《人力资源管理》课程设计报告

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1、湖南工程学院经济管理学院07级人力资源管理专业课程设计报告湖 南 工 程 学 院人力资源管理课程设计报告系 部： 经济管理学院 班 级： 人力资源0702 学号： 33 姓 名： 指导老师： 完成日期： 2009年10月26日 成绩评定： 人力资源管理课程设计报告课题一 公文处理本课题中五份备忘录分别属于人力资源管理活动中员工关系管理和员工招聘，激励，沟通领域的问题。备忘录1主要涉及员工激励、管理沟通，员工关系管理等领域，备忘录2主要涉及部门间人员横向调动，以及管理合理沟通，组织激励等相关方面，备忘录3主要涉及员工招聘领域中所要用到的人才测评理论，备忘录4重点设计到员工解雇和上下级科学沟通领域

2、，备忘录5中所涉及的则是的在处理突发事件所要具备决策才能。一、备忘录一相关理论陈述员工激励理论目标激励目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把

3、工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。 尊重激励我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助

4、于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。 参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 工作激励 工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化

5、，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。 培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。 荣誉和提升激励 荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于

6、一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。 当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。 另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。 负激励 激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。 淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理

7、论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。 现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。 员工关系管理的相关理论1员工关系员工关系以研究与雇佣行为管理有关的问题为目的，员工关系强调

8、以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，蕴含和谐与合作的精神。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。2员工关系管理的概念 从广义上看，所有涉及企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理的内容。从狭义上，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工的信息管理、员工的情绪管理、企业文化建设、服务与支持、工作扩大化、岗位轮换、员工关系管理培训等内容。3影响员工关系的因素（1）沟通是影响员工关系最重要的因素。（2）管理

9、者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关（3）冲突是产生负向的员工关系的直接起因。（4）管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系。（5）企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素。二、备忘录二相关理论陈述横向调动一次横向职业调动通常是保持工作头衔不变，但是对于所负的工作职责范围进行调整。维持同样的工作头衔（或者职务等级）意味着你的责任等级并没有变化。下面是一些考虑横向调动的原因： 帮助员工发展。在公司里，每一个级别都比下面一个级别提供更少的职位。那么问题就是：当更高的职位出现空缺时，公司如何选择谁来担任这一职位呢？假设每个候选人都很适合这个职位，那

10、么有更多经验的人无疑会获得这一职位。 可以避免工作无趣。你从事的每份工作都有自己的学习曲线。很多时候，你是因为具备这一职位所需要的经验和知识才被选中的，你几乎已经了解了关于这一职位工作的每件事。有些人喜欢长时间地呆在舒服的职位上。另一些人则会厌倦。很多时候，你可能会想有一个横向的变动，它可以让你重新经理个人/职业成长循环，并带来新的挑战。 横向调动是为了前进，可以学习新的技能，获得新的经验，新的商业知识，还可以同新的同事一起工作。横向调动将最终给你带来丰富的职业经历。 企业薪酬管理制度1建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的

11、薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬)。 2职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的

12、价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。 3基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工

13、资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二

14、，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。 4秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避

15、免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。 5有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方

16、式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正薪薪酬制度得以公正地执行。 三、备忘录三相关理论陈述员工招聘及人才测评理论1.关于员工招聘员工招聘的含义：是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程，包括员工招募、甄选和聘用等内容。招聘的目标：满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目标是获得企业所需要的人，同时还有降低成本，规范招聘行为(保证招聘流程、时间、公司形象等），确保人员质量等。 招聘的程序：制定招聘计划、发布招聘信息及搜寻候选人信息、甄选、录用、招聘工作评价 2人才测评理论人才测评是指运用先进的科学方法，对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向

17、、工作技能、个性特征和发展潜力，实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它能发掘其他评价方法难以获得的信息，例如人员的心理状况、发展潜力等，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。人才测评的主要内容：人格特质、职业兴趣与态度、工作动力、能力、管理潜质、团队沟通与人际关系、压力与心理健康、雇员开发与职业规划等。四、备忘录四相关理论陈述一、员工解聘的积极意义 首先可以增强组织团队精神、其次能提高员工工作动力、再次能鼓励组织民主气氛、最后可以推动组织变革创新。二、员工解聘的原则 1以事实为依据。辞退员工要有充足的理由，随心所欲的处置员工，将会使员工处于一种职业不安定的工作氛围中

18、，员工的忠诚度将无从谈起。只有以事实为依据，才能降低企业解聘的法律风险，同时，也不影响企业其他的在职人员的工作情绪。 2体面。我们所处的是一个双赢的时代，在辞退员工时，也应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时，也减少了对企业潜在的威胁。尤其是组织面临的是经济性裁员，必须和员工充分沟通，让其意识到组织辞退他的原因并不是由于其工作绩效不良，从而降低被辞员工的挫败感。 3以法律为准绳。企业的人力资源从业者要了解、熟悉国家的法律；要签订好集体合同和劳动合同；要制定好内部规章制度；要尽量采用简便易行的处理方式；要重证据、重调查研究；既要依据实体性规定，也要依据程序性规定处理违纪员

19、工；缺乏依据时，可采取协商解除合同方式。从而合理地规避用工风险。 4快速执行。辞退决定一旦做出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人力资源部门却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应迅速，否则其对企业造成的危害将进一步扩大。 三、解聘的技巧 1实现人力资源的动态管理。企业应保证能进能出的用工机制得以有效、平稳地实施。对于企业内不同的员工，根据工作岗位、工作内容和性质的不同，分别订立不同的合同期限；在终止时间上，则应尽量避免一律确定劳动合同终止在一个时间，特别是年终的时间段。 2完善员工考核制度。通过完善对员工的考核内容和时间的规定，尽量能够全面评价员工的工作质量。 3考虑员工的心理需求。

20、企业在裁员的时机选择上，应避免与员工心理需求发生冲突。比如，年终一般以奖励为主，而经过各种节日后的次年第一季度则比较适宜处理员工的劳动关系。 五、备忘录五相关理论陈述决策意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。决策分析一般分四个步骤：形成决策问题，包括提出方案和确定目标；判断自然状态及其概率；拟定多个可行方案；评价方案并做出选择。 决策步骤（1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目

21、标，才能避免决策的失误。 （2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。 （3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目

22、标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。 （4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。 二、具体方案(一)回复备忘录1备忘录1TO：管理服务中心经理，胡荷FROM：人力经理，伊丽主题：关于“为提高员工士气举办元旦晚会”的回复根据我和公司大部分员工的沟通和交流，再加上看了统计的过去一年经费减少和解雇增加的情况，发现公司内部确实士气有些消沉，特别是公司在过去一些中会议员工整个表现出来的精神面貌和做事态度都是有很大的变化，急需要咱们做出相应对策来改变这些局面。虽说能力可以培养，但态度决定一切，在这方面确实是个很好的建议，而且你选的地点在咱

23、们公司内部的咖啡厅，也可以其他部门的同事一起交流，同时也在一定程度上员工们对于部门甚至公司的荣誉感大大增强，也会很好的在此次晚会上放松身心，减压前行，增加士气，一起再创辉煌，希望晚会能够圆满成功。理由：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发

24、其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。像一些定期举办的联欢会、运动会、表彰会、优秀员工干部旅游活动等，使大家干得起劲、玩得开心，觉得自己与公司已密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己创业、施展才能的大舞台，会产生良好的效果。而且此次晚会也充分考虑员工的个体差异，实施有差别的激励机制。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对

25、于不同企业所产生影响的排序也不同。不同因素对不同类型的企业的影响力排序： 由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。 （二）回复备忘录2备忘录2TO：工程部经理，李可FROM：人力经理，伊丽主题：关于“李兄从绘画部转到工程部”的回复感谢你为第一时间提供有关这个人员调配的信息。为组织调配合适的人才是我们人力资源部们的主要职责之一。一个实用的，合适的人才对于一个项目或者整个部门至观重要，我们对所有有助于提高公司做事效率的人才调配方案都非常欢迎。当然，你也知道，正是由于我们对人才调配的效果负有重大责任，所以在选用是否采取此方案的时候不得不慎重。首先通

26、过你的了解，李雄确实很合适你们部门的空缺职位的工作要求，但张迪对此人事调动未知，所以这首先就需要你和张迪提前做出积极主动的沟通交流，我们也会在这周内和他作进一步沟通，再准备最后所做出决定的文件。其次在于加薪的提议上考虑稍微欠妥，这方面我们人力资资源部会通过根据公司薪酬制度所规定再综合员工表现研究决定员工工资数目，希望你配合。最后也希望得到你的理解与支持。理由：人员调配的目的和作用，从根本上讲是促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标，而且人各有所长，也各有所短。只有放在合适的岗位上，才能充分发挥自己的潜能。人与事的最佳结合，不是一劳永逸的，而是动态的，需要及时进行相应的调

27、整。但前提条件是经过人力资源管理部门认定并办理相应手续以及较长时间的职位或职务改变。在新的调配方案实施之前，我们必须组织专家对其进行综合评估测试，根据评估结果来判定它是否可行。并且人员调配需要遵循的原则：(1)因事择人原则。因事择人是企业员工配备的首要原则。企业用人，必须根据工作的需要，即根据胜任工作的类别与等级，挑选具有担任该种工作学识才能的员工来担任。 (2)人职匹配原则。即员工所具备的能力、知识必须与其履行职务的工作任务所需的能力、知识相适应。 (3)用人之长原则。对多数员工来讲，最大的愿望是能充分发挥自己的业务专长。 (4)人事动态平衡原则。员工方面，由于学识才能的不断增进，使需要层次

28、愿望不断升高；职务方面，由于业务的不断增减及变动，执行工作所需学识才能的不断更新，致使员工与职务间的配合也需不断作调整，以保持人与事配合的动态平衡。 从此备忘录可以看出此主题实际内容只是一个工程部做出来的议案，暂时还没实施，需要和绘画部的部长张迪进行交谈和协商，再做出最后的决定。 （三）回复备忘录3备忘录3TO： 生产部经理，伍纳FROM：人力资源经理，伊丽主题：关于“5个装配工职位空缺”的回复首先很感谢你对于我们部门的信任和支持，人才招聘属于我们部门的职能，也确实上个月已经得到总部批示，所以我们也已经在积极准备中，不过首先需要你们部门提供三个专业技能较强的人员在进行招聘时提出装配工作人员招聘

29、的具体需求，我们部门会根据公司预算来制定新员工招聘计划。其次在人员招聘程序上：首先我们会在公司内部员工之间进行职位的应聘，由公司内部员工自我推荐或者上司的推荐来竞争这个岗位；同时也会在外部的各种媒体上发布招聘信息，对于针对大学生的职位则会在适当的时候到各大高校去进行校园宣讲和招聘；然后通过现场投递简历或者网上投递简历的形式来获取应聘者的信息，之后我们部门以及你们部门安排过来的专业技能人员来对投递过来的所有简历进行关键词筛选，合格者获得笔试和面试的资格，并在通过几轮（包括我们人力资源部门和你们生产部门）的考核之后，选出最后的合格者。最后如果你们对此有一些其他的要求和想法，请尽快和我们联系理由：员

30、工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。 其次招聘必须还要遵循的几个原则：（1）因事择人原则，所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。（2）公开、公平、公正原则，公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应聘者。公平

31、公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。（3）竞争择优原则，竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考查的成绩择优选拔录用员工。（4）效率优先原则，效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选。 （四）回复备忘录4备忘录4TO： 销售部经理，查铁FROM：人力资源经理，伊丽主题：关于“解雇销售员劳吉”回复关于你的建议我会考虑，但首先我会运用管理手段进一步去调查劳吉确切的表现情况以及他的工作业绩。首先要查出来的是他有什么样的失误以及他失误的性质，为什么会有这样的失误，看能否在企业内部调动，让他能更好地

32、发挥技能。如果无法进行内部调动，若劳吉的确符合你所提到的那些表现一样存在一些违反组织政策的行为，组织会按照解雇步骤终结与劳吉的雇佣关系，其次作为同事，给你一个善意的建议，在和员工沟通上可以有一种更加温和的方式，那样员工也更容易接受你的意见或建议，希望以后我们的合作更加亲密。理由：解聘人员要有理由，那种随便处置员工的企业永远得不到全心全意为企业着想的员工。只有以事实为依据，才能使被辞退员工心服口服，其他的员工也不会受到影响，现代化的今天，是一个双赢的时代，在辞退员工时，也应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了对企业潜在的威胁。勇敢地表达企业的立场，不要拐弯抹角。退

33、决定一旦做出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人力资源部门却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，速度是越快越好。 而且解聘可以优化员工组合。有一部分闲置或是与工作岗位不相称的员工在每个企业都会有，如果长时间不能对他们加以使用，就会让企业背上沉重的负担。要在企业中真正实现优胜劣汰的用人机制，就要把一些不能胜任工作的人员淘汰下来，这样才会使更多的优秀人才脱颖而出，企业的员工队伍才会充满生机和活力。解聘也可以使员工更认真地对待自己的工作。 有些员工的被迫解聘，无疑会从反面刺激那些墨守陈规和不思进取的员工，他们将因此产生危机感，从而更加认真地对待自己的工作，积极性、责任感都会进一步提高。 （五）

34、回复备忘录5备忘录5TO： 工厂安全监督员，何争FROM：人力资源经理，伊丽主题：关于“大门外的示威”回复首先我们先把咱们公司已经得到认证的排放物都达到了EPA的标准的证书和他们交流沟通，毕竟咱们是经过正规认证有法律保障。而且在处理示威情况时尽量减少与他们的正面冲突，运用法律手段来解决问题，把情况反应给公安局或者其他相关部门。其次还有安排和高层开会的要求我会和总裁请示，如果同意会第一时间通知你，如果没通过我会向上面汇报情况，得出最终方案，完满解决问题。其次咱们公司在和他们打交道的同时我们也要反思下自己企业的形象问题，希望以后可以多加强合作。理由：此案例属于当遇突发事件人力资源经理所具有的决策能

35、力以及考察人力资源经理统筹全局的大局观。决策一词的意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，决策的复杂性决定了不可能有统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解: 一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。

36、这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。决策的程序：（1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。（ 2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各

37、不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。（3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。 4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。 企业形象的外部功能企划广泛应用的原因，它有利于企业经营资源的利用，有利于消费者的认同，以及有利于企业的

38、公共关系。正是企业形象策划的应用为企业创造了一个良好的经营环境，使企业与政府、供应商、推销商、股东、金融机构、大众传播媒介、地方社区、消费者等企业相关的组织和个人都保持了良好的关系，所以它有利于企业向着良性方向发展。（1）有利于企业经营资源的利用。 企业的经营资源主要包括人、财、物三个方面，企业形象策划的推行使企业能充分利用外界的各种经营资源，并实现合理配置。 有利于企业员工的稳定和招揽优秀人才； 有利于企业的融资和股东投资信心的增强； 有利于企业扩大流通渠道。 （2）有利于获得消费者的认可。 名牌在消费者看来，是一种信任的标志，也是一种荣誉的象征。名牌所引申出来的气派和身价，让消费者认为即使

39、花费比同类商品高出很多的钱也值得购买。 （3）有利于企业公共关系的运转。 企业的公共关系是直接为企业的经营发展服务的，它通过传递企业的有关信息来协调企业与公众的各种关系，有利于信息传递的可信性、真实性和统一性，使企业的公共关系活动得到顺利发展。 课题二 假文凭事件本课题主要涉及人才测评、员工关系管理，组织内部沟通，员工招聘等几个领域的相关理论。一、相关理论陈述本案例涉及：人才测评、员工关系管理，组织内部沟通，员工招聘。（一）人才测评的概念及内容 人才测评是指运用先进的科学方法，对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力，实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它是一门融现代

40、心理学、测量学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合性科学。它能发掘其他评价方法难以获得的信息，例如人员的心理状况、发展潜力等，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。人才测评的主要内容：人格特质、职业兴趣与态度、工作动力、能力、管理潜质、团队沟通与人际关系、压力与心理健康、雇员开发与职业规划等。（二）人才测评方法1、履历分析个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容

41、的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。2、纸笔考试纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规

42、模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。3、心理测验心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。4、面试面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。(1)、结构化面试。所谓结构

43、化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。(2)、非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。5、情景模拟情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的

44、要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。（三）员工关系管理理论员工关系以研究与雇佣行为管理有关的问题为目的，员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，蕴含和谐与合作的精神。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。2员工关系管理的概念 从广义上看，所有涉及企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理的

45、内容。从狭义上，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工的信息管理、员工的情绪管理、企业文化建设、服务与支持、工作扩大化、岗位轮换、员工关系管理培训等内容。3影响员工关系的因素（1）沟通是影响员工关系最重要的因素。（2）管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系。（3）冲突是产生负向的员工关系的直接起因。（4）管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系。（5）企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素。二、问题解答（一）假文凭事件的原因分析1从员工个人层面（1）文凭只是用来证明一个人曾经接受

46、过怎样一个教育的凭据，这个凭据并不必然地反映持有文凭的人就有相当的工作能力和水平，但是在今天这个重文凭的社会环境里，不仅将文凭与提拔任用和经济利益挂起钩来，而且成了一张通向成功之路的派司，许多人削尖脑袋、不惜代价也要弄到一张文凭，于是就出现了谎报文凭或者买卖文凭的现象。（2）其次是制度设定不科学。现在讲文凭与过去唯成份论没有二样，在阶级斗争为纲的年代里，认为知识越多越反动，只要是工人和贫下中农出身就是好人，就可以可以重用。随着改革开放和市场经济的到来，那种唯成份论很快成了垃圾被摒弃。而现在又出现了唯学历论不正常现象，不仅要求学历层次越来越高，而且更注重一些名牌大学的学历，人为地设置了一道道门槛

47、，把许多有能力的人拒之门外，于是迫使一些人不得不为学历去奔波，这就给学历造假提供了一定的空间。2从组织层面（1）组织对员工所持文凭所代表的专业知识要求不强。知识对于人类来说属于后天性质，无论天资聪慧还是迟钝，都只有通过实践和学习才能取得知识，掌握知识。通过自己反复实践取得和知识，一般称为直接知识，通过学习研究别人的知识所取得的知识，一般称为间接知识，间接知识对于首创者而言仍然是直接知识。在社会分工越来越细，科学技术日新月异，知识积累几千年的今天，人类取得知识的途径更多的是先取得间接知识再成为自己的直接知识，不断地把知识向广度和深度延伸，产生新的知识。人类通过不同的途径获取不同的知识，掌握知识的

48、层次和文化程度区别，但是不会很大。所以不论以前是否学过研究过，都可以通过组织培训或自我主动学习获得，同样符合工作职位需要。（2）组织缺乏有效的考核机制。假文凭事件不能只是处理，而更重要的是要反思我们的制度设立，要坚决摒弃唯学历论的用人标准导向，把会干事、能干事、干好事的人真正选拔出来。同时要对个人谎报文凭或者学校发放假文凭进行严肃处罚，除了责令退出所收的钱外，对相关责任人和负责人要进行纪律处分，对于其中涉嫌构成犯罪的，还要追究其刑事责任。（二）很多公司都存在这样假文凭事件随着世界经济的飞速发展，各行各业的竞争也是越来越激烈，就业就像金字塔。特别是近年来，随着出国留学大众化程度的不断提高，一些在

49、国内学习基础不好、外语基础差，但家庭经济条件好的学生，也加入了出国留学队伍。在国外，这些人往往会遇到比在国内更大的学习困难。为了回国后能向父母有个交代并找份好工作，一些人铤而走险弄个假洋文凭。当然这种情况不仅存在于留学生行列，国内伪造名牌学校学历的行为甚多。因此，在公司招聘的时候也受到影响。许多公司都有碰到过这样假文凭的事件，社会上被揭发后的关于假文凭的诉讼也是很多。（三）为防止有以后公司员工假文凭事件的发生，组织可采取以下措施1.建立一套有效的文凭证件认定机构以及相应的机制给予员工更多的关注和关心，帮助员工平衡能力与诚信的冲突矛盾，营造有助于缓解员工工作压力的工作环境。坚持以人为本的现代管理

50、理念，充分尊重员工，充分关注员工的心理，及时帮助他们解决工作和生活上的困难和心理困惑，让员工感受到家的温暖。2.首要将法律作为依据因此，当用人单位发现员工因使用假文凭而受聘，同时又不能容忍这种欺诈行为时，可以以合同一开始就无效为由解除与该员工的劳动关系，并无需支付任何补偿。如果员工对于单位以假文凭为由解除劳动关系有异议的，可以根据劳动法第18条中“劳动合同的无效，由劳动争议仲裁委员会或者人民法院确认”的规定，向企业所以地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁。3.注重员工文凭考核和职业再培训。对于处于文凭要求相对较低的职位，企业还是可以根据这些员工的具体情况和工作贡献，采取不同的培考核和再培训方式，设计

51、有针对性、效果明显的培训课程，积极帮助员工继续坚持职业发展，努力提高职业技能和取得相关文凭。课题三 天山钢铁公司的培训与开发本课题中属于人力资源管理中招聘和培训与开发领域的问题，主要涉及人力资源招聘与配置、培训需求的分析、新员工的培训与开发等相关理论。一、相关理论陈述（一）新设公司员工招聘的流程1.公司高层根据公司发展战略制定人力资源战略规划，下达人力资源管理部门。2.人力资源管理部门结合公司人力资源战略和各部门负责人提出的职位空缺拟定岗位职责和资格条件，交公司高层审议通过。3.拟定招聘广告。由所聘岗位的部门负责人撰写招聘广告，经人力资源部门审核。4.通过有关渠道发布最终确定的招聘广告并备案。

52、5.同时将招聘信息挂在机构的网站。6.发布期随时监控招聘进展，评估渠道是否合适。7.接收应聘者的各项资料，进行初步审核，淘汰资格不合者，之后将材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者。8.根据需要对应聘者进行电话面试并做相关的记录，再淘汰一部分应聘者。9组织面试小组成员。10聘者进行笔试帅选及第一轮面试。如外地应聘者，第一轮面试可通过电话或网络完成。11.安排候选人的行程及后勤工作，进行第二轮的面试。12.通知被录用的应聘者。13.对被淘汰的应聘者寄发婉拒信。14.通知新聘员工入职，与之签订聘用合同，安排到合适的岗位。15.将其他优良人选资料保存在人力资源库。（二）培训

53、与开发培训与开发就是组织通过指导学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。 1.培训与开发的主要目的：提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；增强组织或个人的应变和适应能力；提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 。2.培训的基本原则：战略原则；长期性原则；按需施教、学以致用的原则；全员教育培训和重点提高相结合的原则；主动参与原则；严格考核和择优奖励原则；投资效益原则。3.培训与开发工作的特性：培训的经常性；培训的超前性；培训效果的后延性。4.新员工培训目的：为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗

54、位信息，鼓励新员工的士气；让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台；减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司；让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感；使新员工明白自己工作职责、加强同事之间的关系；培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。二、解决方案（一）招聘方案人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1.招聘原则：公开、公平、公正、择优录取的原则；思想道德素质与业务能力并重的原则。招聘目标：在距公

55、司新工厂开张两个月之前招募到450名以上新雇员。2.招聘前提：一是人力资源规划，二是工作描述与工作说明书。它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供该工作的详细信息。3.招聘准备。招聘申请表设计其主要内容有：个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等；求职岗位情况：求职岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房等）；工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职、原因、证明人等；教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等；生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度；其他：获奖情况、能力特长、未来的目标等。4.招聘实施。招聘渠道选择选择：由于所

56、需人员较多且主要是普通员工，故宜采用外部招聘渠道。适合的招聘方式：采用笔试和面试相结合的方式，笔试为基础性知识，占综合成绩的60%；面试主要是测安全生产常识和合作意识，占综合成绩的40%。两项考试合格者将参加统一组织的身体检查。5.招聘聘活动评估。对这次招聘活动进行评估总结，为后面的培训和下一次招聘作准备。（二）新员工培训方案1.培训需求分析培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节，是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：（1） 企业需求分析先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。新员工进入企业，面对一

57、个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。（2）工作分析工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。（3）个人分析将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。2.培训的目标让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气；让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间；展现清晰的职位分析及企业对个人的期望；培训新员工解决问题的能力，

58、提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作；帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨；让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。3.培训的内容 一般来说，新员工培训内容应包括以下三个层次：（1）知识培训。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行，但学后容易忘记。（2）技能培训.通过培训员工还可以通过培训更新专业知识，及时了解各自领域的最新知识及在本企业的应用，使之与企业的发展相适应。（3）素质培训。使员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。新员工培训的具体内容包括：（1）就职前培训

59、 （人力资源部负责）公司的地理位置和工作环境；企业的标志及由来；企业的发展历史和阶段性的英雄人物；企业的产品和服务；企业的品牌地位和市场占有率；企业的组织结构及主要领导；企业文化和企业经营理念；企业的战略和企业的发展前景；科学规范的职位说明书；企业的规章制度和相关的法律文件；团队的协作和团队的建设；业务知识与技能、业务流程等。（2）部门岗位培训 （部门经理负责）到职后第一天：到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来；介绍新员工认识本部门员工；部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定；新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。到职后一周：部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职

60、责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标；设定下次绩效考核的时间。到职后一个月：部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。到职后三个月：人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。 4.新员工培训反馈与考核岗位培训反馈表 （到职后一周内）公司整体培训当场评估表 （培训当天）公司整体培训考核表 （培训当天）新员工试用期内表现评估表 （到职后30天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后90天）5.新员工培训材料新员工培训须知；

61、各部门内训教材；公司整体培训教材 6.新员工培训项目实施方案首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度；每个部门推荐本部门的培训讲师；对推荐出来的内部培训师进行培训师培训；给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料；各部门从2009年9月开始实施部门新员工培训方案；每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格；根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训；在整个公司内进行部门之间的部门功能培训。7.培训效果的评估与反馈培训效果评估是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系

62、是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。培训效果的评估可从一下几方面进行：（1）培训需求整体评估公司在每一次新员工导向培训后，都必须对导向培训从整体上做系统的评估。（2）反应层面的评估反应(Reaction)，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉。反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。应侧重于评估导向培训的内容是否必要和全面，是否容易理解，是否能激发新员工的兴趣和热情，导向培训活动安排的是否高效合理等问题。（3）学习层面的评估学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么。学习层面的评估应侧重于评估导向培训主要内容的被理解和被掌握的情况，如公司纪律、公司规章制度、岗前行为规范、工作安全知识、公司文化的核心价值观、产品认识（特点、材质、价格等）、产品比较（与同类产品的差别）、生产方面的专业知识（生产运营的流程）等。（