构建人力资源管理体系手册

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1、& 建構人力資源手冊 目 錄一、人力資源管理。二、進行戰略性人才儲備。三、建構人力資源體系。四、人力資源管理的核心。五、人力資源規劃與職業規劃。六、駕馭大集團人事的利器：能力素質模型。七、從素質到資質。八、資質的識別和測評。九、以BEI建立資質模型。十、建立資質模型的案例。十一、員工資質結構分析。十二、工作分析與職務說明書。十三、高級管理層職能界定。十四、建立“好的人才機制”？十五、再談職位評估。十六、規劃員工職業發展。十七、量化個人的價值。十八、什麼是績效精神？十九、用經濟增加值解決激勵問題。一、人力資源管理人力資源發展戰略缺乏可操作性，不能得以很好實施，往往就是企業戰略目標不能實現的根源。

2、 如今的企業管理層都已經知道人力資源對於企業的重要性，因此很多企業聘請諮詢公司針對他們認為公司存在的人力資源管理問題進行諮詢，主要包括：崗位職責、績效考核、薪酬激勵等，面對中國國內尚未開放的股票市場，想盡辦法避開法律問題期望通過股權、期權、盈餘分配等解決公司的人力資源管理問題。問題的根源事實上企業人力資源管理存在的並不是個別模組的問題，而是在整體的人力資源戰略的規劃中，缺乏全面的考慮，沒有形成人力資源的管理體系，尤其缺乏明確的人力資源管理戰略，其根源問題在於：1 市場經濟使企業管理模式發生了根本性的轉變，但人力資源管理模式並沒有隨之發生變化；2 封建家長式的管理方式，沒有很好的運用現代人力資源

3、管理工具，人才市場供求不平衡，人員素質參差不齊，價格與價值衡量標準不一；3 企業尚未建立人力資源管理體系，許多人力資源管理的功能未完善，在人力資源管理系統中，各個模組之間互相矛盾或不一致，難以有效發揮、規劃並實施人力資源管理的整體效能。重點發展方向因此，為使企業發展戰略能得到有效實施，企業需要制定與之發展戰略相配套的人力資源發展戰略和人力資源的管理體系。目前國內企業在轉變的過程中配套其發展戰略，其人力資源管理應當重點考慮以下五個方面：1 推進人力資源管理職能的轉變近十年來，企業人力資源管理定位發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理逐漸上升為一種具有重要戰略意義的管理定位。其大致可以分為三個

4、階段：第一階段：人事管理階段人事、勞動部門定期或根據部門的需要向學校和社會招聘進入企業；對員工進行教育和考核、負責員工的日常考勤、工資獎金發放、技術練兵、監督培訓、辦理離職、退休、離休和死亡等。第二階段：人力資源管理階段人力資源部通過提升、輪崗、招聘等手段，在合適的時間使合適的人在合適的崗位；對員工進行管理培訓和崗位技能訓練；通過崗位評估、薪酬調查進行薪酬設計；與員工溝通思想，保持融洽的關係。第三階段：人力資本管理階段 人力資源部根據企業的發展戰略，有計劃有步驟地對人才進行培養、招聘篩選，根據戰略實施時間安排儲備人才，在合適的環境和時間使合適的人充分地發揮其良好的技能，並構建組織的效率；與員工

5、共同設計職業生涯發展計畫並系統性地對員工開展培訓；將企業的發展戰略與薪酬、福利戰略相結合；成為員工的合作夥伴。人力資源管理者為駕馭和推動業務的發展，需要加強對企業文化、價值觀引導，優化組織架構，充分發揮組織的效率。可以看到，人力資源管理的上述轉變是戰略性的質的飛躍，人事部門從過去的人事出納肩負起從整體規劃到員工激勵開發，從組織文化評價、建設到員工職業生涯規劃，從人力資源組織到支援組織整體戰略的系統性工作。未來人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，需要深入地參與企業戰略的制定與實施，特別是對於企業戰略規劃中的人力資源規劃部分，人力資源

6、部需要向高級管理層作充分的解釋，取得高級管理層的認同，並在實施過程中發揮高級管理層帶頭推動作用。目前大部分的企業還處於第一、二階段的中間，要過渡到第三階段並不能一步跨越，需要循序漸進的準備和推動。2 建立新型人力資源管理體系，保持體系內各要素間的平衡與互補。新型的人力資源管理體系在設計的過程中考慮將企業的組織行為和員工個人行為之間的融合，並在此配合過程中運用科學技術來支持整個體系的運轉。新型人力資源管理體系建立過程：企業在確定未來幾年的發展戰略和經營目標後，首先需要確定與之相配套的組織機構框架和運作模式；為達成企業發展戰略需要配套制定人力資源發展戰略，使企業在適當的時間和需要的場合具備相應的人

7、員作為實施戰略目標的資源保障，另外更為重要的是這些個體資源能在整體運作過程中發揮其應有的作用，使人才資源作為企業的資本一部分發揮綜合能力；企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程作保證，根據業務流程經過的部門確定相應的部門職責和具體部門組織架構，最終分解成每個崗位的崗位職責；根據人力資源戰略和崗位職責制定崗位所需要的能力素質；根據崗位能力素質要求配置人員和制定員工發展和培訓計畫；根據企業經營戰略目標、崗位職責和能力素質要求制定績效考評體系和薪酬激勵機制；上述人力資源的管理要素，如果有資訊技術作為運作支援平台，將大大提高企業人力資源管理的運作效率和質量。從表像上看，上述內容像一條鎖鏈，一環扣一環

8、，但在實際運作過程中又互為因果，那一環出了問題，都會直接影響到其他各塊的實施。企業發展戰略決定了人力資源發展戰略，但如果我們制定的人力資源發展戰略缺乏可操作性，不能得以很好實施，往往就是企業戰略目標不能實現的根源。企業有時會盲目地以為，把符合企業發展戰略要求的最好素質的人聚集起來就能實現企業戰略目標。其實並不能現實，因為最好素質的人集合在一起的時候，並不能把他所有的能力都發揮出來，即使發揮出來，也不能保證他們所作努力都是同向的，其主要原因是他們之間缺乏發自內心的共同的價值觀和使命，兩者在一起的時候貌合神離、相互之間缺乏理解與包容，可能為了每個人都爭當紅花，缺乏綠葉的陪襯，而使紅花缺乏養料而提前

9、枯萎；即便是即有紅花又有綠葉，他們之間的搭配也是非常的重要。其實在一個團體中人也是一樣，他們需要互相配合和支援，共同的文化背景和理念，使他們的合作變得輕鬆愉快，即便這個集體中的每個個體不是最強，它也能發揮集體的最大能量，反之則不然。為此，人力資源戰略的制定需要把方方面面的因素綜合起來考慮，理順人力資源管理各個模組之間的關係，平衡各模組之間的力量，使之形成合力而不是摩擦力。3 配套企業的發展需要，確保組織實現目標人力資源戰略是企業整體規劃和財務預算的有機組成部分。人力資源戰略規劃是一個涉及多種因素，平衡和協調企業內外部勞動關係的過程。人力資源戰略規劃不僅涉及企業人力、物力和財力三個資源的有效配置

10、，還需要積極協調好企業中人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關係。現代企業越來越注重人力資源規劃，根據企業的戰略目標、文化價值導向和人員情況，盤點企業人力資源管理現狀，提出企業人力資源管理方向及實現策略。人力資源戰略規劃是為了確保組織實現以下目標：到位和保持一定數量、具備特定技能、知識結構和能力的人員，符合企業發展戰略的需要；能夠預測組織中潛在的人員過剩和人員不足，並採取相應的措施，保持企業人才供求的平衡；推動公司員工的表現不斷提升，力求公司與員工共同進步和發展。在人才市場化初期，市場上並沒有很多的人才，因此企業更多的還要靠自己培養和儲備人才，因此企業在制定人力資源發展規劃的過程中需要有過渡

11、性的目標和規劃，循序漸進地培訓人才。特別是對於那些不熱門的行業和企業，在人才的儲備上更要因地制宜，不求最好，但求合適。4 推動企業、員工共同提升與發展 人力既然是資源，其開發與使用就更講求效益和效率，如何快速有效的提升員工的能力素質， 需要以下幾方面的配合：清晰的崗位能力要求；與員工共同規劃職業生涯；配套的績效考評和薪酬激勵體系。目前企業處於人才缺乏的高峰階段，通過與員工共同規劃職業生涯，大面積的培訓人才從成本和效率上不能得到及時有效的回報，因此企業在考慮職業生涯設計和培訓時，需要分期分批，突出重點進行，可以先針對高層管理人員進行規劃，其次是成長過程中的中層及以下管理人員，最重要的是一定要結合

12、企業的發展戰略對人才的需求，這樣才能保證在合適的時間、場合，使合適的人發揮其應有的作用。5 強化企業文化、塑造統一價值觀以上都是人力資源管理過程中所涉及的一些管理硬體，其實人力資源管理的另一個重要內容還應當包括企業文化、價值觀、員工意識等管理軟體，而許多企業恰恰就是忽視了上述這些管理軟體。應當看到，企業只有建立真正內在的文化或價值觀，公司戰略理念才能得到長期的貫徹，企業也能得到長期穩定的發展，在這一點上，西方先進國家的跨國公司體現得尤為明顯，通過強化企業文化、塑造統一價值觀，以推進公司戰略的順利實施，是人力資源管理部門義不容辭的職責！綜上所述，企業在考慮人力資源管理戰略規劃的過程中，首先要考慮

13、建立整體平衡的人力資源管理體系，其次要因地制宜，講求成本、效率和效益，適應戰略發展需要地開發人力資源，並強化與之配套的企業文化，才能使人力資源真正發生資本效應。 二、進行戰略性人才儲備案例A公司是一家知名民營科技企業，近年來取得突飛猛進的發展。然而隨著市場擴大，公司的各種資源被利用到了極限，市場行銷、產品開發、財務管理等各個部門都處於超負荷運行狀態。管理層明顯感到在用人上捉襟見肘，顧此失彼，公司發展後勁不足，發展速度趨於下降。分析A公司出現上述症狀的原因在於缺乏戰略性人才儲備以致於人才不能滿足組織膨脹的需要，及人力資源與公司發展脫節。這種症狀是處於高速成長階段的企業的常見毛病。當公司經營活動以

14、遠高於人才增長的速度發展時，就會產生人才缺口(包括數量和結構兩方面)，這時高速成長帶來的副作用也就顯現出來：員工工作負荷過量，身體透支、知識老化、效率下降；市場服務能力不足，產品質量下降；技術儲備缺乏人力推動，無法應對將來產品進入衰退期的市場戰略轉型；後續激勵不足，員工跳槽等等。人才儲備不足，輕則會減慢企業發展速度，重則可能被企業自己的快速成長拖死。診斷所謂戰略性人才儲備是指根據公司發展戰略，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰略性人才儲備是為公司的長遠發展戰略服務的，它服從和服務於公司的長遠發展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個

15、方面。為企業發展戰略服務戰略性人才儲備以企業戰略為指導，並構成企業戰略的重要組成部分，戰略性人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和範圍。理想情況下，它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求，包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰略性人才儲備也構成了公司發展戰略的重要組成部分。三、建構人力資源體系【案例】A公司從9名知識份子創業開始，經過十餘年的努力發展成為一家雇員五百多人、年銷售額數億元的知名高科技企業。但隨著公司的快速發展和組織擴

16、張，許多隱藏的問題凸顯出來：(1)組織結構鬆散，難以約束擴大的員工隊伍；(2)工作職責不明確、任務分配欠合理，造成忙閑不均，內部協調工作增加；(3)缺乏客觀有效的監督考核標準和公平的薪酬回報，員工工作熱情減退，績效下降；(4)企業目標不能有效傳達，員工對企業和個人未來發展信心不足。針對存在的問題，公司領導層決定從人力資源管理體系的重構入手，把公司轉變為專業化管理、規範化運作的現代企業，以此支撐公司的長遠發展。【分析】A公司出現上述問題的主要原因在於強調技術創新和市場開拓的同時忽視了企業文化、組織結構和人力資源體系的建設(這也是處於快速發展階段企業的常見病) ，因而當公司發展到較大的規模時，作為

17、支撐的人力資源管理體系的脆弱性就顯現出來。A公司曾嘗試對人力資源管理體系的某個方面如薪酬結構、培訓體系進行改革，但都是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的局部調整。這種局部調整忽視了人力資源管理體系各個方面之間的關聯性，因而收效甚微。人力資源管理系統包括人力資源規劃、崗位分析與崗位設計、招募與甄選、培訓與開發、績效考核、薪酬管理、勞動關係等多個方面，無疑每個方面都十分重要，但是在設計具體的人力資源管理體系時，側重於某幾個方面則可以收到更好的效果。同時，人力資源管理的各個子系統之間又是互動的，某個方面的缺陷可能影響到其他方面甚至整個系統的效果；反之各子系統間的良性互動會使之成為企業發展的有力支撐。P-O模型

18、P-O模型把企業目標(Objective)和影響員工績效的三個重要因素崗位分析(Position Analysis)、績效考核(Performance Evaluation)、薪酬設計(Payment Design)統一起來。企業目標是人力資源管理系統設計的出發點，崗位分析、績效考核和薪酬設計都是為了通過人力資源管理系統的優化，為企業目標的實現提供有力支援。崗位分析為績效評估提供了考核內容和方法，同時界定了不同職位間的薪酬差別；績效評估的結果決定了員工的績效工資，同時對員工績效的考核結果成為崗位分析、工作設計以及崗位變動的重要參考；而薪酬作為一種重要的反饋機制能夠支持績效的持久、高效，不同崗位

19、薪酬高低及公平性又影響到員工崗位變動的意願。確定考核內容和方法 對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特徵來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。各種不同性質和不同等級的崗位都可以在三維分析中找到對應的位置。三種典型的崗位：A-高層管理人員，工作穩定性和程序性低而獨立性高；B-中級管理人員，穩定性、程序性和獨立性介於A、C之間。C-流水生產線裝配工，工作穩定性和程序性高而獨立性低；在三維分析中的位置不同，對這一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特徵的要求就不同，程序性、穩定性高而獨立

20、性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜複雜的內部管理活動。崗位分析的結果決定了績效考核的內容和方法，崗位不同，考核的內容和方法相應有所不同。對流水生產線裝配工作等程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重於經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此

21、除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、專案進度管理、用戶滿意度等指標。根據各崗位在三維分析上的位置，還可以確定相應的考核方法。對裝配工人可以採用標準比較法進行考核；對中層管理人員採用目標管理法，以事先確定的目標作為對他們工作績效進行評價的標準；對高級經理則採用非結構法。找出績效降低的原因P-O模型強調通過系統內的互動提高員工績效從而實現企業目標。績效考核的意義並不在於考核本身，而在於通過績效考核對員工行為的引導。因此一個良好的績效反饋過程對績效考核來說是非常重要的。針對員工績效水平下降的局面，A公司曾進行了大規模的員工培訓並大幅度提高了薪酬水平，但事實顯示，上述舉措並沒有帶來員

22、工績效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。後來的分析發現，員工績效下降的真正原因並不在於知識和技能不足，也不是因為感到薪酬太低，相反A公司90%以上的員工具有本科以上學歷，公司的薪酬水平也處於市場中等水平以上。薪酬是一種能夠對提高員工績效強而有力的反饋工具，它一般包括固定部分和動態部分。固定部分決定於員工所處的崗位，通過崗位分析確定不同崗位工作的穩定性、獨立性和程序性後，給它們分配不同權重，利用要素計點法得出各崗位的評價分數以確定該崗位在企業內的相對價值，從而劃定相應崗位在工資結構中的等級位置，並以此作為劃分工資級別、福利標準、股權分配的依據。動態部分取決於崗位績效的高低並隨績效變化而不同，因

23、此可以避免幹好幹壞一個樣的局面。如果員工的業績出色，其動態薪酬就高；如果其業績不佳，動態薪酬就會很低，相同崗位間的薪酬可能會因績效不同有很大差別。在績效考核基礎上建立的薪酬體系使得員工績效有了量化標準，增加了公平性，促使員工的注意力都集中到努力工作、提高工作績效上來。員工績效下降的真正原因在於績效考核的標準相當模糊且主觀性非常強，導致員工對考核結果的不認同，使考核流於形式；因此建立於此基礎上的薪酬體系難以起到對員工的激勵作用，反倒成為提供給偷懶員工的福利。不能獎優罰劣就會讓員工感到幹好幹壞一個樣，導致工作的積極性下降和績效降低。A公司引入P-O模型後，明確了各崗位的職責和應達到的目標，重新界定

24、了具體、可操作的考核指標，薪酬結構也緊緊圍繞員工工作的複雜程度和崗位績效高低來確定，並把企業目標貫穿於上述過程中，從而有效地激發了員工積極性和創造性，初步建立起一個為企業發展提供有力支撐的規範的人力資源管理體系。四、人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。 儘管人力資源管理者採取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發佈招聘廣告，收集應聘資料，對應聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參

25、加招聘單位主持的筆試（專業知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調查，錄取試用。展示你的實力和形象展示本公司實力和形象的設計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當的推銷公司的形象，招聘人員的素質形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當的。收集應聘資料的途徑，可能是內部，或外部報刊、網站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。對應聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等；考核印刷工，

26、會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，電腦水平是必不可少的吧？對每一個職務，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構和編制，也是你決定人力補充的依據之一。在約見面試時間安排上，我主張根據每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。平時得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數企業的人力資源管理者已經嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯繫，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機械、電腦類大

27、專和本科生在相當一段時間內仍是用人單位的急需人才。育人主要在於建立有效的培訓系統。培訓工作已逐漸被大多數公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。培訓在西方國家被稱為教育和訓練，有時也叫做開發。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓計畫的。一個有效的培訓系統包括以下幾個方面：1 需求 對部門培訓申請（需求）進行調查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。2 實施 按新人和在職分類，設定相應的培訓課程，可分為公共課、理論課、應用課，涉及企業文化、品質意識、業務知識、操作技能，然後按不同需求進行課目分析，經徵求各部門主管的意見後，便可以組織師資力量和確

28、定教材實施培訓。3 考核 分理論知識和上任後表現兩部分，考核成績應當公佈，必要時可頒發證書。4 應用 根據考核成績作出崗位資格和任職資格的確認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調整等。用人職業規劃對於新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業生涯規則。在三個月的試用期後，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發展計畫的安排，例如半年、一年、二年後要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什麼幫助等，並定期檢查進度和評估效果，協助其達成。女性抬頭二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數公司，女性擔任中高層職務的比例越來越大，看看你所在公司和周

29、圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。內部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都採用內部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創造業績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻大、表現優秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創造雙贏的結果。別太快說“不”我們經常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出於什麼用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今後工作中也

30、許能發揮更多創造性。如果他的想法錯了，他會在心裡琢磨，薑是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。別太早、太快說“不”，否則下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。並非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經為困惑不已的下屬以你最不經意的方式幫了個順手忙嗎？曾經在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經意的一個

31、動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對於勤勞善良的人來說，你這樣做是不會錯的。考核考評用人歷來主張唯賢，人盡其才，物盡其用是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核應做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎麼趕它，它都不肯動半步，趕驢人於是在它面前晃動一個蘿蔔，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿蔔給它吃。所以，怎樣得到蘿蔔和能得到怎樣的蘿蔔對於員工來講是很重要的。考核較宜採用兩級或三級考

32、評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。考核的內容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重。考核結果可以在公司的專門的公告欄公佈，員工可以對考核結果提出異議。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結果與工資、福利、晉升掛鈎外，對於那些給蘿蔔都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中，連續或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質差的人合理流失，而公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升（而非迴圈上升）。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想

33、辦法安撫他們，讓他們產生歸屬感和敬業熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇管理的一大誤區是：忽視了員工之間的溝通。據分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個資料是令人驚訝的。尤其是現代科技的發展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統統E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想像，如果有一天老總在他深閉的房間內有什麼三長兩短，可能要幾天之後才會被發現。網路在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應創造足

34、夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，遊戲節目，創辦企業刊物等等。同時，人力資源管理者還應有對員工之間的人際關係的洞察預見能力，發現僵局及時調解潤和，避免關係惡化造成不必要的人員流失。福利仍是主要的留人機制福利，始終是現階段最主要的留人機制。廣義的福利計畫包括：文娛康樂，圖書報刊，醫療保健，保險，公積金，勞動保護，公用電話，郵政代辦，班車服務，無息借款，年終獎金，春節車資，旅遊計畫，住房計畫，員工持股等等。 此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。並非人人都只追求薪酬，和諧的環境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現，都足以抵抗好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的

35、動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）， 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間遊刃，將這個Party推向更高潮。五、人力資源規劃與職業規劃人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用雇員的能力，並為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建築砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴於細緻的人力資源規劃。通過人力

36、資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後利用這個資訊為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。當對其人力資源無法進行適當地規劃時，雇主們被迫在事件發生後而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是主動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最後一分鐘裡進行人員招聘並也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的

37、出現了人員不足的問題。如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然後再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然後人力資源管理者的工作就是解

38、決這種需要。成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決於他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能-或者說，企業的雇員具備何種能力。職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越瞭解，這個人就會越來越明顯地形成一個佔主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果

39、。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什麼，直到他們不得不做出某種重大選擇的時候，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什麼東西是最重要的。 許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由於他們認為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在資訊不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能

40、力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認那些職業對你來說是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言）並且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。為了改善你所做的職業選擇，企業及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然後進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：（1）透視個人希望從職業中獲得什麼；（2）透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。瞭解雇員的職業興趣、職業錨以及他們

41、的技能，然後將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎並不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為物件的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多麼“巨大的管理失誤”。另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就

42、增加”工作的挑戰性。在豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那麼你的雇員幹得就越好。因此，正如專家所說，不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不願提供支援的主管人員那裡。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效並且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支援的主管人員。新雇員進行

43、自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時，企業也尋到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的後續工作安排計畫。主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關於自己所屬雇員的工作績效評價的有效資訊是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的資訊。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的資訊加以具體化-換句話說，主管人員需要弄清

44、楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什麼。在企業不能讓雇員知道企業中有什麼樣的職位空缺、晉升的標準是什麼，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關係就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。因此，許多企業制定並發佈了正規的晉升政策和晉升程序。空缺職位及其對從業者的要求都將公佈出來被傳達到每一位雇員。 這種做法的淨效應是兩方面的：(1)企業確保在出現空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；(2)在雇員的腦子裡，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。六、駕馭大集團人事的利器：能力素質模型家大難當，至少一半原因是不能根據家庭成員的具

45、體資質，設計資源公平配置條件下的發展道路。公司是一家集團化運作的大型金融機構，多年來業務高速擴張，已在國內主要省份建立數十家一級機構，並在中心城市擁有上百家二級機構。數年來，G公司均沿用直線職能制的組織結構，並按區域逐級向上彙報。通過授權的管理方式，並通過建立一整套績效管理體系，極其有效地推動了公司業務的發展。但近年來，公司組織運作效率不盡如意，存在多種問題。如何抓住中國金融業的進一步對外開放和放鬆管制的機遇，迎接未來日趨激烈競爭的挑戰？我們建議運用以能力素質模型為核心的人力資源管理為龍頭，對其管理體系進行改造，以求加強整體組織運作能力。確定組織模式由於中國的金融體制和經營環境變化非常迅速，以

46、及其他種種原因，很多金融企業很難確定自身的中長期發展戰略，進而確定相匹配的組織模式。由此，我們對G公司的企業願景、使命、價值觀和業務發展戰略做了梳理，建議該公司將區域管理的直線職能制的組織結構轉變為業務單元的結構，並將支援職能包括人力資源、財務、資訊技術和內部審計等部門轉變為總部集中化管理的部門。具體的舉措包括： 通過業務單元的形式，把服務於同一產品或服務的資源進行充分的整合，並通過對關鍵業務鏈的優化，以建立產品開發、營銷的整體性的管理，加強了對市場的瞭解和把握，提高了管理決策的速度和力度； 通過集中管理支持職能，強化總部作為政策中心和管控中心的職能，並對部分行政輔助職能建立共用服務中心，建立

47、了管理上的規模效益和促進了管理的整體推進； 將管理層次扁平化，將管理的決策責任明確落實到個人，代替原來的集體決策方式，結合決策流程的提升，大大加快了決策的速度和對客戶需求的反應。明確組織能力在明晰了公司發展戰略和組織結構的基礎上，我們也確定該公司競爭制勝所必須具備的能力，包括風險管理能力、創新能力、品牌管理能力、客戶服務能力和資訊技術能力等幾大方面。我們進而將上述組織能力分解到相應的部門，以部門職責的形式予以落實。同時，我們將部門所需能力並依次分解成為崗位所需的能力素質。比如，在對研發崗位，我們強調相關人員具備較高的創新能力；而對營銷崗位則強調品牌管理和客戶服務能力。能力素質模型的運用針對崗位

48、的能力素質要求，設定相應的招聘和人員配置要求、培訓和發展計畫以及以能力素質作為績效考核指標，通過整合多種方式促進人員能力素質的提升，從而與組織能力素質要求相匹配，進而推動組織戰略目標的實現。 在人員招聘與人員配置方面，我們建立了以崗位能力素質為基礎的、結合學歷、工作經驗和專業知識等要求的面試評估工具，幫助面試官衡量應聘者與崗位的能力素質要求匹配程度。如對於高級部門經理的面試評估標準不僅包括工作經驗，專業知識的要求，也包括了支援職能目標、組織目標及最終推動戰略目標的能力素質：能夠瞭解客戶潛在需求的商業意識能力；能夠和各個業務組溝通達成共識的溝通技巧；熟悉各個業務運作流程的業務運作知識；有效聯繫客

49、戶的客戶關係管理能力等。借助於面試工具，G公司不僅可以進行外部招聘，也為內部人員的流動和發展提供了有效的依據。 在人員培訓與發展方面，我們根據各崗位的能力素質要求建立了不同層次和不同部門的培訓大綱，並依此細化為具體崗位因參加培訓課程而極大程度地提高了培訓的針對性。同時，我們也建立了崗位發展路線和人員發展計畫。所謂崗位發展路線是指預先為員工發展鋪設通道；而人員發展路線是基於崗位發展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗位的能力素質要求的差異，根據能力要求的差異設置相應的培訓課程、配備績效指標。比如一個營銷人員，他的崗位發展路線中的下一個目標崗位是營銷主管，則G公司就可以根據兩個崗位的能力素質差異

50、，配置從1崗位元向2崗位發展所需的培訓發展計畫和考核指標。 在業績考核及獎懲晉升方面，將個人能力素質情況與員工崗位業績完成情況相結合考慮，為員工晉升、淘汰、得獎、受懲、培訓及職業生涯發展提供重要的依據。我們建議G公司個人業績考核考慮以下三個方面：日常崗位職責執行情況評估，業績完成情況評估，能力素質要求達成情況評估。根據業績評估結果和能力素質要求評估結果，運用業績與能力素質評估矩陣可將全體員工劃分歸入四個區域（如圖2）。我們建議G公司針對位於不同象限的員工，採取不同手段（如培訓、內部流動、晉升、淘汰）將員工能力與其崗位和預期業績結果進行最優匹配，從而提升組織效率。 象限1不合格者：對於此類在能力

51、和業績都有欠缺的員工，首先與其溝通業績情況，討論確定短期救治性業績目標；然後提供1至2個月的培訓，幫助其獲取滿足該崗位需求的基本技能；培訓後，根據觀察期業績的好壞，最終確定該員工是否被淘汰，或是否需要調換崗位元。 象限2努力工作者：位於該象限內的員工工作業績不錯但能力尚有欠缺。由於這些員工基礎技能薄弱，將他們發展成為業績最優者可能需要一個較長期的過程，且相對成本較大，難度也較高，因此我們建議G公司將其保留在現職，通過加薪方式提供激勵。 象限3具有潛力者：該象限內員工有能力但業績不佳。由於業績不佳的原因多種多樣，我們建議G公司多與此類員工進行溝通，找出表現不佳的原因，提出相應的解決方法，並告知公

52、司的期望，鼓勵發揮自身優勢，創造更優業績。 象限4優秀人才：該象限內員工有能力，同時也擁有優良的業績。此類員工屬於組織內部各層面的佼佼者，是提升組織能力的有生力量，也是發展成為未來管理層的合適接班人選，G公司應該對其進行保留、投資和發展。我們建議G公司通過提供升遷機會，讓他們在更具挑戰的工作崗位上充分發揮他們的才能。 另外，為幫助G公司在全公司範圍內內優化人力資源規劃和配置，我們還建議將員工的績效和能力評估結果、個人目標和職業取向等資訊輸入資料庫進行集中管理，建立起基於績效、能力素質和企業文化的候選人才庫。提高組織能力和績效，已成為大型企業特別是其集團性企業的重要議題。尤其對於智力密集型的企業

53、，由於其競爭能力很大程度上體現在其人力資源的素質高低，以能力素質模型為核心的人力資源管理體系特別適用。 七、從素質到資質企業如何“選人、育人、用人、留人”，在說如何之前，應先找出“選人、育人、用人、留人”的標準和定義。在某一研討會上要求高層管理人員每人獨立寫出本公司“選人、用人、留人、育人、裁人”的標準，15分鐘後收集所有的答案，讀出來給大家聽。不出所料，每人的答案都不相同，有的觀點甚至是截然相反或風馬牛不相及的。但大家有一個較為普遍的答案，就是在選人、育人和留人的標準中有很多人提到要使用“高素質”的人。於是我們又讓大家寫出“高素質人才”的標準，於是有的人是說高學歷，有的人說要有豐富的實踐經驗

54、，有的人強調著名公司的工作背景等等，但始終還是沒有統一、明確的答案。簡單測試的結果讓公司的高層管理人員大吃一驚，試想，公司有這麼多的管理人員，每個人的想法和觀點又存在這麼大的差異，如果每個人都按自己的想法去選人、用人、留人，公司的管理狀況可想而知了。同樣在這幾年的中，我們也常常聽到“提高國民素質”、“加強素質教育”等說法。可這些“素質”到底有沒有明確的定義？我們眾多的管理人員，卻沒有一個人能給我們清晰的答案。看來，僅有“高素質”的要求，沒有明確的定義和標準，仍然無法幫助企業“選人、育人、用人、留人”，引入Competency-資質的概念，與傳統意義上的素質不同，它有著明確的定義和衡量方法， 可

55、以幫助我們解決類似的困惑。資質的內涵資質的定義是：能區分在特定的工作崗位和組織環境中工作績效水平的個人特征。它有如下特點：* 資質的目標是工作績效。* 資質是能區分績效水平的個性特徵。* 資質與特定的工作崗位和組織環境相聯，即不同的崗位和不同的組織環境對資質有不同的要求。我們用冰山模型來說明資質的內容，我們平常容易看到和測量的是水面以上的部分，即一個人的工作成果。但在冰山水面以下的部分即一個人引用知識、技能，或者說是應知、應會的態度的內容，卻是不易察覺但它又是決定我們績效結果的深層因素。因為較難考察及測評，我們往往忽略了這些深層次的因素。因此透過對資質與素質的辨識，希望能引起你願意多發一些時間

56、來學習一些已在實務中被大量應用的工具。八、資質的識別和測評知識技能等素質容易衡量，但真正決定一個人的成功機會的因素難以捕捉。可是如果不去挖掘它們，無異於捨本逐末。您對資質(competency)這個譯名可能比較陌生，但您也許已經知道，許多跨國公司早已把資質模型（competency model） 作為公司選人、育人、用人、留人的標準，資質體系已是這些公司人力資源管理體系的基礎和核心。那麼，資質是什麼時候，在什麼情況下產生的呢？本文著重介紹資質運動（competency movement） 的起源，希望能幫助你更深入地理解資質的本質及其用途。資質的誕生資質的起源最早要追溯到20世紀60年代後期。

57、當時，泰勒理論已被基本否定，而智商學說也越來越受到質疑。人們迫切希望瞭解影響工人績效的根本原因，卻找不到滿意的答案。哈佛大學的研究小組，經過大量深入研究發現，傳統的學術能力和知識技能測評並不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且，上述測評方法通常對少數民族、婦女和社會較低階層人士不盡公平。同時，他們發現從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等一些可稱為資質的東西。小組以後又進一步將其明確定義為：“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特徵。”1973年，麥克萊蘭教授發表了題為測量資質而非智力的文章，從而為資質理論的誕生奠定了基礎。資質的識別和測評但

58、如何識別和測評資質呢？上述發現促使研究小組開始尋找能夠具體發現資質的方法。幾經嘗試，他們創造了“行為事件訪談法”（Bevaivoral Event Interview， 簡稱BEI）。首次採用行為事件訪談法的是一個為美國政府甄選駐外聯絡官（Foreign Service Information Officers，簡稱FSIO）的項目。背景：20世紀70年代初，麥克萊蘭教授接到美國政府要求幫助挑選FISO的任務。FISO的使命是借助圖書館管理、外交文化活動，以及與當地人民的演講對話等手段，來宣揚美國的對外政策，使得更多的人理解和喜歡美國。要成為FSIO，必須通過一種十分苛刻的被稱為“駐外服務官員

59、測試”的考試，關鍵評價內容是：a 智商；b 學歷、文憑和成績；c 一般人文常識與相關的文化背景知識，包括美國歷史、西方文化、英文以及政治、經濟等專業知識。由於測試要求很強的文化背景知識，來自非主流文化背景的少數民族等群體便失去了競爭優勢。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而實踐證明，經過嚴格挑選的FSIO中的許多人並不能勝任自己的工作。這正是政府求助於麥克萊蘭教授的原因。行為事件訪談：麥克萊蘭研究小組認為首先應該解決的問題是：如果傳統的選擇標準不能有效地甄選勝任者，那什麼樣的標準是合理和正確的？為了找到答案，他們採用了對比分析的方法。具體步驟是：先找出表現最為優異的FISO和

60、一般稱職的人員，分為傑出者與適用者兩組，借助行為事件訪談法分別與他們進行特殊溝通，總結出傑出者和適用者在行為和思維方式上的差異。實踐證明，這種方法非常有效。一般而言，傑出者所表現出來的特質在適用者身上是找不到的，這恰恰是研究小組所需要的稱之為可“編碼”的資訊。將這類特質按照特定的原則分類並劃分層級，最終研究小組就得到了體現傑出與平庸之間差異的特質體系，這就是我們今天所稱的資質模型（Competency Model）的雛形。核心資質：當年麥克萊蘭專案小組為美國政府建立的FSIO資質模型中有這樣三種核心資質：1. 跨文化的人際敏感性即深入瞭解不同的文化，準確理解不同文化背景下他人的言行，並明確自身

61、文化背景可能帶來的思維定勢的能力。例如，一名駐非洲某國的聯絡官收到華盛頓方面的指示，要求他放映一部關於一位美國政界人物的電影，然而這名政客卻被認為是對這個國家懷有敵意的。要是公開放映，大使館將很可能毀於左翼激進分子的怒火之中。如何既能向華盛頓交差，又不冒犯當地人民？最後，他安排電影在祭日放映。在這一天，當地人將不會參加任何娛樂活動。他巧妙地利用當地風俗成功地避免了一場政治風波。2. 對他人的積極期望尊重他人的尊嚴和價值，即使在壓力下也能保持對他人的積極期望。以一位美國駐外機構圖書管理員的經歷為例：一天，她得到一個可怕的消息-一群學生要放火燒掉她的圖書館。這位弱質女性沒有驚慌，反而邀請學生們到圖書館來，讓他們利用其設施召開各種會議。後來，她竟然與學生領袖們相處得很好。對鬧事學生的積極期望和溝通使她化干戈為玉帛，當然也就沒有人再提燒圖書館的事情了。3. 快速進入當地政治網路迅速瞭解當地人際關係網路和相關人員政治傾向的能力。例如，與某國的石油貿易