00431质量管理体系资料集：现场管理的的基本要求

《00431质量管理体系资料集：现场管理的的基本要求》由会员分享，可在线阅读，更多相关《00431质量管理体系资料集：现场管理的的基本要求（14页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第一节 日常管理的三个层面第二节 影响生产效率的因素第三节 损耗的构造及效率计算第四节 寻找和选择课题的方法第一节 日常管理的三个层面1.1 理解日常管理：l 没有有效的日常管理，就很难维持企业应有的管理水平；l 错误和极其片面的认识：以为每天应付生产活动中出现的问题就是日常管理；1.2 层面划分管理类别要 点说 明1事前管理(未然防止)未然防止预测、预知通过预测、预知、计划及标准化等事先管理，预防问题发生2事中管理(业务改善)再发防止早期发现、早期改善通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决3事后管理(问题对策)不良防止早期发现、 早期处置及时发现问题或异常，及时实施处置，解决问题l 这三

2、个层面的管理又是相互关联的一个整体，缺一不可，如果忽视了某一介面的管理，那么你所管辖的部分就会出现问题。l 管理者的任务是，在进行管理活动的过程中要不断地把管理活动推向更高的层面上，即由问题对策上升到业务改善，再由业务改善上升到未然防止，使管理水平得到真正的提高。l 现场的主管人员一定要学会这三方面的管理方法，才能做好现场的管理工作，成为一名出色的管理者。事后管理（问题处置），基础的日常管理；定义管理者及时发现工作中出现的问题、异常或不良，并及时采取对策的过程。对象对策主要是指修理、修复、复原等等的事后处理。说明一种不得已而为之的管理， 因为事后管理本身往往是亡羊补牢式的管理，治标不治本。假设

3、事中管理和事前管理做到位的话，事后管理是可以免除的，但事实上我们永远不能保证工作上万元一失，因此保持对问题积极主动的态度，并制定出必要的应急措施是做好事后管理的保证。原则快速和有效地发现问题和解决问题。只有这样，才能保证问题被解决在小的阶段，减少随之产生的不良后果。方法1管理者要经常深入现场，在现场发现问题，解决问题；2还要构建良好的信息反馈系统，在出现问题时可以在第一时间将信息传递到必要的地方，以便问题能得到及时解决；3针对一些特殊问题(如防火、防灾等等)，应该制订详尽的应急措施，并教育员工掌握这些应急措施。4教育员工养成不论问题大小都会认真对待和及时迅速解决对应的良好习惯。主张在解决问题的

4、基础上进行总结并反映到工作过程个去，把管理活动推向第二、第三个层面。只有这样才能不断提高管理水平，减少由于问题的发生所带来的不良后果和浪费。事中管理（监督管理），重要的日常管理；定义一方面是指对工作过程进行有效的监督：另一方面是指研究问题发生的原因，并对原因采取对策的过程。对象对4M：Man、Machine、Method、Mat eri al进行有效管理方法要在工作过程中的关键环节设置检查点和控制点，检查和控制工作过程的质量，以免问题和不良的发生。主张防止问题的再次发生是事中管理的另一个重要内容，也是改善活动的重要部分。这项工作要求我们认真分析发生问题的真正原因，并通过消除这些原因，以求问题的

5、根本解决，保证同样的问题不再发生事前管理（未然防止），根本的日常管理；定义一方面，指通过预测或预知可能发生的问题以及可能导致问题发生的因素，通过消除这些因素来达到未然防止问题发生的过程。另一方面，是通过有效的计划和标准化活动以及设置防范机构来实现对工作过程的有效控制，达到未然防止的目的。说明事前管理是管理者应该追求的一种境界，它不仅可以减少问题的发生，而且还可以减少由于问题的产生给效率和成本带来的损失。 第二节 影响生产效率的因素 2.1、生产效率化的基本思路 生产效率就是生产活动中产生和投入的比值。管理和改善的目的就是要将必要的投入量控制在最小，而取得最大的产出。换句话说，管理和改善活动的目

6、的是尽一切所能降低生产成本，提高生产活动的附加价值。 从以上图表l(管理图)中可以看出，所有的产出不外乎包括两方面的内容，一方面是数量意义上的成果如生产量、成本等；另一方面是产品和技术质量意义上的成果，如质量等。因此为了提高生产效率就必须从开展质量和数量两方面的管理改善活动着手。 1提高生产量和减少投入量的活动 设备效率化活动 提高设备效率，使设备在单位时间内的产出量最大化。 人的效率化活动 通过设备的改进，工艺技术水平的改善来提高人均生产台数或生产量。或者通过作业改善和自动化、少人化活动，达到提高生产效率的目的。 计划及管理效率化活动 为了保证生产活动的顺利进行，要进行最合理的生产计划、调度

7、以及材料采购工作，并将物流方面的损耗降到最小。 计划及管理效率化活动 减少材料、工具、能源的投入量，将它们的损耗降至最少。 2提高产品品质活动 提高产品品质活动 通过提高品质稳定性减少生产过程中不良的产生，减少由于不良造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量的目的。 图表:改善项目与期待效果的对应关系改善的着眼点改善的效果体现1减少设备效率损耗提高设备利用率效率提高和成本降低2减少人工损耗提高劳动生产率3减少管理损耗改善生产管理4减少不良的产出提高产品质量的稳定性5减少由于不良修理造成的损耗提高生产直行率6减少不良废弃的损耗生产及制造成本降低7减少材料工具能源损耗降低生产成本l 产出数量的最大

8、化、投入数量的最小化、产品和技术质量的改进最终都是为效率的提升和成本的降低服务的。l 改善管理、提高效率和降低损耗会增加生产活动的附加价值，增加企业经营效益。2.2、影响生产效率的16大损耗 影响生产效率的因素称之为损耗。损耗的种类有许多，不同的行业以及不同的企业，其内部存在的损耗也不尽相同。就生产加工型企业来说，一般存在设备、管理、材料以及人员四个方面的16大损耗。 损耗分类损耗项目1设备方面的7大损耗1故障损耗2安排及调整损耗3刀具、刃具损耗4投入或起动损耗5点点停和空转损耗6速度低下损耗7不良及不良修理损耗2管理及计划方面的损耗8计划安排上的损耗3人员方面的5大损耗9，管理损耗10动作损

9、耗11生产组织损耗l2自动化置换损耗l3、测量及调整损耗4材料投入等的损耗14材料投入损耗15工、夹具损耗16能源损耗设备方面的7大损耗 1故障损耗 由于慢性或突发性故障造成的损耗叫做故障损耗。 如果对故障的理解不明确的话，就会造成对故障损耗理解的偏差。所谓故障，可以作以下定义。 故障就是伴随着功能的停止或降低，以及为了使功能恢复和复原需要实施零件交换和修理的过程。一般来说，修理或恢复时间在5分钟以下的情况除外。 有些故障是突发性的，发生的原因易于查找也便于后续的对策。另外一些故障却是慢性的，它频繁发生，但又很难找到根治的办法，这类故障被长期搁置的现象很多。任何个工厂都或多或少地存在这个问题，

10、而且它在故障的总量上又占有很大的份额。 TPM活动的目的是追求故障和损耗为零，需要我们改变从前那种故障是不可避免的错误认识，通过各种有效的办法和途径，如自主保全活动等等来达到减少故障的目的。 2安排及调整损耗 在一个产品(A)生产结束，向另一个产品(B)切换或过渡的过程中，产出完全满足质量要求的(B)产品之前所耗费的时间，我们叫做安排及调整损耗。比如，注塑加工以及冲压加工的换模、试模过程、流水生产线所生产机型的切换过程等等都会发生类似的损耗。 在现代化大型生产线以及借助于高价生产设备进行生产活动的过程中， 无谓的时间浪费是应该极力避免的，因为短暂的时间损耗会带来人工和设备利用率的巨大浪费。 事

11、实上，针对这一课题的研究以及缩短损耗时间的努力从来就没有间断过。 由于市场和顾客需求的多样化，使得产品越来越趋向于小批量多品种(需要进行切换的次数也随之增多)，在某些行业内，现代化的流水线生产方式已经很难适应发展的需要，客观上也要求对生产方式进行彻底的变革。 现在进行的一些有代表性的生产革新运动，如柔性生产方式、一人生产方式、细胞生产方式等等都是为了解决这些课题。 3刀具、刃具损耗 刀具、刃具损耗是指刀具、刃具损坏或定期交换时产生的时间损耗， 以及随之产生的产品不良损耗。 随着新材料的使用以及形状研究的进展，使得刀具、刃具的使用寿命延长，从客观上讲这一类的损耗得到了一定程度的改善。但是为了达成

12、以下目的，我们还是有必要对其给予关注。 夜间无人监管情况下的运行 提高设备综合效率 降低刀具、刃具费用 4投入或起动损耗 投入或起动损耗是指在以下几种情况发生时，产品质量达到稳定之前所产生的时间上或产量上的损耗。 定期维修之后的重新起动 长时间停止后的重新起动 休假之后的重新起动 对某些加工设备来说，这一类损耗发生的主要原因是由于热效应产生的热胀冷缩等造成的。 要减少起动损耗，最重要的是要从研究热变形与时间、工件尺寸之间的相关关系着手，确定一个合理的起始空转时间的长度。 5短时停止和空转损耗 短时停止和空转损耗的定义如下。 它是一种短时间的功能停止， 经过简单的处置(异常工件的除去和复位)即可

13、以恢复正常， 并不需要进行零件交换和修理， 恢复时间在数秒至5分钟以下。 从定义可见，这和故障是有本质区别的。比如说工件在滑板上阻塞造成机器空转，物体的异常移动引起感应器或传感器误动作造成机器短时停止都是这一类的情况，只要除去工件或异常物体，机器就会恢复正常之运转。 此类停止或空转损耗每一次的时间不长，往往容易被人忽视，但次数多的话也会极大地影响生产效率，必须引起我们重视。 6速度低下损耗 速度低下损耗是由于设备的速度设置在设计速度以下，或者设计速度低于现在技术水平要求而造成的速度差损耗。 前者的情况是，假如设计的生产时间周期是50秒，而实际上的生产运行周期是55秒，这时的速度损耗便是5秒。后

14、者的情况是，设计速度是60秒，而经过改善后的技术条件可以把时间周期降为50秒，但是由于人为因素(没有及时跟进)继续以60秒运行或生产，这时的速度损耗是10秒。 为了提高生产效率，就要认真研究产生速度损耗的原因(比如，由于新员工在末达到培训要求之前配置到生产线上就会引起速度低下的问题)，通过消除这些原因使得实际速度达成设计速度的要求。 速度损耗是设备损耗中影响最大的因素之一，必须给予重点研究和对策。 7不良及不良修理损耗 生产过程中，会发生产品的不良。由于不良的不可修理而造成的废弃损耗和不良的修理所造成的时间损耗就是不良及不良修理损耗。 不良也可以分成两种，一种是易于对策的突发性不良，另一种则是

15、难于对策(如，毛边、毛刺等)并且可能被长期搁置的慢性不良，那些需要实施修理或追加加工的情况一般被分类为慢性不良的范畴内。 针对慢性不良，需要研究不良发生的机理，彻底消除引起不良的原因(即消除发生源)，从根本上防止不良的产生。计划停机损耗8计划保全损耗 为了保证设备的运行特性以及产品质量、安全、信赖性，安排定的时间对设备进行停机保全是很有必要的。这一停机过程的时间损耗以及随后的启动过程中的产量损耗就是计划保全损耗。 影响计划保全损耗的因素是每一次的停机时间(即保全所需时间)和停机周期(两次停机之间的间隔)； 因此，通过提升保全效率和保全能力以减少每一次的保全时间以及延长停机周期，最终达到减少计划

16、保全损耗的目的。人员效率方面的5大损耗9 管理损耗 所谓管理损耗就是指诸如材料、零件等待(采购或搬送的延迟)、指示等待(计划的安排)以及故障修理等待等等， 即由于管理上的原因和要求造成人员效率的损耗。 10动作损耗 动作损耗包括由于不经济的作业动作造成的损耗、技能差异造成的损耗以及(区域、物品)布局不合理而引起的步行损耗等等。 如果从作业动作的经济性来考察动作损耗的时候，我们可以看到诸如步行、转身、弯腰、曲背、提脚、单手或双手等待、动作过大等等都是动作损耗。看似小事，但是不可否认在任何的生产现场动作浪费无疑是最大量存在，而且的最容易被忽视的。有些生产现场，员工的作业像打太极拳或电影里的慢动作，

17、没有节奏感，看起来懒洋洋的没有生气。 要解决作业动作浪费问题，借助于IE(工业工程)手法是很有必要的。 11生产组织损耗 生产组织损耗是指多工序之间、多作业台之间的等待损耗以及流水线生产中的工序作业时间不平衡所造成的损耗。本章第4节的图表5-8就是一个典型例子，即由产生产线的线速度设置是以瓶颈工序的作业时间决定的，其他工序的作业时间较少，造成人工的等待浪费。 另一方面，由于作业者的熟练度不够或者个人能力差异还会出现相应的损耗。 12自动化置换不足损耗 可以很轻易地利用自动化(斜坡或重力的运用等)来达到目的，但又没有实施时所造成的损耗，如零件或成品的搬送等。 当然，在考虑自动化置换的时候，需要对

18、实现自动化所需的投入进行定量的评估。 l3检查、测量及调整损耗 为了防止不良的产生和不良流出到下一道工序或客户手中，在生产过程中频繁地对零件或产品进行检查、测量和调整，造成了作业时间的浪费。 生产过程中可能出现的问题越多，则需要设置越多的检查、测量点，解决这个问题的办法就是改进生产办法或强化对生产过程4M条件的控制，消除出现问题的可能性。材料投入等方面的3大损耗14材料等投入损耗 材料投入损耗是指某些特定的生产过程中，材料投入量与产品产出量（重量和数量)的差额。 如冲压及切削加工等等，产品的重量总是小于投入素材的重量。我们看到，有些时候这个损耗可以达到80的程度，是触目惊心的。只要你能留意这一

19、类损耗，事实上解决这类损耗的方法是很简单的。 15工、夹具损耗 在进行生产活动的过程中，伴随着工具、夹具等等的制作、维修、损坏甚至丢失而产生的各种费用就是工具、夹具损耗。 生产活动所需的其它消耗品，如切削油、药品、交换用易耗零件等等也包括在工具、夹具损耗之中。 事实上，除了正常的使用消耗之外，工具、夹具的丢失也不能忽视，一些管理混乱的企业为此伤透脑筋。而且，这类损耗很容易被忽视，。 16能源损耗 能源损耗是指电力、燃料、蒸汽、压缩空气、水资源等的浪费。只要我们从细微处着眼，进行全方位的改善，就一定能够收到很好的效果。 减少能源损耗还是环境改善的重要内容之一。第三节 损耗的构造及效率计算3.1、

20、管理活动中的损耗构造图 如果应用定的分析手法，将构造图中的损耗分解到足以进行单次记录、统计的程度，那么降低损耗的活动就可以很快收到效果。 这里所说的损耗构造图是有普遍意义的，所有部门都可以根据对自身业务的分析演绎出本部门的损耗构造图。 3.2、设备方面的损耗及效率计算l 设备方面的7大损耗工作总时间各类损耗备 注负荷时间A故障损耗A：计划停止时间B：计划外停止时间C：速度低下损耗时间D：不良及修理损耗时间调整损耗运行时间B刀刃具损耗启动损耗有效运行时间C点点停止损耗速度低下损耗有价运行时间D不良修理损耗l 说明1工作时间:指一天或一个月内设备可以运行的总时间。 2负荷时间:是指一天或一个月中除

21、去计划停止时间以外设备必须运行的时间。计划停止时间包括生产计划上的休息时间、设备维护的停止时间、管理上需要的早晚礼时间以及其它有计划的停止时间。 3运行时间:指负荷时间减去故障、调整、刃具交换以及其它停止时间以后的时间，即设备实际运行的时间。 4有效运行时间:是指运行时间减去短时停止、速度低下损耗时间之后的以一定速度有效运行的时间。 5有价运行时间:是指有效运行时间减去不良品以及不良品修理时间之后的部分，即实际生产出良品的运行时间。 6时间运行效率:是有效运行时间和负荷时间的比值，其计算公式如下。 时间运行效率=(负荷时间计划外停止时间)负荷时间l007速度运行效率:是指基准加工周期与实际加工

22、周期的比值，是表示速度差的一个指标，其计算公式如下。 速度运行效率=基准生产周期实际生产周期1008有效运行效率:是表示生产持续性的一个指标，它的算公式如下。 有效运行效率=生产总数实际生产周期运行时间100 9性能运行效率:是一个衡量速度差的指标，指设备的实际运行速度和设备的固有(速度)能力(即设计能力)之间的比值。 性能运行效率基准生产周期加工数量运行时间100 注：基准生产周期一般是指设计生产周期。但是由于生产加工品种、品质条件的不同，设备所能达到的基准生产周期可能发生变化，因此有时候还可以用目前理想状态下的生产周期或者至今最高水平的生产周期等来计算性能运行效率。10良品率:是良品和加工

23、总数的比值。 良品率=(生产总数不良品数)加工总数100 注：不良品数=启动不良品数+工程内不良品数+修理数11设备综合效率:是时间运行效率、性能运行效率和良品率的乘积。它是评价当前设备的运行时间、运行速度、良品率的一个综合指标，也是衡量生产活动中由设备创造的附加价值多少的尺度。 设备综合效率=时间运行效率性能运行效率良品率 l 计算范例 一天的工作时间 60分8小时480分 一天的负荷时间 470分 一天的运行时间 400分 一天的生产数量 450个 基准生产周期 0.64分1个 实际生产周期 O.8分1个 不良率 5 停止时间 早晚5S时间10分，故障30分，调整40分，共计80分 从以上

24、的数据可以做以下计算。 (1)时间运行效率400470l0O85.1 (2)速度运行效率O.640.810080 (3)有效运行效率450个0.8400分l0090 (4)性能运行效率O.8O.9lOO72 (5)良品率l595 (6)综合效率0.8510.720.9510058.2 (7)短时停1k或空转时间4800.84508040分3.2.人员方面的损耗和劳动生产率l 人员方面的5大损耗劳动时间管理损耗备 注负荷时间A动作损耗A：计划停止时间B：计划外停1亡时间C：速度低下损耗时间D：不良及修理损耗时间作业时间B编排损耗有效作业时间C白功化置换损耗有价作业时间D测量调整 损耗l 说明:1

25、劳动工时:工时是企业支付工资的时间，一般企业劳动时间为一天8个小时。2负荷工时:是劳动工时减去休息时间、早晚礼时间以及其它计划等之后的部分。3作业工时:是实际投入作业中的时间，即负荷工时减去由于设备故障、调整、刃具交换、起动等引起的设备停止时间以及寻找取用零件、工具等所需时间。4有效工时:是实际实施作业的时间，即作业工时减去由于人员配置不合理造成的不平衡损耗工时、非正常作业工时以及自动化置换不足损耗工时。5有价工时:是有效工时减去不良、不良修理以及由于质量不稳定造成的频繁测定所需工时以后的与实际产出直接相关的工时。l 计算范例 计算某生产线的人员动作浪费。 一天的负荷运行时间 460分 设备故

26、障等停止 50分 调整停止时间 60分 基准运行周期 O.5分1个 理想的性能运行效率 82(无速度低下损耗) 实际生产数量 450个 从以上的数据可以做以下计算。 (1)日最多能生产数量(4605060)O5 O82574个 (2)实际性能运行效率0.5450(4605060)100%=64.3 (3)人员动作浪费8264.3=17.7 即，由于人员的动作浪费造成设备的性能运行效率下降l7.7。l 设备综合效率与人员工时之间的关系 设备综合效率的提高除了与设备方面的7大损耗相关之外，它还受人员的作业方法、熟练度、作业场所的布局等引起的人员工时损耗的影响，而这个影响的具体体现形式就是降低设备的

27、性能运行效率。3.3、材料投入等三大损耗 三大损耗是指材料损耗、能源损耗以及模具工夹具损耗等三个方面的损耗。 材料损耗的改善可以用材料利用率提高来描述，能源损耗以及模具工夹具损耗的改善可以用削减率来表示。 1材料利用率提高=1改善后材料投入量改善前材料投入量100 2能源削减率1改善后能源投入量改善前能源投入量l00 3模具工夹具损耗削减率1改善后投入金额改善前投入金额100 第四节 寻找和选择课题的方法 除了从课题体系中找出改善活动课题以外，还可以从日常管理的问题中找出课题并着手进行改善活动。如果你没有条件系统地分解工作中的课题体系，你不妨从身边的问题开始你的改善活动。 4.1 从倾听和工作

28、结果中发现问题方 法要 点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈过程中发现问题指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小发现工作以外的问题可以让员工就共同关心的问题发表看法可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣脑力风暴不加限制地提出尽可能多的问题对类似问题进行分类从结果中发现问题从数据中发现问 题在日常管理活动中注意保留必要的管理数据(推移图等)从推移图中的异常变动(过高、过低等)中发现问题从前后工序的投诉或要求中发现问题虚心听取前后工序的投诉或要求分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题从上次活动结果的反省

29、中发现问题某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题4.2 从4M入手发现问题方 法要 点与4M相关的问题机械和工夹具特性和稳定性问题点检保全工作的不足故障的发现和处置5S活动水平工夹具交换时间的把握工夹具的改善材料、零部件和产品特性值及保管状态规格的符合性品质保证不良品的处置材料、零部件供应商的变动材料、零部件批量管理测量、检查和工作方法测量器具特性值管理测量误差测量方法的管理作业标准的维护作业标准的改善作业环境的整备作 业 员 工作业者的经验、技能工作分配的合理性作业者的健康状态作业者的品质意识作业者的工作态度 4.3 从目标入手

30、发现问题方 法要 点从目标入手发现问题质量的维持和改 善(Quality)工程内不良低减减少人为错误减少品质异常减少工序或客户投诉减少装配不良作业指导书改善质量保障工程能力改善问题再发防止初期不良的减少成本的低减(Cost)经费削减材料、零部件损耗低减降低购买单价缩短作业时间人员削减设备效率、利用率提高减少不良品和修理时间材料利用率提高生产量和交货期 改 善(De11very)增加单位时间生产量严守交货期减低库存量在库管理精度提高场所布局的改善改善生产计划的进度管理迟交货问题的改善停线时间低减改善员工精神面 貌(Morale)环境的美化提高出勤率人员的合理配置培养员工的问题意识、品质意识加强团

31、队建设个人能力的提升建设有活力的工作现场安全的保障(Safety)保障工作场所的安全灾害、事故减少消除一切安全隐患加强整理、整顿加强安全管理 4.4 从非经济动作中发现问题方 法着 眼 点非经济动作中发现问题重体力作业(肌肉疲劳)重大物品的手工搬运机械的手工操作在肩部以上手工搬动物品长时间进行手工搬运等不自然、不合理作业姿势 (体 力 疲 劳)大角度转身作业提脚作业弯腰作业身体失去平衡的姿势伸手作业目视距离过近作业需要特别留意的作业(精神疲劳)过度依据记忆作业看一些看不清楚的文字、刻度要区别相近的记号等要不间断观测某一异常担心不良、事故的发生工作的同时需要关注别的事拿取作业、放置作业作业终了后

32、的放置中间产品的摆放、放置无谓的搬运场所规划不合理造成步行多取下作业、装上作业每次加工时发生的动作，如决定位置等重复出现的工具、物料更换工作量的不平衡分布特定的场所工作量过多、不足特定时间工作量过多、不足无作业状态单子作业双手等待时间不平衡等待知识和技能的不平衡熟练和不熟练员工配置不平衡教育培训的不均衡一次生产或投入过多一次购买或生产过多零部件、产品库存量不均衡设备投入过多中间库存大4.5、选择课题的要点 在找出了问题点之后，就要对问题进行分类整理，并决定解决问题的先后顺序。选择改善课题时，要考虑问题的紧迫性、可行性、效果等等。 1所选课题(问题)会清晰明了，有紧迫性 与其选择些看似很重要但问

33、题模糊不清的课题，倒不如选择些较小的但是有紧迫性和实际意义的课题。这样做的好处是显而易见的，后者更能取得有效的改善成果，不仅能很好地服务于公司的经营活动，而且，能使参与员工体会改善的成就感。 2选择的课题难度要与改善的能力相适应 选择的课题太难，一方面很难求得问题的解决，而且容易伤害参与员工的自信心。选择的课题太容易，不能激起参与员工的改善热情，员工能力又不能得到有效的提升。 3课题的大小和课题改善的时间长度要适中 要尽量避免选择那些需要很长时间才能见效的课题，特别是改善活动的初期，这样的课题不利于培育员工的参与改善的积极性。一般来说，选择l到3个月就可以见效的课题较为合适，最长也不要超过半年。某些作为企业重要的经营课题不在此列。当然，改善活动的不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。如下图表所示，改善活动的初期以及有一定改善实力之后的情况作比较，它们之间的区别也是比较容易理解的。不同时期选择课题的要点改善活动的初期具备一定改善实力之后员工身边的小问题尽量选择那些比较有共性的问题选择具体简单的问题短时间而且容易见效的问题注重改善手法的学习、体验改善的乐趣，而不要过于追求效果从工作上较大的问题中选择课题可以选择比较个性化的问题从分析中寻找效果大的问题追求课题改善活动对企业方针和经营目标达成的贡献