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1、DD 6S管理 分析现代企业薪酬管理的设计思路薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬体系建立
2、起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度薪酬管理设计思路1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，
3、并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到
4、增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。薪酬管理原则企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。4、业绩导向原则：员工收入水平要
5、全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。这是因为很多民营企业不重视薪酬管理thldl，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实施先进的薪酬
6、管理。一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下三处：1、薪酬支付理念模糊有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。2、薪酬确定根据不清晰薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。3、结构化薪酬缺乏统一薪酬依据确定后，还需要确定
7、薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。薪酬管理是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組
8、成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。薪酬體系建立起來後，應密切關註薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。企業的薪酬體系設計包括以下步驟：第一步：工作分析第二步：崗位價值評估第三步：崗位分層級第四步：崗位標桿設置第五步：計算層級薪酬總和第六步：計算年薪和月薪第七步：月薪
9、五級工資制第八步：固定工資、績效工資設定第九步：營銷組織薪酬設計第十步：財務人員薪酬方案第十一步：高管人員薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度薪酬管理設計思路1、明確公司薪酬戰略定位：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現有人員隊伍的穩定，充分調動員工的工作熱情，並且形成一定的外部吸引力。2、調整薪酬掛鉤原則，建立基於崗位價值、人力資源價值、工作業績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質、工作貢獻方向傾斜。3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發展的需求。4、調整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設計上保證員工收入水平較大漲
10、幅，但增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應，促進公司薪酬制度與市場接軌。5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調節，充分調動員工潛能與工作熱情。6、完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進其個人成長的道路上來。7、依據企業組織變革、中期經營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進行調整，保持薪酬體系的動態漲跌，促使公司薪酬制度逐步實現市場化、企業化。薪酬管理原則企業及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。1
11、、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上遊水平，具有較強的外部競爭力。2、公平性原則：制定嚴密的薪資區分標準，並形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。3、激勵性原則：依據崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。4、業績導向原則：員工收入水平要全面跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行“按貢獻分配”。5、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對於不同重要性以及不同業績表現的員工要嚴格區分。6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現“以人為本”的特點。7、動態性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業經營效益、薪資市場行
12、情、宏觀經濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業發展和企業人力資源開發的需要。薪酬一直是民營企業的心病，自創業之初，就困擾著企業老板、經營團隊和廣大員工。這是因為很多民營企業不重視薪酬管理thldl，並且缺乏職業化的人力資源管理人員給老板當好參謀，並且有效地實施先進的薪酬管理。一般說來，民營企業薪酬管理的“軟肋”主要有以下三處：1、薪酬支付理念模糊有些企業老總完全沒有把薪酬管理作為企業實現戰略目標中的一個重要手段。員工在公司，不瞭解企業薪酬支付理念，不知道企業的願景是什麼，隻知道今天還有工資拿，明天後天就不知道瞭，員工也就不會與企業生死與共瞭。2、薪酬確定根據不清晰薪酬策略確定後，緊接著就是薪酬確定的依據。對於依據，員工根本不知道企業是根據什麼來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標準是什麼，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關，至於未來，不知道應該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬。3、結構化薪酬缺乏統一薪酬依據確定後，還需要確定薪酬的結構，這樣才能區分薪酬的保健與激勵作用，也有利於企業正確核算薪酬的各項成本及相應的投入產出率。但老板會隨意給予不同的薪酬水平和結構，很少去想薪酬結構還要統一。而員工由於沒有實行結構化的薪酬，其內部公平性，尤其是各人結構部分的相對公平性則難以實現，薪酬對員工行為的導向作用不明顯，企業難以建立統一的規范化的薪酬體系。
分析现代企业薪酬管理的设计思路
