我国企业目前员工绩效考核中存在的问题硕士论文

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1、亚洲（澳门）国际公开大学工商管理硕士论文硕士学位论文我国企业目前员工绩效考核中存在的问题学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的

2、全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日1、引 言1.1研究背景及问题提出“中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行，引起世界的瞩目。然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也在纷纷增强各自的核心竞争力，在产生价值增值的各要素中，人是最为宝贵的要素，如何能正确地评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理的配置，成为各国人力资源研究的核心问题。有效的绩效考评同时能够帮助企业有效达成使命，创造高绩效，并成为企业成长发展的持续动力源泉。古

3、语云:“工欲善其事，必先利其器”，员工绩效考核方法的正确选择和使用不仅可以减少考核在主、客观方面出现的混乱和误解，而且还可减少考核的时间和考核体系的难度，从而最大限度地提高员工绩效考核的有效性。而我国目前许多管理水平在国内较高的企业在此方面也存在许多问题，因此建立合理的绩效考核体系，采取科学的考核方法日益受到企业关注。目前，我国绩效考核方面的问题主要表现在以下几方面:一、绩效考核过程中人的主观问题(一)心理因素 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。1.

4、个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考核者工作的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的。由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误。在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性。因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因受员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。2.晕轮效应 考核者在对被考核者进行绩效考评时，会把被考核者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价。例如，某位员

5、工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强;相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造力很强，实际的工作绩效并不比前者差。3.近因性错误 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。例如每位员工都知道公司何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往

6、往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。最近行为的记忆要比遥远的过去行为的记忆更为清晰，这是很自然的事情，然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时间，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。4.感情效应 人是有感情的，而且不可避免的把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们

7、通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。例如，在企业评选“先进工作者”时，首先企业管理者会对员工们谈谈评选的重要意义，之后他们往往会有意无意地提到:“大家工作都很努力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，做出了不平凡的成绩”这样，似乎不再需要选举，某某就被“任命”为先进工作者了。在考评中，暗示的效应引起的误差是难免的。为了防止这种误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。6.居中趋势 在确定评

8、价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势(Centraltendency)。比如，如果评价等级是从第1等级到第7等级，那么他们可能既避开较高的等级(第6等级和第7等级)，也避开较低的等级(第1等级或第2等级)，而把他们的大多数员工都评定在第3、4、5这三个等级上。如果你所使用的是等差图表法，那么居中趋势就意味着所有员工都被简单地评定为“中”。这种过于集中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所能起到的积极作用就很小。而对员工进行等级评价法(而不是使用行为尺度评价法)就能够避免这种居中趋势，这是因为在这种情况下，所有员工都必须按单线排列在一

9、条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上。(二)认识误区 认识误区是指人们对绩效评估的理解有偏差，主要表现在上级、员工、和各主管执行部门三方面。1.考核者的态度和对标准的理解偏差太大。考核者本身对考核的目的、意义、作用认识不够，认为实施严格的绩效考评会引起主管与员工之间的对抗，因而对详尽的绩效考评不予支持。从而对待考核工作敷衍了事，不认真执行考核标准，成为考核工作失败的重要原因。任何一项十分完美的制度，如果不认真执行，其结果就是纸上谈兵。考核者在绩效考核中常常照顾人情，而不执行制度，被考核者常常得100分就是大家谁也不难为谁的结果。2.员工对绩效管理制度缺少了解，不知道公

10、司的考核是怎样进行的;考核指标是如何提出来的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。往往有些企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。更加使得员工无所适从。3.绩效考核过程是一个需要各个主管部门广泛参与的过程，但是，人们往往以为绩效考核是人力资源部或是高层制定的一种管理工具，使用这一管理工具能独力提升企业的整体运作效率。事实上，绩效考核是所有管理者的责任。人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效考核中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效考核的主体。二、绩效考核过程中的客观问题(一)

11、绩效考核的标准设计不科学。1.具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。评估标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，就无法得到客观的评估结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行评估，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，员工的工作大都是由多种任务组成的。如果用单一标准来衡他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的任务。2.没有重视工作分析对设计员工绩效标准的指导作用。没有科学的工作分析容易导致岗

12、位职责模糊，很难科学地设计员工绩效评估标准，评估结果就不能起到应有的作用。许多企业进行员工绩效评估时，较为普遍的做法是由人力资源部拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往是工作量大、工作难度高的岗位上的员工努力没有被承认。(二)绩效考核指标设计模糊、使用不正确。1.设计的指标模糊。考核指标不明确，过于笼统。常有思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，缺少可具体精确量化的、可验证的指标，容易使考核进入主观误区，产生不公。2.未能正确使用指标。缺乏权变的观点，相同职位使用不同指标，不同职位使用同样指标，在不同时

13、期使用相同的指标，增加了考核操作时的难度，减少了考核的准确程度。没有科学、合理、公正的评价系统，很难使员工们的工作积极性得到维持和提高。(三)绩效评估方法的选择不当。 各国学者和管理人员开发出了多种绩效评估方法和评估技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。但目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。(四)绩效考核结果无反馈。 绩效考核结果没有被考核者及时地反

14、馈给被考核者，这就导致了员工对自己所完成的工作没有一个客观的认识和评价，长期以往员工就会在原有的绩效水平上停步不前，甚至下降，不利于企业整体目标的实现，同时员工能力不能有效提升，无法得到好的发展，员工的积极性也会受到挫折，从而对绩效评估漠不关心。反馈的过程就是沟通的过程。良好的沟通可以减少组织的小道消息流传，并能融洽沟通双方的人际关系，增加有益信息的影响，最大限度地降低有害信息的扩散。如果在评估过程中没有正式沟通渠道，评估结果信息就会通过非正式渠道以小道消息等形式漫延，在一定程度上会降低评估对组织的正面效果。因此，在评估中应注重将评估信息及时反馈给相关员工，使员工对评估结果有正确的认识，从而找

15、出绩效不足的原因，加以正确分析，以促进业绩的持续改进。(五)绩效评估结果没有被合理利用。 企业在实施员工绩效评估过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，会产生各种中间评估资源和最终评估结果，这些信息本应该充分合理地运用到企业人力资源配置、员工培训、员工激励、员工晋升、员工的职业发展、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，以实现管理工作的科学化和制度化。但我国目前很多企业对于员工绩效评估结果的利用都出现了误区。其中的两种极端现象尤为值得我们重视和警醒:一是将员工绩效评估结果直接归档并束之高阁，对员工绩效评估的结果信息根本不用，白白浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源;二是管理人员滥用评估信息，

16、依据评估结果对员工实施严厉惩罚，以绩效评估信息威慑员工，而不是利用评估信息资源来引导、帮助和激励员工端正态度、提高能力、改进员工绩效。1.2本文研究的目的、意义 在经济全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每一个企业都在千方百计地提高劳动生产率，提高质量，开发新产品，缩减成本以提升自己的综合实力，获得竞争优势。现代企业的竞争优势不仅是技术上和资金上的，还在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低。纵观人力资源管理的各项职能:人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系、职业生涯，莫不是达到同一目的，使人力这一资源成为价值创造的源泉。而其中最重要的环节就是绩效考评，因为通过绩效考评一方面促使员工

17、目标与组织目标达成一致;另一方面根据绩效考评结果提升员工能力从而提升组织的绩效，创造更大的价值。然而，目前我国绩效考核中存在哪些问题?企业在选择绩效考评方法时，哪些因素影响其选择适合本企业的绩效考评方法?在选择绩效考评方法时，企业应如何选择适合本企业的绩效考评方法?事实上，不存在一种在任何情况下都有效的评估方法。本文尝试探讨各类绩效考评方法的适用情境，分析OEC这一海尔创造的绩效考评方法在我国企业的适用性，推广性。1.3研究内容及主要方法 本文首先从提出我国绩效考核领域现有的问题入手，进而剖析了绩效的定义，认为“绩效=结果+过程”，本文将以此为基础展开分析和讨论。根据这一定义将绩效考核方法分为

18、工作行为导向的考核方法和工作成果导向的考核方法:前者主要是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核。后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。其次，本文对不同的考核方法的优缺点进行了比较分析，并深入分析了企业在选择绩效考核方法时应考虑的因素。最后，本文通过研究一个企业案例(内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司)，分析其现有的绩效管理中存在的问题及OEC管理体系中绩效考核内容其通过目标管理法进行考核，既通过结果进行考核，又对过程进行有效的控制，是本文观点所倡导的一个较好的范例，并且进一步分析了我国企业的特点，以及这种管理模式是否能够解决我国企业绩效领域现存的问题，从而得出是否能够在我国企业中进行推广的结论。

19、 本文采取比较研究与调查研究的方法。通过对各类绩效考核方法优缺点的比较分析，并研究选择绩效考核方法的影响因素，有助于企业根据自身特点及所处环境选择适合自身的绩效考核方法。通过企业调研，发现蒙牛企业目前绩效考核中存在的问题，研究其实行的OEC考核方法是否能够解决其绩效问题，并分析其是否能在我国企业进行推广。2绩效考核基本理论2.1国内外研究现状2.1.1理论基础一、目标管理理论“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁(P.Dru。ker)于1954年在其名著管理实践中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，

20、如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。它的鲜明特点可以概括为:第一，重视人的因素。第二，建立目标锁链和目标体系。第三，重视结果。目标导向使人从纷乱的现实中理出头绪，做与目标最密切的事情，从而减少注意力的分散，提高组织和员工的工作效率。绩效管理正是借鉴了这种目标导向，让所有的资源都集中于组织的战略和各个层次的关键绩效指标，从而成为组织战略实施的操作平台。二、人本管理 “以人为本”实际上已经超出了心理学的范畴。这是一种哲学，是一种思想、角度或观念。也是现代管理的基本理念。人性假设是人力资源管理的理念

21、基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计都是以对人性的一定看法为基础的。纵观人力资源管理的历史发展，可以发现，不同的管理模式和管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。 20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理强调的是，通过制订标准的操作方法来训练工人，用经济手段来驱使人们工作。科学管理是以“经济人”假设为前提的。 当历史进入30年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和士气，而员工的积极性和士气又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因此，新型的领导要注重于提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意见，使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡。从此，人

22、际关系学派提出了“社会人”的概念。 “自我实现的人”是马斯洛提出的假设。基于这个假设，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。 “复杂人”假设是薛恩等人在20世纪70年代初提出的，他们认为，长期研究表明，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人，一方面人存在很大的个体差异;另一方面，同一个人在不同的年龄、事件、地点和环境下，也会有不同的表现。因此“复杂人”并不是单纯的某一种人。基于“复杂人”的假设，管理应该采取权变的管理方式。 绩效管理是对人的管理，更是服务于人的管理。现代企业人性化管理注重人的潜能的

23、开发，强调“员工也是上帝”。而这一切正是绩效管理的最深层的理念，所以现代企业人性化管理的研究是绩效管理的一个重要的理论依据，绩效管理的研究发展更是为“以人为本”提供了可以实现的途径。三、激励理论激励的研究一直是西方管理理论的重点研究领域，其中具有代表性的理论有马斯洛的需要层次论、波特等人的激励模式理论、期望理论、亚当斯的公平论以及斯金纳的强化理论等。需要层次论是美国心里学家马斯洛在1943年在其人的动机理论一文中提出的，该理论认为行为的动机是未满足的需要，人的需要是有层次的，一般来说，低一层次的需要得到满足后，高一层次的需要才显现。马斯洛将需要划分为五级:生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊

24、重的需要、自我实现的需要。 波特 (L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)的激励模式认为:激励与绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意度在努力中的反馈。 期望理论是美国心里学家弗鲁姆在1964年出版的工作与激励一书中提出的，他着重分析使激励因素起更大作用所必须的条件。弗鲁姆提出人的期望模式中指出了三个方面的关系:努力与绩效的关系:绩效与奖酬的关系:奖酬与满足需要的关系。公平理论是美国心里学家亚当斯(J.5.Adams)于60年代首先提出，该理论主要讨论报酬的公平性对

25、人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面(横向比较和纵向比较)的比较来判断其所获报酬的公平性，并决定其今后的努力程度。强化理论是由美国心理学家斯金纳(B.F.Skirmer)首先提出的，该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现;若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。四、全面管理理论 全面质量管理，最早由世界著名的质量管理大师W.E.戴明博士所倡导，其中“过程方法”和“系统管理”的观点，是现代管理中非常重要的观点:提倡一个基本的分析问题和解决问题的原则:“一切按P，D，C，A办事”。P一Plan，策划;D一Do，执行;C一Check，检查:A一 Ac

26、tion，总结、处理和提高。这是一种科学的系统的思维方法和管理程序，又称“戴明环，具有以下特征 :PDCA是一个循环系统，而且是一个前进的循环系统。每转一圈，就能提高一步。造成这种前进式循环系统的原因是处理和提高阶段。如登级一般，每转一圈，提高一步，实现一个目标，管理水平提高一步，下一个循环则可以从一个更高的起点开始。结合全面质量管理理论的核心思想和绩效评估实践的种种失误，特别是孤立地看待评估，忽视绩效的过程管理的不足，理论界提出了绩效管理的概念，并构建了具有系统性、控制性、信息性和循环性的绩效管理的PD以系统循环，每部分的工作都鼓励员工参与，使整个绩效的管理过程能够激发员工的工作积极性。各个

27、阶段的工作互相关联、互相支持，通过事前、事中、事后的完善的控制机制来获得反映客观现实的准确的绩效信息并运用于人力资源管理的相关决策，同时通过持续的沟通和反馈，使绩效水平处于不断提高、持续改进的状态。五、权变管理理论 (Contingeneytheoryofmanagement) 权变管理理论认为，要根据组织所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，即否认存在普遍适用于所有环境的管理原则。这是70年代在美国兴起的管理学理论的一种流派，在经验学派的基础上发展，但不局限于个案研究，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获的经验材料进行概括:在此基础上，针对不同类型

28、的情况，提出不同类型的解决方法和管理模式。1976年，美国尼勃拉斯加大学教授卢桑斯发表了管理导论:一种权变学说一书，较系统地介绍了权变学说。他提出的权变管理结构有三个主要部分。环境变数、管理变数、权变关系。所谓权变关系是指独立的环境变数同从属的管理变数间的函数关系，这是权变管理的核心，但是，要确定权变关系是很复杂的，因为实际的管理是一个多维的复杂事物。复杂的管理问题，决不能机械解决。所谓有效的管理方法取决于其对实践的适应性和对环境的相符性。一种管理方法在一种实践的环境下是有效的，换了一种实践环境就不一定有效甚至可能由最好的变为最坏的。这种认识就是一种权变观的管理思想。权变观的管理要求对管理方法

29、不能固定模式化，必须分析组织内部及所处环境的变化，视不同变化采取不同管理方法，其目的在于求得管理工作的有效性。2.1.2历史演变一、国外员工绩效评估的历史演变 员工绩效评估在最近70年才成为组织心理学研究的内容，但其实践己存在了很久。在西方文化中，根据绩效支付过去报酬的哲学思想可以追溯到16和17世纪的新教改革。在这段时期，人们根据工作产生的经济成就来评估其努力程度，努力工作被视为服务上帝的自我牺牲，经济成绩被看作是愿意为上帝服务。 工业中应用绩效评估始于19世纪的欧洲。在苏格兰的纽兰纳克， Robertowens在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同的绩效。当一个员工的绩效改变了，挂在工作

30、间的木块也随之改变。 在美国，正式的绩效评估可能开始于1813年，陆军上将刘易斯卡斯在递交给美国国防部的一份评价他下属的报告中用了“宽厚的”、“被所有人鄙视的”之类的词。而美国文职人员的功绩或效率评定至少于1890年就开始了。 工业革命推动了绩效评估过程的发展。在美国，泰勒提出了科学管理的理论，他指出:劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其自然能力所允许的最高工作水平。几乎同时，法国的亨利.法约尔将管理者的职责描述为:安排工作，统治员工和协调绩效。这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。

31、绩效评估过程的科学研究可以追溯到美国的梅隆大学的组织心理学家的研究。这些研究者开发了基于特征心理学的“人一人”评估表格，用于挑选销售人员。第一次世界大战时期，美国陆军曾用这种评估模式给军官定级。在该方法中，每个人都与工作组中的其他成员相比较，以得出一个关于能力的数字评定。这种方法的一个主要缺陷是使用了一个完全主观的判据给员工定级。对于一个评估人，判据可能是领导能力，对于另一个评估人，判据可能是销售额。虽然这种方法在今天用得不是很多，但是“人一人”定级过程对规范评估过程，如定级、成对比较和强制选择等产生了非常重要的影响。 为了克服“人一人”评定的局限性，图解特征法在20世纪30年代早期变得流行起

32、来。这个模式不是依靠个人的相对比较，而是要求对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价。评价以数字的评定尺度记录。20世纪40年代，绩效评估有了重大突破，工作分析的关键事件技术得以发展。塞拉来根(Flanagan)和伯恩斯(Baras)共同创立了关键事件记录法。作为进行评估的第一步，专家列出有效和无效工作绩效的关键事件，然后这些描述被安排在绩效多维表中的适当位置，并根据事件所代表的绩效水平记分。关键事件分析技术的副产品包括行为锚定评估法、混合标准评估法和行为观察评估法。 在第二次世界大战后，绩效评估中的重点转向了组织生产力和雇员有效性。目标管理应运而生，它是使雇员目标与组织目标一致的完整而系统

33、的过程。绩效根据产出和结果，而非行为方式来评定。1957年，Wherry第一次尝试给整个绩效评估过程建模。他以美国陆军的一套设计作为基础，用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型。大量关于评估偏见、评估进程和评估者动机的理论由此产生了，这些原理观点独特，但可以得到实际验证。Wherry的评估理论的推论注重评估的尺度的物理特征，评估的可信性，评估期间的时间范围和评估者的数量类型以及控制评估者偏见的方法。不幸的是，Wherry的工作被埋藏在未发表的技术报告中，直到80年代才受到研究者的注意。但是，它毕竟给研究人员提供了重要的启迪，使他们开始寻找评估工具以外的提高评估精确性的方法。到80年代，研究的

34、注意力己转向伴随评估决策的认知过程和绩效评估发生的政治和社会环境。近年来，又出现了由美国管理大师罗伯特卡普兰(RobertS.KaPlan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿 (DavidP.Norton)在总结了12家大型企业业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具平衡计分卡。二、中国企业绩效考评的历史(一)八十年代前的状况 新中国成立到八十年代初，我国实行计划经济的体制，企业只是行政权力的一级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务。一切生产要素，以及人、财、物都纳入计划和分配的渠道，人员的管理沿用战争年代的方式和做法，从中央组织部、劳动人事部至企业组织部、劳

35、动人事科，自上而下，分两个系统管理干部和普通员工，从组织上保证政治路线的贯彻执行。人事政策、方针和目标的政治或行政倾向十分明显。为满足这种人事工作的特殊要求，评估考核的实质是“组织干部考核”，其基本内涵是“干部的选择与培养”，以及为选拔培养干部提供依据。至于非干部人员的考核，仅限于“考勤”和“等级考试”。前者是为是否“扣发工资”提供依据，后者是为等级工资制的提薪提供依据。到了文革期间，工资事实冻结，政治上搞停产闹革命，非干部人员的考核实际上也就不再进行。围绕干部选拔和培养的“考核”有以下特征:1.按照上级的秘密指令，由组织人事部门依靠档案物色对象:2.按照德刁兼备，而主要是政治思想素质的标准，

36、对内定对象进行秘密考察，逐渐公开;3.结合领导推荐、群众评议，以及由组织部门出面的个别谈话，进行综合评价;4.最终由主管领导或企业负责人审定并报上级机关批准任命。从七十年代末，八十年代初起，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，作为承担社会管理使命的政府与作为经济组织的企业实行政企分开，原来由政府承担的经济责任和经济权力，落在了企业身上，并以承包经营责任制的方式，确定了企业经营的权力、责任和利益。 由于承包制改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，变原来主要是行政权约束为经济责任和经济利益约束，并没有打破所有制的约束，加上市场经济没有建立，企业的目标主要是完成承包指标，与

37、此相应的人事方针、政策与目标是利用经济利益原则，把工资、奖金与责任挂钩，调动员工的工作热情，实现企业的承包指标。这种条件下，评估考核的基本内涵是按照岗位责任制，对员工的工作结果，包括指标江作和任务)完成情况、责任和义务承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的评估考核职能，在考评的内容上是封闭的，形成了一个完整的考核体系，其中明确规定了考评标准、考评担当者和组织者、考评程序、考评方法及考评结果的运用和保管。作为承包经营责任制的手段，绩效考评在形式上并不独立，没有独立的规章和制度，只是依附于承包经营责任制，成为其一个附属的组成部分，排斥于人事管理系统之外

38、，由“企管办”而非“人事劳资科”担任组织者。除此之外的人事目标、方针和政策，包括干部的选拔与委任，大致沿用改革前的做法。因此，其他方面的评估考核依然是块空白。(二)八十年代后的状况 中共十四大的召开，确立了我国实行社会主义市场经济的基本方针。这从根本上改变了我国社会再生产的经济形态。社会再生产循环依靠市场实现，进入市场的不仅仅是商品，还包括生产要素，甚至产权。在新的经济环境条件下，企业的目标不再是完成承包任务和承包指标，而是要面对市场，依靠经营战略和决策，谋求在市场经济中的生存与发展空间，谋求竞争的优势位置或地位，使企业富有前途和成就。 企业的生产经营过程，本质上讲是人员的组织过程，人事工作在

39、内涵上扩张的同时，在实现企业目的和使命中的地位也日益上升，成为企业经营战略的一个组织部分。正如R.阿普勒指出的那样:“经营与人事管理不可分，经营就是人事管理。”人事工作作为企业特殊的管理职能，主要任务是最大限度地利用员工的内在能力，激发员工的热情与干劲，最大限度地创造成果和业绩，以及公正合理地处置工资、奖励、晋升、调配、教育、培训、福利保障等人事待遇，使每个员工为企业经营目标做出努力。 企业一旦成为经济实体，在生产经营上形成相对独立的经济系统，系统内各种活动或工作就具有了系统一贯性。这就要求对系统内各种活动进行观察、记录、分析和评价，包括系统一贯的考评宗旨和目的、考评基准和规范、考评手段与方法

40、、考评时期与程序、考评组织和考评者，实施动态而持久的考评，即要求评估考核形成完整统一的体系。 市场经济体制的建立，要求组织中每一个成员都应该是平等的，都有公平竞争的机会，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会。每个成员在进入组织之际，就应该了解到该干什么、怎么干，以及怎样才能得到良好评价，获得所期望的人事待遇。这种公开且开明的评估考核制度应该成为约束、诱导、激励、指导和帮助全体员工为实现企业经营目标做出努力的手段，成为每个员工行为规范和权益的制度性保障。过去的企业干部任命制度、劳动人事或用工制度以及工资制度都缺乏这种功能特性，再加上习惯上的做法，使干部的考评弄得非常神秘，不透明

41、，缺乏公平感，使劳动评估考核成为单纯利益分配手段，缺乏公开竞争性和激励作用。 由于历史的原因，中国企业在评估考核方面可谓百废待兴，与先进发达国家企业相比存在较大的差异。但令人欣慰的是，随着近年来不少企业的高速成长和发展，评估考核己纳入了他们的重要日程。2.2绩效考核基本内容2.2.1绩效的定义一、绩效是完成了的工作任务。 对于一线生产工人或体力劳动者来说，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”，尽管工人们生产出来的产品还没有被客户所接纳。因为对于大多数体力劳动者来讲，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”或者说“把这件事做到最好的方法是什么”。泰勒的科学管理、戴明的全面质量管理一直在解决或试图解

42、决这一问题，实践证明，他们的方法是有效的。 但是在今天，对于知识工作者而言，“任务是什么”变得异常模糊、难以界定。产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有时一点事情都不做，不少时间处于深思状态，但他们的绩效又如何评价呢?事实上，知识工作与体力工作有很大的不同，往往在进行一项工作时，并没有像体力工作那样交代得非常清楚、细致，很多工作需要知识工作者去判断并独立做出决策。如果以量的形式考核计算机编程人员的绩效，显然不能达到预期效果。二、绩效是工作的结果或产出。 将绩效以“产出/结果”为导向的解释在国外是特别明显的，从实践中得到的证据表明，许多词被用来表示作为产出/结果的绩效，如:责任(应负责任);职责、

43、任务和活动:目标;指标;关键绩效指标;目的;行为等，我们有必要对其中几个进行解释: 责任(应负责任):指职位或部门应承担的为部门或公司目标服务的任务。它的重点是结果。它告知的是“什么”，而不是“如何”。 目标:它直接反映了工作的先后顺序，是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述。 指标:是指衡量任职者工作执行状况的尺度，是测其数量、质量还是时间等。指标强调的重点在于产出/结果，而不是投入或努力。 关键绩效指标:是衡量企业战略实施效果的关键指标。 如果前五任市场经理做了大量的市场调研、客户拜访，渠道建设等工作，然而都没有打开市场，第六任经理上任不久销售额就大幅攀升，那么如何按绩效二“结

44、果”或“产出”来评价前五任经理的绩效，他们就都没有绩效，因为没有给公司带来销售收入。三、绩效是工作的行为。 由于一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，还有，过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好地进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。因此，绩效作为“行为”的观点被提出来。墨菲(MurPhy)将绩效的范围定义为:“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为”。根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力(即贡献程度)进行衡量的行动或行为。 尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果/产出相关的绩效刁算是行为。那么

45、，不与结果和产出相关的绩效是什么呢?鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指正式定义的工作各个方面;周边绩效是指组织自发性或超职责行为(如表现为自愿进行不是工作组成部分的任务、活动;在必要时能够表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务;帮助他人并与他人合作)。周边绩效的提出具有重要意义，它即尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目运作方式，以及以顾客为导向的企业文化相适应。也就是说，周边绩效充分考虑了知识工作者的工作性质和特点。四、绩效既包括工作的结果也包括工作的过程。绩效既包括产出也包括行为。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做

46、的，优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即:结果(做什么)+行为(如何做)=优秀绩效从现实情况看，单纯将绩效界定为结果/产出或行为/过程，都是有失偏颇的。因为作为结果和过程的绩效各有其优点和缺点。具体见表2一l“绩效界定优缺点比较一览表， 表2-1绩效界定优缺点比较一览表 具体到企业不同类别、不同层次的人员到底以结果为主，还是以过程或行为为主，可参见图2一1中不同层次人员结果与过程比重对照表: 图2一1不同层次人员结果与过程比重对照表五、绩效是指员工做了什么(实际效益)和员工能做什么(预期收益)。 这个概念的引入，将个人潜力、能力纳入了绩效评价的范畴。它强调绩

47、效不再作为“追溯过去”“评估历史”的工具，而更在于关注未来。这个界定更适合于知识工作者。它不仅要看员工当前做了什么，与要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。这个界定比较适合创新性的项目组或项目成员，尽管有些项目或工作失败了，但却带来了重要的财富未来成功所需要的经验。 根据企业使用的情况来看，“绩效=结果+过程”得到了大家较为普遍的认同与采纳，本文将以此为基础展开分析和讨论。2.2.2绩效考核系统及考核程序一、绩效考核的涵义 绩效考核，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对

48、员工的工作做系统的评价。由于这个评价体系是非孤立的、不完全固定的，而是受多种因素影响、与多种因素相互作用的，因此，我们称之为“绩效考核系统(PAS)”二、绩效考核系统 企业应根据企业发展目标和员工实际情况进行职务分析，确定绩效考核标准，然后对照工作业绩，进行绩效考核，找出业绩与目标的差距，最后根据绩效结果确定员工的奖惩、培训、调配或解聘事宜(见图2一2)。 三、绩效考核程序 一般来说，绩效考核应包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用等六个环节(见图2一3)。(一)制订计划。绩效考核必须有计划地进行，首先必须明确考核的目的和考核的对象，再根据目的、对象选择重点考核的内

49、容、考核的时间和方法。(二)技术准备。绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核考核标准、选择或设计考核方法与工具，培训考核人员等内容。(三)收集信息资料。一般来说收集信息资料可以从以下途径获得:考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。(四)分析评价。这一阶段的任务是要对员工个人或被考核群体各方面的绩效做出综合性的评价。在这个阶段需要注意的问题是在企业中对处于不同地位的员工进行考核时，其侧重点也不一样。(五)绩效反馈。只作考核而不将结果反馈给被评价的下级，绩效评估便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是绩效面谈，而在绩效面谈中需要

50、掌握一定的技巧。同时，通过绩效反馈还可以了解绩效考核效果，以便改进绩效考核方法，提高绩效考核水平。(六)结果运用。考核不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用;考核结果主要可以应用到以下几个方面:工资分配、奖金、股金、职务晋升或调迁、培训教育。2.2.3绩效考核的意义和功能一、绩效考核的意义 首先，绩效考核在人力资源管理体系中是一个中间环节，是组织发展与个人发展的基础。企业通过考核传递给员工信息，企业需要什么样的员工，需要什么样的行为，员工应在哪方面进行努力。通过考核决定人力资源开发政策，决定对不同的员工采取不同的培训方法，保证组织的长期发展。个人通过考核了解自己的优势与差距，知道领导与同事对

51、自己工作的评价，以便扬长避短，提高自己的能力。其次，考核又是提高企业经济效益的重要手段。企业通过考核检查企业目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否协调，职工的积极性如何，并有针对性地改进管理，促进企业目标的实现。最后，考核又是人力资源管理的基础工作，人力资源配置、确定劳动报酬、员工晋升和奖惩、制定培训计划等，都要以考核的资料为依据，以考核为基础，同时是个人发展计划制定的依据。因而它是人力资源管理的重要的基础工作。二、绩效考核的功能 绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能:(一)控制功能。 绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作

52、过程保持合理的数量、质量、进度，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，工作职责促进了员工按照规章制度工作的自觉性。(二)激励功能。 考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。(三)标准功能。 考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成公正、公平的风气，使企业的人力资源管理标准化。(四)发展功能。 考核的发展功能，主要表现在两方面，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，从

53、而推动企业发展;另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。(五)沟通功能。 考核的结果出来后，管理者要向员工反馈。向他说明考核的结果.听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的了解。2.2.4绩效考核的原则 在绩效考核的整个过程中，都应自始至终地遵循“公平、公正、公开”的基本原则。即绩效考核的标准对每一位员工都是公平的:考核标准及要求应该是员工所知晓的、公开的;绩效考核者在考核过程中应以事实为依据，以公正的态度进行考核。绩效考核者在考核过程中应该排除个人感情因素，严格按照绩效考核标准以及过程实施要求进行

54、。在具体的绩效考核中应特别注意以下几个方面:一、应该让考核对象从考核期一开始就明白考核标准。二、要使每一个员工都十分清楚地理解，考核不是为追究过去，而是为了改进未来。不是为考核而考核，而是为了实现组织目标的一种方法，要建立一种互相信任的机制。三、绩效考核不应是单向的，要给被考核者谈谈自己的看法、意见和设想的机会。考核者也应善于聆听，考核过程也是企业获得有价值的反馈信息的一个良好机会。四、在绩效面谈中，应该积极肯定员工的成绩，对不足之处也应当面指出，以便其今后能加以改进。在每次考核之后，还应该继续保持与员工的持续交流。五、绩效考核的结果一定要与员工的切身利益相关(如升迁、加薪等)，不能将考核结果

55、束之高阁。因为，一旦考核结果在人事决策中不发挥重要的依据作用，人们会对其效力产生怀疑，降低对绩效考核的热情和信任程度，这会从根本上损害了绩效考核的本来目的，不利于绩效考核及之后一系列相关人力资源工作的开展。3绩效考评方法及其比较分析 客观、公正、准确地对员工的工作绩效进行评价，需要选择合理的绩效评估的方法。绩效评估方法很多，各有侧重。本节在阐述各种评估方法内容的基础上，对各种绩效评估方法的优缺点进行比较分析，最后对影响绩效评估方法选择的因素展开适用性分析，从而为企业在实践中合理选择与自身发展环境、发展阶段相匹配的绩效评估方法提供帮助。3.1绩效考评方法的分类一、绩效考核的类型 说到绩效考核的方

56、法，不得不先说一下绩效考核的类型。它在很大程度上决定着企业选择什么导向的绩效方法。绩效考核根据不同的考核内容分为三类:(一)特性取向型 特性取向型考核主要是用于考核员工的个性和个人能力、特征等。所选择的内容主要是那些抽象的个人基本品质，诸如决策能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他人合作等等。这种类型的考核对员工工作的结果关注不够。(二)行为取向型 行为取向型考核重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。这种考核类型适合于绩效难以量化考核或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如管理人员、服务人员等。行为取向型考核面临的主要问题是实际考核时难以开发出所有与工

57、作行为相关的标准。(三)结果取向型 结果取向型考核着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。其考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。这类考核对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常适合的。诸如在一线从事具体生产的操作人员。二、绩效考核方法的类型 绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人们所接受。信度，是指考核结果必须相当可靠;效度，是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分

58、为硬指标型绩效评估方法和软指标型绩效评估方法。(一)硬指标型绩效评估方法 硬指标主要分两类:一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率;二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的，然而事实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。(二)软指标型绩效评估方法 主要分为结果导向型和行为导向型两类。结果导向型方法是针对工作之后的成果进行考核评价。主要包括目标管理法、岗位绩效指数化法、产量衡量法。而行为导向型方法是针对工作行为，进

59、行相对考核和绝对考核。进行相对考核时，称为行为导向型主观评估方法，即将员工间的工作情况进行互相比较，得出每个员工的评估结论;主要包括交替排序法、配对比较法、强制分布法等;进行绝对考核时称为行为导向型客观评估方法，即首先对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示了这些行为做出评价。主要包括图尺度评价法、关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法等。(三)其它类型绩效评估方法近年来，现代人力资源绩效考核得到进一步的发展，表现在除注重传统的行为和结果的考核外，开始关注企业的战略、竞争优势等方面，如运用KPI(关键业绩指标)对企业战略进行层层分解;运用BSC(平衡计分卡)进行顾客满意、企

60、业学习与成长、内部流程方面的考核;运用360度考核方法从多个视角对员工进行综合绩效考核。并且建立严格的企业分级绩效考核组织体系与流程，关注企业长期经营发展，注重全面提升企业核心竞争力。3.2绩效考评方法 由于硬指标型绩效考评方法是刚性的，易于为人掌握和使用，本文不再进行分析，着重对软指标型绩效考评方法进行分析，为了更好地对软指标型绩效考评方法进行差异比较和适用性分析，我们针对不同种类的评估方法选取其中最具代表性和最常见的典型方法进行分析:一、行为导向型主观评估方法 (一)交替排序法 根据某些工作绩效评价要素将雇员们从绩效最好到绩效最差的人进行排序，分别列于第一位和倒数第一位依次循环直到将所有员

61、工按各要素排列完毕。通常来说，从员工中挑选出最好的和最差的要比绝对地对他们的绩效评估要容易得多，因此交替排序法 (alternativerankingm。thod)是一种运用非常普遍的工作绩效评估方法。 (二)配对比较法 这是把每一位员工与其他员工一一配对，按照所有的评价要素分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”另一个员工就记“一”所有员工都比较完后，计算每个员工的“+”的个数，依此对员工工作表现做出评价-一谁的“+”号多，他的名次就排在前面。(如下表所示)，表中员工E从工作数量来看是最优的，而员工D的工作质量是最好的。 表3一1配对比较考评表 这种方法的优点是判断范围小，准确度高

62、。缺点是如果被评估人较多，则工作量比较大。这种方法更适用于工作绩效能够进行量化的岗位。 (三)强制分布法 根据正态分布的规律，先确定好各等级在总体中所占的比例，然后按照每个员工的绩效优劣程度，强制列入其中的一定等级。使用这种方法，要求事先确定被评估者等级与各等级的分布比例。比如，评估者可按一定比例原则来确定员工的工作绩效分布情况:绩效极优，5%;绩效优，15%;绩效中，40%;绩效差，15%:绩效极差，5%。(见图3一l) 图3一1强制分布法图例 这一方法的采用有助于避免考评者过分严厉或宽容的评估偏差，克服平均主义。具体实践中，在控制企业总体比例的情况下，具体到各部门比例可有所浮动。这一方法被

63、广泛运用于大企业的年终考评。缺点是不适于在小范围内使用，因为如果一个部门只有三、五个人，每个人都很努力，工作表现也不错，如强行排列，会造成不公平的现象，且员工会不认可。认为不仅没有如实反映绩效，并且造成员工间关系紧张。二、行为导向型客观评估方法 (一)关键事件法(。 ritiealineidentmethod)主管人员将每一下属员工在工作活动中所表现出来的非同建党寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，然后在每6个月左右的时间里，上下级根据记录的特殊事件讨论下属的工作绩效。大多数下属雇员可能都希望上级评价者能够向他们说明，为什么将自己的工作绩效评价为好或不好。这种工作绩效评估方法通常可作为其他绩效评估方法的一种补充，因为它有许多优点:第一，为主管人员向下属人员解释绩效评估结果提供了确切的事实证据。第二，确保主管人员在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是下属人员在整个年度中的表现，而不是下属人员在最后一段时间的表现。第三，保持动态的关键事件记录可以使主管人员获得一份关于下属员工是否己改善、通过何种途径改善不良绩效的具体实例。缺点:在对员工进行比较或在做