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1、河南省第三届公交论坛论文公交车辆保修管理模式探讨单 位：郑州市公共交通总公司三公司姓 名：虎山时 间：二一二年二月公交车辆保修管理模式探讨目前，国内一些公交企业为了整合车辆维修资源，解决营运与车辆维修两大机构之间的“运修矛盾”，不断在对传统车辆维修技术管理模式进行改革，纷纷推行“资源整合、专业分工、运修分离”等车辆维修技术管理模式，现进一步分析与研究。一、目前公交车辆维修的主要模式第一种模式是“低保分散、高保集中”的车辆维修技术管理模式。这种模式是车辆零修和一级、二级保养以及车辆一般的临时突击维修由分公司负责管理，而车辆的高级保养、大修和临时重大项目维修作业由公司专业修理厂负责承担。在这种模式
2、下，营运分公司具有管理、调剂本单位的车辆小修、低级保养维修资源，快速响应和解决本单位营运与车辆维修之间协调运修效率低下发生的“运修矛盾”的能力。第二种模式是“资源整合、专业分工、运修分工”的车辆维修技术管理模式。这种管理模式是所有保修人员、场地、设备统一由修理公司负责管理，全面负责管辖下所有营运分公司营运车辆的保养、修理、临时突击维修任务和技术服务工作。在这种模式下，营运分公司不再有管理、调剂本单位的车辆维修资源的功能，快速响应和解决运营之间的协调营运效率低下发生的“运修矛盾”的能力有所下降。二、传统车辆维修存在的问题及原因我们在管理实践中发现，传统模式中不论运行哪一种管理模式，都难于实现车辆
3、维修技术管理模式运行期望目标，难于达到车辆维修资源使用效率最大化的要求。下面是传统管理模式下存在的问题及原因进行的分析。（一） 车辆维修效率难于提高实行“运修分离”后，在现有的管理条件下，车辆维修管理粗放，各种反映车辆维修过程的数据不完整、不真实、不及时，“运修矛盾”经常发生，在“低保分散、高保集中”的管理模式下，营运分公司尚可履行综合管理权力，实施行政干预、强制调整，“运修矛盾”在分公司范围内得于快速解决。而在“专业分工、运修分离”的管理模式下，营运分公司从内部强制执行变成了两个单位之间的协商解决，现场协调效率明显降低，导致车辆维修管理节奏跟不上营运一线的要求。修理分公司负责1-2个运营公司
4、的车辆维修与技术服务工作，点多面广，管理深度和广度显著加大，维修现场发生“运修矛盾”和技术难题时，主要靠有限的车间管理人员与营运分公司协调沟通，而修理分公司的领导又鞭长莫及。营运、修理两大机构是协调的统一体，营运、修理管理控制力常常是交叉运行，互相支持、互为补充，但在“专业分工、运修分离”的管理模式下，分公司的营运与修理职能的单一化，管理上各自为阵，容易形成“管理孤岛”，造成“管、用、修”脱节，营运效率下降，必然产生责任向外推，形成自我保护壁垒，“运修关系”更为紧张。再者，产生“运修矛盾”，大家都是同级单位，谁来评判？若把矛盾上交总公司，“运修矛盾”就不是仅仅只发生在基层单位了。运修之间由于沟
5、通层次增加，处理营运现场车辆维修突击任务的应急能力和效率降低。在营运分公司，经常要完成上级布置的各种突击性任务，本来营运分公司可以根据任务的“轻重缓急”后，要与修理分公司协调才能付诸实施，而“承修方”也有自已怕“轻重缓急”，不一定能够全面、及时满足营运分公司的应急需求，特别是在多个营运分公司（需求方）与一个修理分公司（供方）之间协调应急任务时，就变得更为麻烦和效率低下。（二） 影响车辆维修根本原因在传统管理模式下，不论是“高保集中、低保分散”还是“资源整合、专业分工、运修分离”的哪一种管理模式，都没有实现管理创新的突破，运用的还是传统的管理手段，管理依然停留在“人治”阶段上，停留在凭“经验”管
6、理上，整个车辆维修系统的运行和车辆维修过程处在随机控制状态，难以从根本上解决车辆维修资源效率低下的问题。没有具备一种手段，将车辆维修业务流程客观地、准确地、完整地、及时地反映和记录下来，用来表征维修管理系统的运行状态，持续改进缺乏可靠的事实依据。比如，从司机报修、派工、修理速度、材料领用、维修质量、返修确定等生产节拍都有缺乏进行量化考核的手段，“运修矛盾”的责任难以确定，影响管理效率的提高。管理理念落后，车辆维修管理是随机指挥、自由发挥，缺乏管理运行程序，不讲循环，仅仅依靠传统管理手段来解决传统模式中的“传统问题”，现场营运和维修非常粗放，两大生产系统整个生产过程没有形成闭环控制网，没有“刚性
7、”控制，各个管理重点环节处在自由松散状态，更谈不上精细化管理，“运修之间”缺乏有机配合，协调运行机制。三、改革车辆维修的根本途径（一）管理理念创新公交车辆维修管理系统，应当是企业贯彻质量管理体系的重要组成部分，应当引入管理核心思想，建立企业资产管理系统。管理核心之一，就是实行供应链管理，在营运一线和车辆维修及配件供应三大系统形成局部供应环节链，营运系统就是维修系统的客户，维修系统就是营运系统的供方，同时又是配件供方的客户，在维修系统的内部，各个工序之间又是一个局部闭环供应链，下道工序是上道工序的客户，上道工序是下道工序的供方，形成以营运一线为中心，为其提供优质维修服务的核心供应链。在这个链式系
8、统中，人力、物力等资源运行在较为“自由”的状态，许多管理行为和劳动行为由员工的职业道德和职业良心水平控制和决定优劣，各种管理元素没有受到逻辑控制，只有利用软件技术和计算机辅助管理系统对供应链上的重要环节进行逻辑控制，才能保证维修业务流程和修理工作业行为达到规范要求，为精细化管理提供逻辑基础。管理核心之二，就是倡导精细化生产方式，要推行精细化管理，必须建立完善的数据收集机制，“以数据说话”， 是以计算机技术为支撑的，资源的管理、计划、运用都是以数据的形式体现的，在车辆维修资源管理系统中，大量应用计算机技术，依靠计算机辅助信息管理系统，对车辆营运状态和车辆维修过程中的检测、报修、确认、派工、修理、
9、检验、交付、质量服务各个环节的数据进行实时、准确、完整、客观的采集，为车辆维修现场实施有效管理提供数据。（二）管理方法创新全面应用信息技术实施管理创新是解决传统管理粗放存在的问题，推行精细化管理的模式的基础。企业信息化管理必然导致传统管理模式一场深刻的改革，在公交企业中大力实施信息化建设以技术创新推进管理创新信息化，带动公交管理现代化这就是基于公交企业车辆技术管理系统”之上运行的新型管理的指导思想，该模式的主要特征是：、实施“闭环”管理，就是对车辆“管、用、修”的管理过程，通过（策划、实施、检查、改进）动态循环的运行模式，运行一个持续改进、不断发展、不断完善循环的车辆维修管理体系。 “精细化管
10、理”，就是在车辆维修资源管理系统中，依靠计算机辅助信息采集系统，对车辆运营状态和车辆维修过程中的检测、报修、确认、派工、修理、检验、交付、质量服务每一个环节的数据进行实时、准确、完整、客观、的采集，为车辆维修现场实施有效管理提供详尽的数据，为实现精细化管理提事实依据。管理系统，与其说是一种管理新模式，更应该说是一种先进的管理思想的体现，是一种先进管理理念和先进管理手段的具体应用，它不拘泥于某种表现形式，是完全可以渗透和贯穿在传统车辆维修管理模式的整个过程运行，也可以说，它放在任何管理模式下，都应该可以发挥它应有的作用。（三）管理模式的运行，比如，车辆报修必须在计算机报修系统中进行，这时运营调度
11、员计算机界面上显示出运力资源减少，报修确认后，通过网络传输到检验岗位的计算机程序中，检验员确认后将维修信息同时传输到车间和仓库，车间在计算机上派工，根据报修项目的限制范围内开具配件领用通知单，修理工上岗和修理结束后确认，再传输到检验工序，检验确认合格后立即传输到运营调度的计算机调节器度界面上，这时营运调度员计算机界面上显示出运力资源增加，至此完成一个闭环控制链的运行过程。管理程序的自动控制之中，业务流程的逻辑关系是：没有报修就没有修理项目，没有修理项目就不能派工和领用配件，有什么修理项目就只能领用什么类型的材料，而且，车辆报修时间和竣工检验合格后的时间都由计算机程序客观地、实时地、准确的记录，
12、车辆维修占用的时间和对运营一线的影响程度非常明晰，责任自动划分，再者，车辆维修在停厂时、故障率、小修频率、返修率、领料结算、单车维修成本核算等技术经济指标均由计算机程序自动进行“刚性”判断统计、分析确认，按封闭式精细化管理提供详尽而事实的依据。新的模式运行，使车辆维修管理不善造成的“运修矛盾”大大降低。在以上管理的基础上，利用车辆维修信息共享的条件，建立网上车辆维修管理系统、评价系统、和修理工网上评价体系，第一，维修系统及修理工网上评价体系，是由司机背对背的对本单位车辆维修保障系统及修理工直接进行毫无顾虑的评价，实现真正了解司机的心声。第二，建立和完善修理工工作台帐和考核指标，各种车辆维修数据由“车辆维修管理子系统”的计算机程序自动进行“刚性”判断、统计和评价，并自动记入修理工工作台帐和按经济责任考核。由于数据准确，可以对经过各项经济技术指标和司机等的评价为末尾的修理技术人员，实行待岗培训。第三，建立与服务质量、技术等级和一专多能为核心的修理工薪酬体系。运用来自营运一线的最直接的、正确的、客观的、及时的评价信息，可以更好的激励修理工做好本建立起一支作风良好，技术精湛的修理工队伍，切实履行为营运一线提供优质服务承诺，又是不断提升车辆维修管理效率最大化管理的根本措施。9
之间的“运修矛盾”不断在对传统车辆维修技术管理模式
