题，集团可以提供借贷；有人才的问题，可以通过集团的调动，进行相互之间的支援。 与此同时，多数集团会对下属各医院的药品器械进行统一采购。同济华医总裁陈永认为这种集体采购可以大大降低成本。虽然有时候可能仅仅是一个信息方面的指示，每年却可以为医院省下相当可观的费用。 在集团的管理下，下面的各个医院都是连锁医院，在统一的管理模式下运营，又保持自己的特色。 和单个医院的经营一样，医院集团需要有自身的核心竞争力，这才

49、能吸引更多医院加盟。今年9月10日，北京协和医院与信息产业部邮电总医院合并重组，标志着中国最大的“医疗航母”浮出水面。两者之间的合并重组，很大的原因也是源于协和的竞争能力给邮电总医院带来的信心。 同济华医张总认为，一个医院集团必须有自己的技术产品。据介绍，在管理水平和品牌方面，同济华医有肾病和糖尿病两个特色专科，这是他们的强项。 对此，凤凰集团董事长徐宝瑞有自己的看法。他认为核心竞争力的形成，包括独特技术、经营方式、企业文化等等，其中独特的技术是基础，而竞争力最核心的部分是知识、人才以及技术上的优势，这是日后医院集团竞争的焦点。 职业院长是纽带 当医院集团化成为现实之后，对于集团下属各医院来说

50、，在保持自己特色的同时，各个方面都必须符合自己医院集团的要求。在采访过程中，一些医院负责人都不约而同地肯定统一集团品牌对集团发展的重要性，虽然这种品牌在不同的集团下面有着不同的定义。因此，所有医院集团对品牌的传播都倾注了极大的精力，力求用制度化的动作来保证品牌形象的同一性。 在采访过程中，所有接受采访的对象都认为，在品牌的传播过程中，人是最重要的因素，而更为重要的就是院长。凤凰医院集团董事长徐宝瑞向记者表示，院长担负着产权集团连结和统一管理两项任务。院长作为一个管理模式的载体去联结产权集团。但实际上院长还是一个职业经理人，其职责从某些方面来说，有别于传统的医院院长。他们一样需要经营医院，使医院

51、的各个方面都步上良性的轨道。但是他们身兼对集团的文化和经营模式进行复制的任务，可以说，他们是戴着“镣铐”在跳舞。而这个“镣铐”正是品牌和管理模式，是集团化的一个相当重要的部分。 正因为以上种种原因，使得各医院集团把职业院长的挑选和培训作为重头戏。据了解，在美国，职业院长的人选是从里面选拔出来的。经过专业的培训之后，先让他们管小医院，再让他们管大医院。 作为医院管理集团，同济华医已经有二十多年的历史。到目前为止，同济华医在全国共有十多所医院，另有多所医院正在洽谈加盟事宜。对于职业院长，同济华医有一个相应的完整的培训计划。他们会让职业院长参加培训，让其熟悉同济的理念、文化和管理模式，然后让其在北京

52、京东同济医院进行实践、考核，考核合格之后再派到下面的医院任职业院长。 凤凰集团认为，院长的管理成本相当高，而监督机制在院长的管理过程中也是相当必要的。凤凰集团内部的职业院长每年都会有一次竞争上岗、调动。据徐宝瑞介绍，调动职业院长可把隐藏的问题暴露出来，具有约束和制止腐败的作用。同时，集团总部会有一个监察机构，对院长进行监督，目的就是让院长在设定的框架里面走。每月定期的考核和书面述职也加强了职业院长和管理集团之间的联系。院长作为一种纽带，身系着集团下面医院的运营，保证了集团管理的有效性，进而保证整个集团的良性运转。所以，在医院管理集团的运营中，围绕院长所做的工作占去了各个集团的大部分精力。 近两

53、年，国家出台了一系列相关政策，给医院集团化奠定了政策基础；医疗行业自身的发展，要求我国医疗体制进行改革，医疗资源进行重新分配；中国入世在医疗方面的承诺，给我国医疗行业带来冲击。所有因素，给我国的医疗行业带来更多的变数。医院集团的出现，正是这种变化的体现。可以预见，在我国，医院集团将会越来越多，他们之间的竞争也会越来越激烈。 新医改方案对民营医院的十大利好 千呼万唤始出来，令全国人民关注的新医改方案终于被揭开了神秘的盖头，在洋洋万言的条文中，也对社会资本办医院及民营医院的管理发展提出了指导性意见，这些意见对民营的发展构成了哪些利好？笔者试做简要解读： 明确了民营医院医院的地位 新方案指出：“坚持

54、非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充，公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则，建设结构合理、覆盖城乡的医疗服务体系。” 在构建和谐的医疗服务体系中，民营医院成为一支不可忽视的力量，换言之，没有民营医院加入的医疗体系是不完善的，不健全的，从地位上明确了民营医院在新构建的医疗体系中的作用。 不断壮大民营医院队伍 新方案指出：“积极引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组。稳步推进公立医院改制的试点，适度降低公立医疗机构比重，形成公立医院与非公立医院相互促进、共同发展的格局。” 为了减轻国家负担，与国际接轨，充分发挥日益壮大的民营资本的作用，新方

55、案明确了增加民营医院，降低公立医院的信息。 放开医疗服务价格 新方案指出：“建立科学合理的医药价格形成机制。规范医疗服务价格管理。对非营利性医疗机构提供的基本医疗服务，实行政府指导价，其余由医疗机构自主定价。” 目前，民营医院多为营利性医院，除了为老百姓提供医疗服务外，还有资本的保值增值，为国家上缴税收的责任，因此在日常的运作中，承受着比立医院更大的压力。通过自主定价，可为民营医院减负，有利于民营医院的生存、发展。 享受税收等方面优惠 新方案指出： “完善医疗机构分类管理政策和税收优惠政策。落实非营利性医院税收优惠政策，完善营利性医院税收政策。” 税赋是民营医院经营的巨大压力之一，在没有国家一

56、分钱投资拨款的情况下，还要按毛收入的7-8%的比例向国家缴税，压力可见一斑。部分民营医院开不下去，只能关门认亏。新方案为扭转这种局面提出了解决办法。 有利于人才向民营医院流动 新方案指出：“稳步推动医务人员的合理流动，促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流，研究探索注册医师多点执业”。 由于诸多原因，很多医学执业注册基本不可能变更到民营医院，导致民营医院专家缺乏，专家大多局限在挂名或会诊性质。按现行法律规定，没有注册到民营医院，即使是院士级的医疗专家，在民营医院也没有处方权，这是卫生人才制度改革滞后的弊端所在。“探索医师多点执业”，意味着大牌专家将来可以在公立医院和民营医院同时执业，民营医院

57、聘用专家也将不再难。 民营医院可重点发展特需医疗服务 新方案指出：“基本医疗服务由政府、社会和个人三方合理分担费用。特需医疗服务由个人直接付费或通过商业保险支付”。 这表明，民营医院除了提供基本医疗服务外，还可重点发展特需医疗服务，走高端路线。 “敲锣卖糖，各管一行”，国外大部分公立医院负责多数人的基本医疗，民营医院则以优质高价的特需服务获取收益，看来，我国也在向此转变。 民营医院有望得到公平待遇 新方案指出：“民营医院在医保定点、科研立项、职称评定和继续教育等方面，与公立医院享受同等待遇；对其在服务准入、监督管理等方面一视同仁。” 民营医院就像后妈生的小儿，从出生始就受到不公正待遇，很多城市

58、的民营医院医保不能定点，科研不能立项，职称不能评定，学习不能参加生存举步维艰。新方案意见为民营医院的持续健康发展奠定了政策基础，扫清了法规障碍，有理由相信民营医院有望获得较为公平的待遇（期望不能太高）。 民营医院也可以办成非营利性医院 新方案指出:“鼓励社会资本依法兴办非营利性医疗机构。国家制定公立医院改制的指导性意见，积极引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组。稳步推进公立医院改制的试点，适度降低公立医疗机构比重，形成公立医院与非公立医院相互促进、共同发展的格局。表明民营医院不仅可以和公立医院一样定位为非营利性，而且民营资本还可以参与公立医院尤其是国企职工医

59、院的改制重组。 支持民营医院参与社区卫生服务 新方案指出: “充分利用城市现有一、二级医院及国有企事业单位所属医疗机构和社会力量举办的医疗机构等资源，发展和完善社区卫生服务网络。”明白无误地表明作为医疗资源的一部分，支持民营医院参与社区卫生服务。 为民营医院提供一条退路 新方案指出: “明确有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动。”这预示着，即使民营医院经营困难，意见还为民营医院提供了一个可选择的退路，那就是被大医院托管或重组。 困难与利好同在，机遇与挑战共存。新医改方案虽然为民营医院提供了一些利好，但这毕竟只是理论上的东西，离实现还有很大距离。同时，

60、国家增加对公立医院和社区卫生服务机构的投入，逐步取消药品加价提存等措施使民营医院与公立医院的差距进一步拉大，竞争力进一步减弱。能否在洗牌后的医疗市场占有一席之地，就看民营医院经营管理者的本事了。两岸医院托管与租赁实践之扫描 继承包、股份制改造等诸多国有医院改革措施之后，近年来，我国一些地方进行了对国有医院进行托管和租赁经营的探索，已引起了社会各界的广泛关注，被称之为医院体制改革的“不求所管，但求所用”新思维。大陆国有医院托管与租赁形式企业医院租赁。这是一种经营权意义上的产权转让，其特点是承租方通过支付租金获得一定时间内出租方资产的使用权，也就是企业以其全部或部分资产给企业医院使用，企业医院按期向企业支付一定的费用后，在人员录用、工资待遇等管理上有自主权，实行“独立核算、自负盈亏”。这种方式的优点是资产仍属于国有，而医院也能根据自身情况，在做好企业职工及家属医疗保障工作定点服务的同时，因地制宜，扬长避短，按照医疗市场的变化和社会对医疗服务的需要，拓宽服务领域，对医院各种旧的经营管理模式进行改革，调动起广大医务工作者的积极性，增强医院活