是什么使顺驰能够在飞驰

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1、此资料来自 台商讯息网, 大量管理资料下载是什么使顺驰能够在飞驰顺驰竞争力分析及对#的借鉴目 录一、发展速度2二、发展战略4 三、发展模式（竞争优势）61、持续、快速获取土地2、开发区域主流产品3、迅速销售变现产品 四、竞争优势成因91、置业连锁经营使顺驰能够充分理解市场，制定合理战略目标2、彻底放权和指标考核使顺驰聚焦管理体系得到充分发挥3、优秀的企业文化和管理团队激发着顺驰人的工作热情 五、发展潜力（资金风险控制手段）12 1、巨大的销售回款使规模扩张有回旋余地 2、良好的信誉和巨大的销售收入降低了信贷资金风险3、合作开发解决了大项目资金瓶颈4、上市融资提供了持续的资金保证5、积极开拓其他

2、融资渠道 六、对#的借鉴15 时间：2004、4、28在中国房地产市场上，顺驰实在不是一个引人注目的企业，它既不是上市公司，也不是业内腕级企业。但是随着2003年下半年，其名字频频亮相于各大报刊和媒体后，顺驰使得房地产界大老们对其不得不侧目、甚至心悸。一时间，顺驰发展速度象一枚炸弹，使得原本竞争激烈的房地产业更加充满火药味。而对于顺驰的发展模式，业内人士也褒贬不一。那么是什么使得顺驰成为众多房地产企业关注的焦点呢？一、发展速度顺驰1994年4月成立，最初是一家房地产销售代理公司。其撑门人孙宏斌清华大学硕士毕业，1998年从某科研单位辞职来到联想，后主持企业发展部工作。因孙宏斌和他的领导团队在管

3、理理念上与集团发生了激烈的冲突，后来严重违反了公司的规章制度，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其管理的业务独立于公司的监控体系之外。联想出于谨慎起见，请求司法机关立案查处， 结果孙宏斌被判刑。1994年孙宏斌获释后，于同年4月注册了“天津顺驰房地产销售代理公司”。1995年初，在联想集团董事长柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司，从此开始了房地产开发业务。顺驰最初的业务全部集中在天津。天津由于近年来经济发展较慢，当地物价和工资水平又相对较低，使得天津

4、的房价相对也较低，没有出现房地产爆热的现象，所以天津的房地产企业很少鲜为人知。直到2003年下半年，顺驰开始在全国以攻城掠寨方式投标土地时，顺驰才引起了人们的注意。同年10月，顺驰第一个异地项目顺驰林溪乡村别墅在北京正式亮相，引发了北京市场不小的震动。2004年2月19日，顺驰与香港汇丰银行签订协议，由汇丰银行出任顺驰在香港上市的保荐人，顺驰在香港上市已是指日可待。有人说，2003年是顺驰的“疯狂年”。顺驰从一个无名小辈到一夜成名，似乎有些天方夜谭。作为一家非上市公司，对于顺驰以往的业绩，我们无从考证，但是其惊人的发展速度，足以证明其巨大的潜质和实力，同样也令业内人士所叹服。顺驰自1997年推

5、出第一个开发项目“香榭里”小区以来，开发面积超过350万平方米，竣工并实现销售面积250万平方米。2002年销售收入为15亿元，。2003年销售收入就达到了40亿元，比上一年增长了166.6%，全年销售面积达110万平方米。而作为房地产业老大的万科，同期的销售面积为136.4万平方米，销售收入为62.2亿元，增长率为40.6%。由此可见，从绝对值上，顺驰与万科的差距并不大，而其发展速度却远超过了万科。另外，值得注意的是，顺驰如此的业绩，却几乎都是由天津市场贡献的，2003年顺驰在天津的市场占有率达到了20%，这一数字超过了全国任何一家房地产企业在当地市场的占有率。而且这也仅仅是其全国性扩张的第

6、一年，其气势之凶猛甚至令万科都感到汗顔。土地是房地产企业必备的原料，直接关系到企业未来的发展。特别是在土地实行招投标后，土地资源的稀缺性日益突现，所以对于土地的争夺也日趋白热化。顺驰最初引起业内外关注的，也是在各地以高价拿地的气势：2003年9月19日，经过161轮报价的激烈争夺，顺驰以5.97亿元的高价将石家庄一块竞拍起价为2.04亿元的地块收入囊中，每亩222万元的单价比同等土地20万元的原估价高出了10倍多，创下了石家庄单宗地价的最高纪录；9月23日，上海顺驰以近11亿元的价格，取得青浦130亩土地，每亩土地价格为90万元，该地块已建成低密度的联排别墅；10月22日，在苏州工业园区的第二

7、次土地拍卖会，顺驰以逾6亿元的资金，成为本次拍卖会上唯一成功竞拍两块土地的企业；11月4日，在南京河西奥体中心运动员村西侧地块的挂牌出让现场，南京顺驰以6.53亿元总价拿下总建筑面积30万平方米的两宗地块；12月8日，经过近30个回合的竞拍，北京顺驰斗败天鸿、富力，以9.05亿元的价格取得了大兴黄村卫星城1号地的开发权，折合每亩成本200余万元，高出预期价格一倍多；2004年2月，顺驰与万科联手以26.5亿元的天价摘得了无锡太湖#地块，顺驰付出地价款13亿元；2004年4月13日，经过65轮的竞价，北京顺驰以5.12亿元竞得北京丰台区“菜户营西街117号住宅及配套”项目用地。该地块规划建筑面积

8、约22万平方米，起拍价为3.89亿元。该项目将在今年7月开工，9月正式开盘销售。自2003年9月至2004年3月的半年时间里，顺驰以神速已进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、榆次、荆州、保定、武汉等城市，获取的土地项目超过10个，面积超过5000亩，购地金额逾70亿元，顺驰已初步完成了第一轮全国化布局。顺驰如此扩张的神速，不得不令房地产界人士惊讶和瞠目。作为目前国内房地产业领军人物的万科，其全国化的战略也是在经过了近10年的布局后，才得以形成，而顺驰却仅用了一年的时间。2004年，顺驰更是放出豪言，要在全国几个主要城市的开工面积将达到400500万平方米，销售额目标为100亿

9、。其中仅在天津本埠，要完成销售额7080亿元；在上海、北京、石家庄、武汉、苏州等地的项目销售要达到40亿元。而随着北京“顺驰领海”6月的开盘，2004年销售收入100亿的目标将提前完成，而且似乎毫无悬念。这样，顺驰就极有可能超越万科，只用一年的时间，一跃成为中国房地产业的新霸主，用速度续写灰姑娘变公主的童话。二、发展战略顺驰速度，无疑是2003年中国房地产界的一道奇异风景，当一些业内人士对这道风景的真实性和长久性提出质疑时，顺驰并没有停止向既定目标前进的步伐。而这个目标就是其确定的“三年内做中国房地产业NO.1”的发展战略。“冰冻三尺非一日之寒”，从顺驰起步到全国出击，实际上顺驰也经历了十年的

10、发展历程，积累了丰富的经验，为其战略的实施打下了坚实的基础。其实，人们之所以惊讶顺驰速度，只是以前很少听说过顺驰。象万科就不同，作为最早的上市公司，万科的一举一动都在公众的视线之内，所以对于万科今于的成绩，人们不会感到意外，有一种水到渠成的感觉。而这些年，顺驰一方面在扩展和巩固天津市场，一方面在寻找向外发展的时机。2003年7月，是顺驰确立全国发展战略的时间，也是土地实行招投标政策在全国全面实施的第一年。在时间上，这决不是一种巧合，而是顺驰透析政策动态，向全国出击的信号。在土地实行招投标以前，国内土地市场存在壁垒，交易不透明，企业能否拿到地，主要看企业攻关的手段和与政府的脉络关系，这对于进入异

11、地的企业难度非常大。而对于像顺驰这样，领导层年轻且绝大部分都高学历出身的企业，搞关系的难度就会更大。土地市场放开后，使得异地房地产企业通过公开方式迅速进入一个新的城市成为可能，这也是顺驰有信心制定“全国第一”发展战略的主要原因之一。为了保证“全国第一”发展战略的实现，顺驰还制定了具体的战略规划和保障措施。1、三年之内做长三角区域第一长三角区域目前已成为房地产企业扩张的必争之地。进军长三角，同样是顺驰实现战略目标的关键。为此，顺驰制定了具体的进入战略。即强势进入重点城市，形成以上海为核心的多中心（区域）发展的布局；成为进入城市（区域）的市场领导者，用三年时间成为长三角区域第一。顺驰选择进入城市的

12、标准是：市场化程度高，经济总量大，人口多，对周边城市的人群具有明显汇聚效应的大中城市；经济快速增长，城市化进程明显，基础设施改造及城市拆迁投资大的二、三线城市；政府行政管理公开、透明、规范。在这一战略规划下，顺驰又进行了具体分区。重中之重的“上海区域”包含上海市区及一城九镇；“苏州区域”包括苏州、无锡、常州、南通等地；“南京区域”包括南京、镇江、扬州、泰州等地；“杭州区域”包括杭州、嘉兴、湖州、宁波、绍兴、舟山等地。这样，基本上长三角地区的重要城市都已囊括在顺驰扩张版图之中。通过这个布局，我们可以看出，顺驰不仅要抓大城市，还要深入长三角腹地，要将长三角发展成为其主要的业务领域。对于长三角的业务

13、，顺驰计划在2004年销售收入要达到30亿元，2005年要达70亿元，2006年要达125亿元，成为区域内的绝对第一。2、保证目标实现的措施顺驰要超越万科，实现“全国第一”的目标，就必须在短时间内使销售面积和销售收入迈上更高的台阶，而且还要保持这种持续发展的势头。为此，顺驰制定了以下四项保证措施：第一，巩固在天津的市场份额，通过稳固大本营市场，为公司提供稳定的现金流，确保公司的现金回笼更及时、更安全，为顺驰的拿地和项目起动提供资金保障。2003年天津市场为顺驰提供了40亿元的销售收入，也为公司发展战略的全面实施提供了强大的现金流保证。2004年12月天津房价上升势头凶猛，市区内售价每平方米30

14、00元以下的房屋已基本不存在，而2003年市区内房屋平均售价每平方米只有2000多元。由此可以预测，在未来时间里，天津市场将为顺驰提供更大的现金流保证。第二，利用准确的市场判断，持续快速获取土地，拓展新的区域，新的市场。第三，在每一个进入的城市和区域，利用强大的产品开发能力，为当地提供价值价格比最优的产品，迅速提高当地的市场份额，成为当地的主流开发商。第四，构建一个全国化的管理模式，在每一个城市复制一个好公司。好的公司要有好的文化、好的战略，好的战略执行能力。实际上，顺驰就是通过资金、土地、产品和管理团队等四个方面的控制和协调，来确保其战略实施的。总的来说，顺驰的发展战略目标明确、清晰，“全国

15、第一”量化了业绩表现；“三年时间”限定了速度、节奏；长三角作为重点进入区域；资金、土地、产品和管理团队做为基本保证。因此，顺驰的发展战略是全面的、具体的，不是空洞的口号。三、发展模式（竞争优势）当人们探究顺驰速度的奥秘时，顺驰则将所有的成绩归功于良好的商业模式。而这种模式并不是顺驰独创的，而是顺驰经过10年的摸索，从“戴尔模式”、“沃尔玛模式”中领悟来的。戴尔在制造业中的现金流管理、供应链管理，以及零售业的沃尔玛通过规模效应实现对供应商、客户资金资源的整合，而自身的资金占用相对较少。所以，通过现金流的快速运转来做大规模，又靠规模大加强对现金流、物流的管理和调控能力，进一步做大。领悟到“戴尔模式

16、”、“沃尔玛模式”的精妙之处，顺驰提出了“保持理想的现金流”是公司在新的形势下、短时间内飞速发展的关键。为了保持理想的现金流，顺驰结合房地产业的实际情况，制定了相应的发展模式，即持续、快速获取土地；开发区域主流产品；迅速销售变现产品。其实，这种商业模式已被许多开发商认可，但是顺驰的秘诀就在于,能够将这种模式做的更为彻底。因为它具有能够让这种模式连续运作的巨大能力。1、持续、快速获取土地的能力首先，顺驰设有专门的组织架构去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块。各区域公司都设有自己的发展部。天津总部还向其他城市派出了20个以上的工作小组，这些小组要研究每个区域市场和政府推出的地块，同时

17、还要研究全国不同区域市场特点和对它的投资比重，尽可能做到对每个城市政府推出的每个地块，都能做出准确判断。其次，坚持决策本地化。各地推出的每个地块，对它的判断由当地团队来完成。这样，本地决策会比集团总部决策效率更高，判断更准确。但是顺驰强调决策本地化要做到一定不是本土化。它强调决策前，要理解一个区域市场，首先要基于一种大的判断，要建立在对土地政策调整、城市化进程、及其他城市发展经验借鉴的基础上，这决不是本土化思维可以做到的。最后，顺驰覆盖全国十多个城市的置业房屋连锁服务网络，充当了顺驰进军异地的“开路先锋”，它所收集的当地房地产市场环境、趋势、居民消费习惯等信息，为顺驰在开发业务上作出判断，提供

18、了重要依据。以房屋中介的方式提前进入城市，也是顺驰独有的异地开发模式，而且这种模式的优越性正日趋明显，为顺驰选择投标地块、土地价值判断、投标出价、及项目定位、销售价格，提供了准确的市场信息。另外，由于对土地储备工作十分重视，顺驰还在公司的预算中安排出专门的战略预算资金，用来保证未来的土地储备。顺驰对于土地储备的要求是，拥有可供未来34年开发的土地储备规模，能够保持公司未来3年稳定的盈利预测。而且最重要的是，要能够不断从市场上获取土地。顺驰认为，这也是中国未来快速发展房地产企业必须具备的能力。2、区域主流开发商具备的产品开发能力对于产品类型和特点，顺驰和万科持的观点截然不同。顺驰认为，房地产行业

19、在全国化的同时，区域化的特点并没有改变。每一个市场客户的需求是不一样的，一个公司必须能够为当地客户提供最适合当地的、价值价格比最优的产品，而且产品覆盖面要足够广，能够提供不同的产品供客户选择。只有这样，这家公司才能成为当地市场的主流开发商，才能拥有市场领导者的地位和很高的市场占有率。顺驰之所以选择多品种产品开发策略，还是基于做区域主流开发商的考虑。因为要想做到一个城市的主流开发商，就要占据当地市场的主要份额。如果采取相似的产品，则很难做到这一点。顺驰在天津的市场占有率达到20%，也是靠丰富的产品类型来实现的。顺驰在天津的项目，既有高档别墅，也有天津第一大盘，既在市区发展，也覆盖郊县，正是多档次

20、、多类型的产品适合了不同人群的消费需求，才使得顺驰占据了天津市场的绝对份额。因此，拥有一个完整、多类型的产品线，可以支持顺驰进入不同的市场。实际上，顺驰在进入一个城市拿地后，很短时间内项目就能开工，很大程度上归功于其产品的复制性。当然这种复制不是简单的重复，其选择复制的产品范围更广，可以满足一个城市的多层次产品的需求。这与万科以四种类型产品进行复制不同。按照要提供最适合当地的、性能价格比最优产品的要求，顺驰首先会在其产品库中选择最适合开发的产品类型，然后还会根据地块的实际情况，确定要改进的设计，再由擅长这一方面的设计单位，进行设计修改，从而创造出最优的开发产品。3、强大的销售变现能力2003年

21、顺驰在天津销售面积110万平方米，实现销售收入40亿元，卖出近一万套房子，相当于几乎每天都要卖出30套以上的房子。而今年年初，顺驰“太阳城”二期有300套住宅，刚开工没几天就预售一空。当然顺驰在天津具有相当的号召力，其强大的销售能力似乎并不能说明什么。但是，在其他城市，顺驰的销售工作几乎是与项目开工同时进行的。强大的营销传宣，为顺驰快速变现打下了良好的基础。同时，顺驰量化考核指标，对于销售人员也起了很大的促进作用。另外，顺驰置业在销售渠道和客户资源方面为顺驰的产品销售提供了巨大的支持。2003年顺驰在天津通过房屋连锁中介店推荐成功的房屋占到总销售额的30%以上。目前，在顺驰异地开发的项目中，顺

22、驰房屋中介在销售中已经开始扮演重要角色。人们可以发现，在顺驰项目附近，一定会有顺驰房屋连锁服务店存在。持续、快速获取土地的能力、区域主流开发商具备的产品开发能力、强大的销售变现能力可以说是支持顺驰快速发展的“三驾马车”。而这三驾马车又是紧密联系、互为前提、缺一不可的。快速从公开市场上获取土地的能力，可以从原材料方面支持顺驰庞大的销售量；当地主流商具备的产品开发能力可以让顺驰很快进入新市场，扩大客户资源，占领市场份额；强大的销售变现能力可以使顺驰产品快速销售出去，快速回笼资金。土地获取能力、产品开发能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力很快实现了源源不断的现金流，为获取土地和项目开工做好了资

23、金准备。理解城市选择区域获取土地项目操作产品销售客户资源维护现金流支持时间轴制定明晰发展战略，提前介入，缩短进入#市时间通过市场化操作，缩短获取土地的时间通过产品提前设计、缩短项目前期时间、严控项目进程、营销宣传等，缩短现金到现金的周期聚焦管理 决策本地化 顺驰项目运作系统图：四、竞争优势成因顺驰的“三驾马车”是驾驭顺驰快速飞驰的强大动力，也是顺驰突出的竞争优势。这种优势得益于戴尔模式和沃尔玛模式。沃尔玛每年的销售量、销售额都是全球最大的，而支撑起这种“全球最大”的，是其背后卓越的全球采购和配售系统。那么对于顺驰而言，能够驱动顺驰三驾马车的原动力又是什么呢？正确的方向合理的目标，加速协调器聚焦

24、管理，好的骑手优秀团队，是缺一不可的。1、置业连锁经营使顺驰能够充分理解市场，制定合理战略目标顺驰认为，合理的战略目标才是指导一切行动的指南。为此必须充分理解市场，进行合理布局。布局不仅要支持顺驰完成今年的目标，还要支持顺驰能够实现今后三年的目标。所以，战略决定顺驰今天的工作要在今天储备土地，寻找到客户，理解市场。而充分地理解市场又是制定合理战略目标的基础。在这方面，顺驰通过独有的顺驰置业连锁店，做到了准确地把握住市场行情和商机。置业连锁店与开发联动之所以是顺驰独有的优势，是因为顺驰最早的起步就是房屋代理业务，而且目前已发展成为全国最大的房地产连锁服务商。房屋连锁服务不仅是顺驰的一项重要的业务

25、，它与房地产开发、物业管理构成了顺驰的三大业务体系，顺驰在天津销售项目30%是通过连锁中介完成的，而且更重要的是，顺驰连锁经营店已成为顺驰进入当地市场的侦察兵。顺驰在每进入一个市场前，一定会先将连锁经营店开到当地。通过连锁经营店准确地了解当地的房地产政策、政府办事效率、居民消费水平和购买力、各地块土地潜在价值、受欢迎的房屋类型等，为顺驰房地产开发提供了重要的情报，极具参考价值。也为顺驰进行全国化布局提供了重要的市场依据。4月18日，重庆顺驰15家连锁店同时开业，这标志着顺驰布局西南地区房地产市场已经开始。2、彻底放权和指标考核使顺驰聚焦管理体系得到充分发挥顺驰的管理目标就是“产生理想现金流”，

26、围绕这一目标，顺驰在管理上突出“用现金流整合所有的行动，所有行动都聚焦在取得一个好的现金流上”，即聚焦管理体系。顺驰的取聚焦管理体系要求在最短的时间内，实现现金回流。为此，顺驰主要通过提高组织管理体系工作效率和提高个人工作效率两方面来提高企业的整体工作效率而实现的。(1) 彻底放权提高了决策效率顺驰的组织架构目标明确，就是要保证高效的流程。为此，顺驰采取了集团总部和区域公司的两级组织形式。集团总部负责总体战略、市场调研、财务规划和调度等大方针的制定，区域公司负责完成区域内布局。集团和区域公司分权管理，区域公司权力很大，集团对于区域公司采取考核方式进行控制。而对于项目管理，顺驰采取的是区域下的项

27、目管理体系。项目管理的最大好处就是工作效率较高。顺驰采取项目管理的与众不同之处是，能够充分放权，这一点主要体现在拿地上。一般拿地是房地产企业最重要的工作，往往是由企业决策层决定。而在顺驰拥有决策权的不是集团总部高层领导，而是各个区域公司。拿什么样的地及投标价格完全由区域公司说了算，集团总部不强加干涉。因此，在顺驰参加的投标现场常常可以看到这样的景象各参与投标的开发商都在忙于打电话向最高决策层请示，而只有顺驰的投标人泰然处之、稳坐其中。因此，顺驰选中要拿的土地，中标概率极大。这种充分、彻底地放权，给区域公司提供了种种捷径，大大提高了决策效率。有人说，顺驰拿地不计成本，经营风险由此大大增加。其实，

28、顺驰总部对于区域公司的放权并不是放任，是在合理范围内进行的，也是通过一系列量化指标进行监控的。对于项目公司采取全面预算管理，控制资金风险。各个项目的质量情况和工程进展情况则是通过每晚10点的电视碰头会，可以详细得之。关注成本也一直是顺驰所重视的。在先期的土地获取阶段，就有精确的预算保证土地价格在合理的范围内；在采购阶段，会通过集团采购从规模上降低成本；在对成本控制影响最大的方案设计阶段，户型规划、建筑外立面设计等每一个细节，顺驰都会仔细规划，找到最科学的设计方案；在施工阶段，如合同设计变更、现场签证、临线布置等流程中，都会通过对各工序施工组织的合理搭配，让各个工序更好的衔接，从而更高效地控制成

29、本。（2）考核指标体系提高了员工的工作效率。顺驰通过考核体系，不仅把财务指标进行分解，还把非财务指标进行分解，分解到公司、项目、个人，并将薪酬与考核挂钩，这样就使每个员工能够明白自己每个月、每周、每天的工作量。业绩完成的好，薪酬自然就高，极大地激发了员工的工作热情。而且通过指标管理，顺驰的员工不仅对自己的工作十分清楚，而且对集团、公司、部门的工作目标也都很清楚。因为这些目标是与员工自身的利益息息相关的。3、优秀的企业文化和管理团队激发着顺驰人的工作热情一个优秀的企业必然有一个优秀的企业文化，优秀的企业文化吸引着一批优秀企业人材。顺驰人认为，顺驰的核心价值观是顺驰企业文化的精髓使命般的激情；信任

30、并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。首先，顺驰强调激情、强调挑战高目标。激情工作使顺驰员工处于极高的工作状态、甚至被认为是疯狂，所以顺驰员工的淘汰率很高。有人执疑顺驰的激情长久不了，但是顺驰已经做到十年如一日激情不减；挑战高目标使顺驰把不可能变为了可能。有人认为顺驰在搞大跃进，但是这种对高目标的追求，恰恰是把巨大压力转化为强大动力的手段，而且顺驰也正在朝着高目标前进。其次，信任并尊重每一个人，使顺驰的每一位员工在明确目标下，拥有最大限度的、以自己方式做事的自由，可以充分表达自己的意见，这样就使每一位员工的积极性得到充分发挥；最后，与企

31、业共同发展、分享成功，使顺驰能够提供机会让员工尝试，能够提供舞台让员工施展，能够让员工有机会努力和学习，并这个过程中得到发展。在顺驰的管理团队中很少有空降部队，几乎所有的各个层级的领导人都是自己培养的，公司的快速发展给很多人提供了学习锻炼的机会，提供了很大的成长空间。另外，在顺驰的企业文化中有一种特殊的现象，就是顺驰的会议多。有人也戏称为顺驰的会议文化。顺驰的会议之多、之长，在业内都是闻名的。领导会多、员工会也多；业务会多、战略研讨会更多。顺驰人每天和自己的领导、同事开会，和其他部门开会；顺驰的会周周开、天天开；协调会、汇报会、研讨会，涉及面之广、参与人之多、历时之久，都是非其间之人难以理解的

32、。但是如果认为，顺驰的会是空洞的、不切实际的，那就大错特错了。实际上，在顺驰，会议是一种工作方式；是一种管理工具；在顺驰，会议起着“沟通思想、达成共识”的作用；也是顺驰独特而鲜明的企业文化。顺驰的管理团队最大的特点就是年轻化。在顺驰，二十多岁的管理者随处可见。有许多是毕业后工作一、二年就被提拔起来的干部。所以，顺驰的管理团队是一支富有激情、富有理想、充满活力、敢于挑战和不断创新的队伍。五、发展潜力在目前形势下，衡量一个房地产企业是否具有发展潜力，主要看它获取土地的能力和资金运作的能力。而这两点恰恰是顺驰的优势所在。在顺驰的速度和成绩面前，顺驰的发展潜力应该是不言而喻的。但是大部分业内人士认为，

33、顺驰现象只是昙花一现，其发展模式在房地产行业具有极大的风险。如果顺驰能够控制这种风险，那么它的发展潜力将是巨大和惊人的。这种风险主要表现为：极速发展的战略风险、高成本拿地的商业风险、战线过长的资金风险、高速扩容的管理风险和过度放权的决策风险。所有的风险归结到一起，最终都会导致资金链断裂风险。对于外界的质疑，顺驰认为，巨大的资金回笼是保持理想现金流的基础。另外，公司还在四个方面加强了企业外部资金来源保证。1、巨大的销售回款使规模扩张有回旋余地2003年顺驰实现了40亿元的销售收入，2004年销售收入目标是100亿元。顺驰认为，巨大的销售收入使得公司能够根据现金流的松紧程度，调整扩张的速度，包括进

34、入新的城市的时间、拿地节奏、开工项目等。而且顺驰每年二十多个运作的项目，也使得工程之间资金的调节成为可能。为了在整个集团内部更好地调度资金，顺驰的成本预算已经由半年做一次变为一周调整一次，通过预算及时调整，可以找出每一个资金变化对未来几个月甚至全局的影响。同时，顺驰还会准备几个应对方案。如，如果某个项目的销售回款没有按预算收回，公司首先会增加其他项目的回款；然后，调整原来预算中几笔付款的节奏；或者会把下个月安排的几笔贷款提前。如果缺口还存在，就会推迟或少拿一两块地，资金压力会得到缓解。当然这种调剂必须有一定的总量。顺驰2003年有29个运作的项目，2004年将有40个运作项目，项目越多，资金调

35、剂的余地越大。这在一定程度上，可以更好地控制资金风险。2、良好的信誉和巨大的销售收入降低了信贷资金风险银行对企业进行贷款时，主要考虑信贷资金的风险是否可控。资产质量和销售收入是银行考察的重点。而且按照银行习惯，更喜欢保持与老客户的业务关系。而顺驰与银行的合作已有多年，银行贷款从未发生过一笔逾期，银行信誉极佳，是多家商业银行总行级优质客户，被授予信贷额度。另外，顺驰目前资产负债率为60%70%，基本处于行业平均水平，指标较为理想；同时，顺驰的销售收入非常大，这一点对于银行十分重要，也是银行能够控制贷款风险，愿意与顺驰合作的主要原因之一。所以，对于一个资信良好、收入稳定增长的大客户，即便是在银根趋

36、紧的情况下，银行也会对其重点关照，不会放弃与其长期合作的。所以，银行对顺驰信贷资金大幅度削减的可能性是不大的。3、合作开发解决了大项目资金瓶颈大项目资金占用量大、建设周期长，但是项目影响大、利润高，是开发商即想做、又怕做的项目，因为往往会因运做中某些环节的疏漏，造成资金周转困难，甚至使开发商全盘皆输。而顺驰在苏州、无锡中标的项目都是业内公认的大项目，其资金解决方案是与其他开发商共同出资、共同开发，而且在这两个项目中合作方都是资金的主要出资方。组建合作平台，一方面使顺驰能够获得别人艳羡的地块，另一方面也破解了顺驰大资金占压的巨大风险。实际上，在顺驰十年的发展过程中，可以列出一长串合作伙伴，有上市

37、公司、金融机构，也有新加入的国际知名基金、香港大型地产公司，有国营企业也有民营企业，而合作者看重的正是顺驰的判断力、操作力和团队。1998年1月，顺驰与天津华厦经济房建设公司合资成立“天津华厦住宅建设有限公司”；1999年11月，与天津市政局滨海建设公司和天津路桥基建投资有限公司合资组建“天津顺驰建设有限公司”2002年12月，顺驰与联想携手，共同组建天津顺驰融科置地有限公司，合作开发瑞景居住区项目，并取得相当不错的业绩。2003年12月，顺驰与北京城乡建设集团成功联手，共同开发朝阳区京沈高速路南侧占地1300亩的豆各庄项目。2004年4月，顺驰拟与华润置地联手，准备共同提升北京大兴房地产市场

38、。据估计，项目合作不仅将是顺驰解决资金的重要方案之一，也将是顺驰实施全国化战略重要操作手段之一。4、上市融资提供了持续的资金保证2004年2月19日，顺驰与香港汇丰银行签订协议，由汇丰银行出任顺驰在香港上市的保荐人，顺驰启动了上市融资平台。与国内其他房地产企业在国内上市不同，顺驰选择了在香港上市。顺驰认为，香港的资本市场更成熟、更规范，它能够判断一家企业是不是好企业，能让企业的运作更加国际化、规范化、透明化。而且它能够为一家快速发展的企业提供持续不断的资金支持，而不像国内，有的企业上市只是一锤子买卖。5、积极开拓其他融资渠道2003年7月顺驰与天津信托合作，现已发行了两种信托计划。顺驰认为，开

39、发企业应该保持对金融领域政策变化和创新业务的高度敏感性，只有这样才能根据预见形势变化，提前把握商机，顺驰会不断探索新的融资方式。 六、顺驰速度对#的借鉴顺驰速度并是每个研究过它的企业就可以校仿的，也不是每个房地产企业都适合的发展模式。但是从顺驰身上确实存在着许多值得#学习和借鉴的经验，也折射出许多#需要改进的地方。下面我们通过一个项目的具体运作，寻找#与顺驰的差距。从我们对上海#置业公司进行调研的过程中发现，在上海我公司运作的#逸境项目和上海顺驰运作的顺驰蓝湾项目同在青浦的一个区域。因我公司青浦项目土地存在一些特殊情况，使得我们无法确认，在正常情况下我公司从拿地到项目开工的准确时间。但从项目运

40、作的整个过程中，我们还是可以发现，我公司与顺驰在项目运作环节上的不同。我公司整个项目运作过程是：第一步，由公司前期拓展部获得最新的土地招投标信息，反馈给决策层，由决策层决定是否投标。如果要投标，再对投标地块进行综合调查，准备投标资料； 第二步，如果拿到地，对项目进行定位，请相关的设计部门进行规划设计；第三步，项目的前期准备，包括与政府相关部门的紧密联络，打通关节，尽快拿到开工所需证件；第四步，项目开工，现场管理，以控制成本为主，并保持项目的工程进度；第五步，项目营销和销售；第六步，项目交付；（整个过程见图1）土地投标产品设计项目开工项目销售项目交付项目调研项目前期项目营销图1 顺驰蓝湾的项目运

41、作过程：（见图2）。图2项目调研土地投标项目开工项目销售项目交付产品设计项目前期项目营销通过两个项目运作过程对比，我们可以看出，顺驰项目的优势所在：（1）市场调研早在土地投标前已经展开，有选择地投标地块，拿地目标明确，对所拿地块拟建项目有明确定位。（2）产品设计基本做到在土地投标前或同时进行，在这一环节可以缩短两到三个月的项目运作时间。而且为了简化这一环节，顺驰一般不采取通常的设计招标，而是直接请优秀的设计部门，顺驰对许多设计部门擅长什么十分清楚。顺驰认为，不采取招标方式，虽然设计费用会高一些，但可以通过节省的时间创造的资金价值进行弥补。上海顺驰在2003年9月23日，取得青浦这块地时，就宣布

42、该地块拟建成低密度的联排别墅，实际情况也正是如此。这一点印证了，顺驰在土地招投标时，投标地块的设计和规划方案基本同步进行或大体完成的说法。顺驰蓝湾是由美国加州城建集团进行规划、由美国SWA进行景观设计的，强大的产品开发能力为顺驰迅速占领市场，创造了品牌效应。顺驰蓝湾设计全景图：（3）项目营销与项目开工同时进行。顺驰十分重视项目的营销，营销几乎贯穿于项目运作的始终。从2004年1月至3月顺驰已进行了3场蓝湾项目的营销活动。1月10日，在青浦举行了“感受生活新境界”的推广亮相活动。2月14日，举办了“提前鉴证顺驰蓝湾品质生活”形象展示活动。2月29日，举办了顺驰蓝湾项目推介会。这些营销活动不仅使消

43、费者更好地了解了顺驰产品，而且也提升了顺驰的企业形象。营销活动的效果是十分明显的，3月6日蓝湾项目正式接受客户预约时，当日的预约房屋就达到了205套，场面十分火爆。另外，从项目运作的同一操作细节比较，顺驰也有一些值得我公司学习之处。如，项目的前期，顺驰十分重视，投入了大量的人力。蓝湾项目，顺驰有7个人跑前期，而我公司只有2人。有人认为，前期工作主要是由政府工作效率决定的，不是由企业说了算，投入大量的力、物力是浪费、没有必要。而顺驰却认为，正是由于政府工作效率无法确定，才有必要采用轰炸式或围攻式，催促其加速办理。在这方面，我公司也应该加强力量。再如，我公司在项目操作中十分重视成本管理，这也是一般开发企业对项目管理的要求。但是有时候，少付出成本，可能就意味着材料的质量不可靠、工程进度缓慢，反而会付出产品售价低、资金占用费用高等一系列问题。所以我公司有必要向顺驰学习，在控制成本的同时，加强现金流管理。当成本与现金流产生矛盾时，要两利相衡，取其重。（全文完）18-