工商管理毕业论文基于团队建设的企业知识型员工开发研究

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1、洛阳理工学院毕业设计（论文）洛阳理工学院毕业设计（论文）开 题 报 告题 目：基于团队建设的企业知识型员工开发研究系 部： 经济与工商管理系 专 业： 工商管理 学生姓名： 班级学号： 指导教师姓名： 指导教师职称： 副 教 授 2011 年 4 月 5日课题名称基于团队建设的企业知识型员工开发研究学生姓名专业班级课题类型论文指导教师职称副教授课题来源生产1. 选题目的与意义随着时代的发展,企业的员工结构相应的变化,知识型员工的比重逐渐加大,其对企业发展的作用和影响不断提高,在企显示出越来越重要的地位,对知识型员工的管理成为企业管理的重要部分。80%的效益是由最关键的 20 % 的员工所创造的

2、。其中知识型员工是企业价值的主要创造者,是企业不可或缺的重要资源和核心能力。因此,对企业员工进行有效的培养和管理就显得尤为重要了。从企业发展的角度来看，随着知识经济和全球经济一体化的不断深化，知识型员工在企业中的作用越来越重要。企业要提升核心竞争力，最重要的是加强对知识型员工的培养。现代知识、技术、能力开发的复杂性，知识开发成本的上升以及知识价值的几何级数增长，都要求知识开发的集体进行协作，知识在企业内分享，以及企业内部员工之间相互学习。具有协同效应的团队工作方式正满足了以知识开发为中心的创新型企业的这一要求。因此，团队的建设对于提高企业对知识型员工的管理水平具有重要的意义。本文以员工开发为研

3、究内容,以北京信科联物业管理公司为研究对象,在借鉴以往研究的基础上，提出在团队建设的前提下对知识型员工的培养和管理的一些方法，用团队建设，把对知识型员工的开发培养和激励结合起来，将实现企业和员工的双赢和可持续发展作为主题。2. 国内外研究概况在经济全球一体化和科学技术迅猛发展的今天，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。能否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良的员工队伍，将成为企业生存与发展的最终决定因素，而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。知识管理是知识经济时代

4、的必然要求，其表现在： 一是知识管理不等于信息管理和信息管理是知识管理的基础， 知识管理是信息管理的延伸与发展。 知识管理要求把信息与信息、 信息与活动、 信息与人连结起来， 实现知识共享， 运用集体的智慧和创新能力赢得竞争优势，并且强调对人力资本管理和利用知识改变企业的经营方式提高竞争力。二是知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作， 培育知识共享的环境。 集众人所长是知识管理的目的，通过知识积累能够更好地运用企业的人才资源，提高对市场的应变能力和创新能力。现在企业的智力资本逐渐成为企业价值链中最具活力的关键性节点 企业越来越多地依靠以智力资本为生产主要素来创造出

5、企业的利润。例如：企业中智力资本的作用与贡献已在美国新经济中得到有力的体现， 智力资本高度集聚的知识型团队使企业在市场激烈竞争中获得持续发展潜力并形成企业核心竞争能力；有绩效和激励才有团队发展才会形成强生命力的知识型团队；如何进行知识型团队的建设已经成为当今企业管理者要解决的最急迫问题之一由于知识型团队具有不同于一般团队的特点其团队建设就需要结合其特点全面合理地展开与进行。随着知识经济时代的到来,知识型员工在企业中的地位和作用日趋重要,知识型员工的管理也日渐成为人力资源管理乃至企业管理的重点,引起了国内外专家学者的广泛关注。目前,国内外对知识型员工开发和管理的研究主要集中在以下几个方面:知识型

6、员工的涵义及其特征分析、知识型员工的激励，知识型员工团队建设。在知识型员工团队建设的课题上，许多学者已经做出了有益的探索，大体上可以分为两部分：一是从团队建设的角度出发，对在建设团队时对知识型员工在团队担当的角色进行了探讨（李朝辉），或者是对知识型员工团队的内涵，管理方法和成立的理由做了研究（李海波）。二是从知识型员工的特点及对团队建设产生的影响做出了研究（李桂平）。纵观学者们的研究成果，似乎将团队建设作为知识型员工的内在要求，或者是将知识型员工作为团队建设的必不可少的要素。很少的指出团队建设对知识型员工开发的作用。团队建设是手段和工具，而知识型员工则是则是企业成长壮大的灵魂。在团队中成长，在

7、团队中发展自己的诸多能力也是知识型员工对团队建设的一种内在要求。 自从 1959 年赫兹伯格在其著名的双因素理论中分析了员工的激励因素和保健因素。以后许多学者也提出了许多理论，指出个体成长对员工的作用（玛汉 坦姆仆）。在此基础上，随着知识经济的兴起，从 20 世纪 80 年代开始，国外的许多学者通过定量的实证分析对知识型员工的激励因素及其重要性排序等进行了多方面的研究，可以看出知识型员工更加重视个体的成长，追求独立、自主和希望从事具有挑战性的工作，希望在和谐的群体环境中工作，受到尊敬（约翰 阿代尔） 本文拟讨论团队建设在知识型员工成长和开发下的作用，将团队建设作为一种使知识型员工发展的利器，不

8、仅仅将团队建设作为管理知识型员工的工具；不仅将团队建设作为是知识型员工发挥作用的组织形式，更将团队建设作为培养知识型员工的摇篮。21世纪是知识经济时代，知识已经取代物质资本成为核心的生产要素，同时也是企业核心竞争力的源泉。而作为知识的载体知识型员工是企业价值的主要创造者，他们是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力和源泉，也成为各个企业争夺的对象，如何吸引、保留、激励知识型员工成为知识经济时代企业经营管理的重要课题。企业要在日趋激励的全球化竞争中获胜，归根到底也离不开高素质的知识型员工。因此，企业应当格外珍惜和充分利用知识型员工这笔宝贵的财富，尽量减轻和规避知识型员工流失的风险，更为重要的是要学

9、会在企业内部培养和提高知识型员工。建立知识型员工的团队更好的为企业服务。3. 研究方法与内容3.1研究方法3.1.1理论归纳法 通过阅读中国知网全文数据库的数据资料，对团队建设，团队管理，知识型员工，员工的管理，员工的激励进行了理论归纳和完善。3.1.2实地调查法：通过对北京信科联物业管理有限公司的实习和考察进一步的观察和提炼出基于团队建设的知识型员工的必要性，可行性，难点。3.2 研究内容1团队建设的概念2团队建设的重要性2.1 团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应2.2 团队可以提高企业组织的灵活性2.3 团队有着极强的凝聚力2.4 团队注重对成员的培养3基于基于团队建设进行知识型团队开

10、发的必要性分析3.1 知识型团队的组织问题需要团队建设来解决3.2 知识型团队的高创新欲望需要团队建设作为保障3.3 知识型团队的高信息沟通要求需要团队建设来解决3.4 知识型团队及其成员在组织中的核心地位需要团队建设来保障3.5 知识型员工职业生涯发展需求需要借助团队建设来实现4基于心理资本的知识型团队开发模式 4.1 基于团队建设进行知识型团队开发的整体模式 4.2 知识型团队开发模式各阶段的要素选择 4.3 基于团队建设进行知识型团队开发各阶段的目标和开发重点 5 基于团队建设的知识型团队开发的一般策略5.1 环境开发策略5.2 技术开发策略6 基于团队建设进行知识型团队开发的实践模式6

11、.1 “团队的力量大于个人的力量”的实践模式6.2 “知识能力在团队共同目标中的作用”实践模式3.3研究目标与创新预期目标：本论文研究的重点是如何在团队建设的基础之上，对公司知识型员工的开发和培养。探究出可行的方法和途径，总结出实践的模式。关键性的问题是如何解决好团队建设的问题。希望能通过本论文找到解决这个问题的一般方法和步骤。 创新点： 本论文的创新点是结合企业现实情况进行团队建设和知识型员工的讨论。立足点是在于企业的需求。本论文是作者在企业实习期间结合实际情况和自我的感受进行的论述。4. 进度安排：2010-12-20至2011-1-25 查找资料，确定题目2011-1-25至2011-2

12、-28 拟定写作提纲2011-2-28至2011-3-31 撰写开题报告2011年4月初 组织开题报告2011年4月初至2011-4-30 上交论文初稿,要求结构完整2011-4-30至2011-5-20 对论文进行反复修改，充实2011-5-20至2011-5-31 论文定稿、打印装订成册2011-5-31至2011-6-15 组织论文答辩，确定成绩5. 参考资料1李朝晖.浅谈知识密集型企业的团队建设与管理J.广西经济管理干部学院学报,2010, (6):1342斯蒂芬罗宾斯.组织行为学M.北京:中国人民大学出版社,20093（美）曼瑟尔奥尔森.集体行动的逻辑M.上海:上海人民出版社,200

13、74肖光强.如何管理知识型员工J.企业管理,2009,(6):56.5R梅雷迪,思贝尔滨.管理团队成败启示录M.北京:机械工业出版社,2010指导教师意见： 指导教师： 年 月 日答辩小组意见： 组长： 年 月 日教研室主任签字： 年 月 日基于团队建设的企业知识型员工开发研究摘 要随着时代的发展，企业的员工结构相应的变化，知识型员工的比重逐渐加大，其对企业发展的作用和影响不断提高，在企显示出越来越重要的地位，对知识型员工的管理成为企业管理的重要部分。80%的效益是由最关键20%的员工所创造的。其中知识型员工是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力。因此，对企业员工进行有效的

14、培养和管理就显得尤为重要了。现代知识、技术、能力开发的复杂性，知识开发成本的上升以及知识价值的几何级数增长，都要求知识开发的集体进行协作，知识在企业内分享，以及企业内部员工之间相互学习。具有协同效应的团队工作方式正满足了以知识开发为中心的创新型企业的这一要求。因此，团队的建设对于提高企业对知识型员工的管理水平具有重要的意义。关键词：企业价值；知识型员工；企业管理；培养Based on the team building enterprise knowledge staff development researchABSTRACTWith the development of society,

15、the enterprise staff structures corresponding change, gradually increase the proportion of the knowledge-type employees, on the enterprise development role and impact of unceasing enhancement, in enterprises showing more and more important role in the management of the knowledge-type employees, beco

16、ming an important part of enterprise management. 80 percent of benefits is the most critical by 20 % employees to create. Among them the knowledge staff is enterprise value, is the enterprise is the main creator indispensable important resources and core ability. Therefore, the enterprise staff trai

17、ning and management effectively is particularly important. KEY WORDS: Enterprise value，Knowledge-type employees，Enterprise management，Develop22目录前言1第1章 团队建设的概念21.1合作竞争理论21.2 员工参与理论21.3 建设性冲突理论3第二章 团队建设的重要性42.1 团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应42.2 团队可以提高企业组织的灵活性42.3 团队有着极强的凝聚力42.4 团队注重对成员的培养5第三章 基于团队建设进行知识型团队开发的必

18、要性分析63.1 知识型团队的组织问题需要团队建设来解决63.2 知识型团队的高创新欲望需要团队建设作为保障63.3 知识型团队的高信息沟通要求需要团队建设来解决73.4 知识型团队及其成员在组织中的核心地位需要团队建设来保障73.5 知识型员工职业生涯发展需求需要借助团队建设来实现8第四章 基于心理资本的知识型团队开发模式94.1 基于团队建设进行知识型团队开发的整体模式94.2 知识型团队开发模式各阶段的要素选择114.3 基于团队建设进行知识型团队开发各阶段的目标和开发重点124.3.1 合理选择团队成员的类型124.3.2 以“认领”的方式分配工作任务134.3.3 确保工作的自主与自

19、愿134.3.4 足够的人力资本投资支持134.3.5 针对团队特点的考核和报酬系统13第五章 基于团队建设的知识型团队开发的一般策略155.1 环境开发策略155.2 技术开发策略16第六章 基于团队建设进行知识型团队开发的实践模式216.1 “1+12”的实践模式216.2 “知识能力在团队共同目标中的作用”实践模式22结论24谢 辞25参考文献26前言在经济全球一体化和科学技术迅猛发展的今天，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。能否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良的员工队伍，将成为企业生存与发展的最终决定因素，而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的

20、时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。知识管理是知识经济时代的必然要求，其表现在： 一是知识管理不等于信息管理和信息管理是知识管理的基础， 知识管理是信息管理的延伸与发展。 知识管理要求把信息与信息、 信息与活动、 信息与人连结起来， 实现知识共享， 运用集体的智慧和创新能力赢得竞争优势，并且强调对人力资本管理和利用知识改变企业的经营方式提高竞争力。二是知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作， 培育知识共享的环境。 集众人所长是知识管理的目的，通过知识积累能够更好地运用企业的人才资源，提高对市场的应变能力和

21、创新能力。现在企业的智力资本逐渐成为企业价值链中最具活力的关键性节点 企业越来越多地依靠以智力资本为生产主要素来创造出企业的利润。例如：企业中智力资本的作用与贡献已在美国新经济中得到有力的体现， 智力资本高度集聚的知识型团队使企业在市场激烈竞争中获得持续发展潜力并形成企业核心竞争能力；有绩效和激励才有团队发展才会形成强生命力的知识型团队；如何进行知识型团队的建设已经成为当今企业管理者要解决的最急迫问题之一由于知识型团队具有不同于一般团队的特点其团队建设就需要结合其特点全面合理地展开与进行。 第1章 团队建设的概念团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个

22、群体。团队建设则是企业在管理中有计划、有目的、有步骤地组织团队，并对其成员进行训练、总结、提高的活动。在经济全球化、一体化的形势下，市场竞争日趋激烈，出现了越来越多的新问题，传统的企业正式组织对于市场竞争中出现的新问题往往反应比较迟钝，工作效率也极为低下。团队是根据个人的天赋、特长、爱好、技能自觉地经过整合形成的。因此，团队能面对不断出现的新问题，以合作的精神来处理和商议解决这些问题的途径和方法，并在成功和挫折当中，获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式，在彼此宽容当中呈现出群体优势，具有较高的工作效率，从企业生存和发展的角度来看，团队建设具有极为重要

23、的意义洛阳理工学院毕业设计（论文）外文翻译资料系 部： 经济与工商管理系 专 业： 工商管理 学生姓名： 张 尚 班级学号： B09090633 指导教师姓名： 钟劲松 指导教师职称： 副教授 Knowledge Workers Need Better ManagementKnowledge workers could perform much better if we only knew how to manage them, says Thomas Davenport. His suggestion: Dont treat them the all same, and measure th

24、em tactfully.They dont like to be told what to do. They enjoy more autonomy than other workers. Much of their work is invisible and hard to measure, because it goes on inside their heads or outside the office. They are a growing part of the U.S. workforce, and their skills are hard to replace. Theyr

25、e knowledge workers, and they are performing well below their potential because companies still dont know how to manage them, says Thomas Davenport, professor of information technology and management at Babson College, in Wellesley, Mass., and director of research for Babsons executive education pro

26、gram. Knowledge workers are going to be the primary force determining which economies are successful and which arent, he says. They are the key source of growth in most organizations. New products and services, new approaches to marketing, new business modelsall these come from knowledge workers. So

27、 if you want your economy to grow, your knowledge workers had better be doing a good job.Yet after studying more than 100 companies and 600 individual knowledge workers, Davenport has come to the conclusion that the old dictum of hiring smart people and leaving them alone isnt the best way to get th

28、e most out of knowledge workers. As he writes in his latest book, Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers (Harvard Business School Press, July 2005), although knowledge workers cant be managed in the traditional sense of the word, you can intervene, bu

29、t you cant do it in a heavy-handed, hierarchical way. Executive Editor Allan Alter has followed Davenports career from his days as a pioneering thinker on business process reengineering and knowledge management. He met with Davenport in his office at Babson Colleges School of Executive Education in

30、order to learn how managers, and CIOs in particular, can improve the performance of this critical segment of the workforce. An edited version of their discussion follows.CIO Insight: How do you define knowledge workers?DAVENPORT: People whose primary job is to do something with knowledge: to create

31、it, distribute it, apply it. Most of the time they also have a high degree of education or expertise. They include anywhere from a quarter to a third of the workforce, but not everyone who uses knowledge. If you are digging ditches, you may have some knowledge on the job, but its not the primary pur

32、pose of what you do.Are companies doing a good job of managing and improving the performance of knowledge workers? Theyre not. What most organizations do is HSPALTA: Hire smart people and leave them alone. Weve spent a lot of effort recruiting knowledge workers and assessing how capable they might b

33、e before we hire them. But once theyre hired we dont do a lot to improve their performance. Process improvement has mostly been for other workers: transactional workers, manufacturing workers, people in call centers. All the serious approaches to improving work have largely escaped knowledge work. W

34、e let knowledge workers get away with saying theres no process to their work, that every day is different. We dont measure much of anything about knowledge work. If we dont measure knowledge work, why do you think theres room to improve knowledge worker productivity and performance?Its a pretty well

35、-informed hunch. People improve processes all the time; they just havent done it with knowledge-work processes as much. Its an extrapolation of the same logic in other work, that processes can be improved. Here is one number that indicates performance and productivity can be improved: IDC found that

36、 1,000 knowledge workers can lose as much as $6 million a year just searching for nonexistent data, or repeating work that has already been done. Is it possible every knowledge worker is working to his or her potential? Its possible, but unlikely. We can get a lot better at improving their performan

37、ce. Why hasnt knowledge management helped more in the effort to improve knowledge-worker performance and productivity? Knowledge management was an early attempt to intervene in knowledge work. For the most part, it wasnt particularly successful, because we didnt look closely at how knowledge workers

38、 did their work. We tried to be too broad in our focus. Most organizations simply created one big repository for all knowledge and all workers. The only way we can get people to use knowledge on the job is to understand how they do their jobs, and then figure out some way to inject knowledge into th

39、e course of their day-to-day work, not make it a separate thing you have to consult when you need knowledge. We have to be much more targeted in approaching knowledge management. We have to target a specific job. And the best way is to use technology to bake the knowledge into the job. How do we imp

40、rove knowledge worker performance? There ought to be a lot more experiments. We have experiments now, but we dont measure anything, so we dont learn anything. If we say were going to put people in cubicles to improve communication, then we ought to at least measure some subjective aspects of communi

41、cation before and after. We ought to see if cubicles work well with a small group before we put a whole company into them. What is the most radical change thats needed in the management of knowledge workers? We need to start focusing much more on job-specific knowledge and information environments,

42、at least from an IT perspective. Capital One applies some of the same experimental approaches to technology. Do their knowledge systems really work? Does it improve productivity? Does it improve communication? All the things that people talk about but never really measure. Designing these knowledge

43、environments for knowledge workers is expensive and hard to do. But if were serious about making knowledge workers more productive, were going to have to focus on particular jobs and sometimes even particular individuals. There are a whole range of possibilities for differentiating knowledge workers

44、 so that we dont treat them all the same. I dont think you should use any one segmentation approach, but the one I like best is a 2-by-2 matrix thats based on how much collaboration is involved in the job, and how much expertise is involved in the job. Intel has five or six categories that different

45、iate knowledge workers on the basis of mobility and how aggressively they adopt technology. There are cube captains who dont move around much, and nomads who move around a lot and need portable technology. Some involve factory workers and others who dont have a lot of personal technology available.T

46、his sounds as if its the companys job to tell knowledge workers what works. Dont knowledge workers prefer to learn from one another?Maybe. I think a good learning program for knowledge workers would combine classroom learning and learning at their workstations. What we all want is just-in-time learn

47、ing, where when we have a problem well click on a learning program and itll tell us how to address that problem. But its hard to do and were a long way from it. Knowledge workers have a lot of power, and you dont want to impose things on them they dont want to do, because they dont like to be told w

48、hat to do. They may put up with it for a while, but eventually theyll look for a job that gives them the autonomy they think they deserve. Besides, managers cant easily enforce an order when work takes place in peoples heads. You have to make it easy for knowledge workers to do what you want them to

49、 do. But some organizations are starting to mandate the use of productivity tools. Historically, pharmaceutical companies have asked scientists to use electronic lab notebooks, but never made it a requirement. Hence, they had no way to ensure that lab results were collected in a similar way across t

50、he organization. Infinity Pharmaceuticals, a company in Cambridge, Mass., has made using an electronic lab notebook a condition of employment. Youd stand out if you didnt answer your electronic mail or voice mail messages todayits semi-mandatory. We might as well make it a little more mandatory and

51、help people use the stuff more effectively.Knowledge workers take pride in what they do, and they want to be productive. And no one likes drudgery. Most of the interventions involve getting rid of work no one likes to do anyway. Ask people, What do you think can be done to the job? When you redesign

52、 knowledge work processes, its got to be much more participative than it was in these top-down reengineering efforts. People have to see what the benefit is to them.更好地管理知识型员工“假如我们只知道如何管理他们，知识工作者可以发挥得更好。” 托马斯达文波特说。他的建议：不要用相同的方法对待他们，要有巧妙的措施。 他们不喜欢被告知该怎么做。他们喜欢比其他工人享有更多的自主权。他们的大部分工作是无形和难以衡量的，因为它也许在他们的头

53、脑内部或办公室以外的地方进行。他们所占美国劳动人口的比重在不断上升而且他们的技能是难以替代的。 “他们是知识型工人，他们的表现远远低于他们的潜力，因为公司仍然不知道如何管理他们。”信息技术教授兼芭布斯学院的管理者，在韦尔斯利，马萨诸塞州作为巴布森的行政教育课程研究部主管的托马斯达文波特说。“知识工人将成为决定哪些经济体制成功与否的主要力量。”他说， “他们的主要增长源在大多数组织。新的产品和服务，市场营销的新办法，新的商业模式，所有这些来自于知识型工人。所以，如果你想你的经济有所增长，您的知识工作者最好还是在好好干事。”然而，在研究100多个公司和600名个人的知识型工人之后，达文波特已经得出

54、的结论是，旧的格言雇用聪明的人，其本身并不是发挥知识型工人功效的的最佳途径。正如他写在他的最新著作“思考的生活：如何从知识工人那里获取更好的性能” （哈佛商学院出版社， 2005年7月） ，但知识型工人不能被“传统”意义上的管理所指使。 总之，你可以进行干预，但是你不能用强制手段，分层的方式。执行编辑阿兰在达文波特的研究之后改变了职业生涯，因为一项开创性的思想家的业务流程重组和知识管理。在巴布森学院的学校执行教育办公室他会见了达文波特，以了解如何管理人员，尤其是信息主管们，可以提高部分劳动力关键性能。经过编辑的讨论如下。CIO的洞察：你如何定义知识型员工？ 达文波特：人，其主要工作是用知识做一

55、些事情：创建，传播，应用它。 大多数时候，他们也有高学历和高度的专业知识技能。它们包括从地方四分之一到三分之一的劳动力，但不是使用知识的每个人。如果您是挖沟渠，你可能有一些工作的知识，但不是你要做什么的主要目的。企业是否有很好地管理和改善知识工作者的性能？ 他们没有。大多数组织做的是分离的：租用聪明的人并让他们独立。我们已经花了很多努力招募知识型工人和评估在我们聘请他们之前可能具备多少能力。但是，一旦他们被雇用我们不会做许多事情来提高它们的性能。工艺改进主要是对其他工人：交易工人，生产工人，人民的呼叫中心。所有这些非同小可的办法，改进工作基本上逃脱知识工作。 我们让知识工作者逃脱，说他们的工作

56、没有进程，每天是不同的。我们没有衡量的事情很多是知识的工作。如果我们不这样做衡量知识的工作，你为什么认为有改善知识工作者的生产力和业绩的空间？ 这是非常明智的预感。人民改善流程的时候，他们只是还没有做到与知识的工作流程一样多。这是一个在其他的工作中相同的逻辑推断，这过程可以得到改善。 这是有一个数字显示业绩和生产力是可以提高的： IDC公司发现， 1000个知识工作者一年会失去多达600万美元用于寻找不存在的数据，或重复已经做了的大量工作。是否有可能每一个知识工作者正在努力用他或她的潜力工作？这是有可能的，但可能性不大。在改善他们的业绩方面，我们能够做得更好。为什么知识管理没有在改善知识工作者

57、的性能和生产力方面带来更多的效果？ 知识管理是早期一个干预知识工作的企图。在大多数情况下，它不是特别成功，因为我们并不能近距离仔细观察知识型工人如何做的工作。我们设法重点过于宽泛。 大多数组织仅仅创建一个所有知识和所有工人的大仓库。 只有这样，我们可以让人们利用知识去工作是了解他们如何做他们的工作，然后找出某种方式把知识注入到他们的日常工作的过程中，而不是使它成为一个当你需要的时候不得不单独磋商的知识。我们在处理知识管理的时候必须更加有针对性。我们需要瞄准具体的目标。而最好的办法是使用技术来烘烤知识，使之融入工作。我们如何提高知识工作者的效能？ 人们应该更多地实验。我们现在做的实验，不衡量什么

58、，所以我们就没有学到任何东西。 如果我们说我们要让人进入卧室以改善交流，那么，我们应该至少测量一些主观方面在沟通之前和之后。我们应该看到，是否一个小群体在一个房间工作比我们把整个公司纳入其中之前要好。我们需要开始关注更多的特定的职业知识和信息的环境，至少从IT的观点。资本一个适用于一些相同的实验方法的技术。做自己的知识体系真正的工作？它是否提高生产力？它是否改善沟通？所有人们谈论的东西，从来没有真正的措施。为知识型工人设计这些知识环境是非常昂贵的，而且很难做到。但是，如果我们很认真地对待知识工作者使之变得更有效率，我们将不得不把重点放在特定的工作，有时甚至是特定的个人上。 有一整套鉴别知识型工

59、人可能性的方法，致使我们不能把他们同等对待。我不认为你应该使用任何一个分割的办法，但我最喜欢的是一个建立在工作协作参与程度和技术含量程度基础上的2 2矩阵。英特尔根据员工所采纳技术的积极性和活跃性，把不同的知识型工人分成5-6类。有“立方体队长”谁不走动，和“游牧民族”谁移动了很多并且需要携带技术。有些涉及到工厂工人和其他没有大量的个人技术的员工。这听起来仿佛是该公司的工作向知识型工人在起作用。难道知识工作者不希望彼此学习吗？ 或许，我认为，对于知识工作者，一个良好的学习计划，将结合课堂学习和工作站操作的学习。我们大家都希望仅仅是及时学习，在那里当我们有一个问题我们会按下一个学习计划，它会告诉

60、我们如何解决这一问题。但它很难做到，我们很长的路要走。 知识工人有很多的权力，他们不想做，你不要想强加东西给他们，因为他们不喜欢被告知该怎么做。他们可以忍受它一段时间，但最终他们会找让他们觉得满足他们应该得到的自主性的工作。 此外，员工在脑力工作时，管理人员不能轻易让他们执行命令。你必须以简便的方法让知识工作者知道你想要他们做什么。 但是，一些组织已经开始授权使用生产力工具。从历史上看，制药公司已要求科学家使用电子实验室笔记本，但不是必要的要求。因此，他们没有办法，以确保实验室结果在整个组织以同样的方式收集。在美国马萨诸塞州剑桥的无限制药公司，已经有了用电子实验室笔记本聘用的条件。 如果您没有

61、回答你的电子邮件或语音邮件今天，您想要脱颖而出它的半强制性的。我们也可能使它成为一个多一点强制性，并帮助人们更有效地使用东西。知识工人以他们所做的事情为骄傲，他们想成为有效的生产力。 没有人喜欢苦工。反正不管怎么说大多数的干预措施涉及摆脱工作的，没有人喜欢做。询问人们， “你觉得可以对工作做什么呢？ ”当你重新设计知识工作流程时的，这是必须要参与的，比这些自上而下的业务流程重组更有效。人们看到是能够给他们的好处。1。任何团队都是在一定的价值观或者理念的指导下形成自己的管理思想、方式和手段的。而这种经过团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的集合体则是团队文

62、化。并不是所有的团队文化都有利于团队绩效的增长，不同的团队文化对团队绩效的影响是不同的。建设高效团队，关键在于依据团队的特点，建设能够最大程度发挥团队优势的团队文化。1.1 合作竞争理论这一理论认为，如果人们各自为战，认为双方目标没有关系，就会漠视他人福利或困难，组织也会一盘散沙，如果人们处于竞争环境中，相互之间就会封锁信息和资源，甚至相互攻击和破坏。因此，一个组织应当在共同目标下合作，共享信息和资源，互相交流，取长补短。1.2 员工参与理论 员工参与理论是让员工对那些关系到他们切身利益的决策发表意见，增加员工对工作的主动性和积极性。具体措施是实行员工参与决策和管理。人在组织中有决策权，就会更加认同组织的目标，积极主动地去执行决策