东阿阿胶组织诊断访谈纪要

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1、山东东阿阿胶（集团）公司组织诊断访谈纪要访谈时间：2000年9月12日15日访谈地点：山东东阿集团总部访谈对象：中高层管理人员，部分销售人员、技术人员、工勤人员访谈者：中国人民大学劳动人事学院慧济人力资源管理咨询专家组企业发展与战略F 建立与市场接轨，以市场为导向的企业制度，向现代企业制度过渡F 公司70年代末70年代初进入一个发展阶段，对技术进行了革新，抓技术改造，抓质量内部管理。从那时起，以质量为中心的管理成为企业的特色，另一方面就是技术改造，在全国处于领先地位，企业内许多标准都高于部颁标准F 东阿交通和信息不便，所以正在与多家科研机构合作，可能把研发部门放在前沿城市。要不改进技术，就无法

2、进入国际市场，国内市场也可能丢F 改革是要有一定时间的，过去是一个较高水平的“大锅饭”，如果改革太快，也会产生更头疼的问题，真正能干的员工的心理不平衡。所以要根据市场需要找到一个与企业的最好的结合点F 战略转移问题，希望把智囊团、指挥层转移到大城市，目前主要受到本地政府限制，但估计不会拖太久F 对企业来说，科研很重要，特别是一个研发，一个是信息，都是重中之重F 现在企业高速发展，仅靠精神不行。人员素质与现代企业要求有差距。来的大学生业太普通，能力也有欠缺，企业战略与人员能力脱节F 企业发展比较稳定，领导班子比较团结，对问题形势判断比较准，有超前的思想意识F 要储备人才，人才在某个岗位，要有人与

3、之竞争，才能达到最高效率，这就需要储备人才，目前员工的危机意识不强很大程度上是由于这个原因F 应该加强对企业内部管理人员和其他员工的培训，而不是单纯依靠引进人才F 企业对新观念反应不是很敏捷，人员观念落后F 由于企业当地人占绝大多数，所以裙带关系太多，对企业改革不利F 保健品独立出来，产销独立起来比较好F 现在最重要的是老板的想法，本人在组织结构、产品、市场等方面与老板想法差异很大F 阻碍企业发展的最大问题是人员素质问题F 按目前设置，要迁出东阿很难F 现在企业处于人才的断档期F 目前公司体现的业绩基本上是没有水分的企业管理及其现状F 人力资源管理还处于人事管理阶段，管理方式还很落后，发展处也

4、是如此F 管理功能跨度太大，战略与基础管理差距较大F 刘总思路好，但战略管理不成熟，基础管理比较扎实F 公司能干的人工作越来越集中，公司领导层能力已基本到位，中层有个别不称职的现象F 从发展角度来讲，管理人员，尤其是中层管理人员，虽然基本上还凑合，但对企业长远发展不利，年龄结构偏高，能力不足，制约企业发展F 管理层似乎成了企业的权威，惰性大，能动性、创造性差，在高层面前很谨慎，大部分人仅仅是执行者，不能真正发挥创造性F 中层管理人员权力下放不足，影响下属的积极性，不能独挡一面F 由于家庭等其他因素，不愿意多向公司反映意见，以免造成麻烦F 老板偏心明显就影响情绪，一定要提供真实信息F 大家为企业

5、奉献精神很强F 现在公司政策大体没什么问题，关键是职责不分明，下级工作由下级做了，部门之间职责不清晰F 企业许多销售人员工作年限高，对企业依赖性强，例如本人，忠诚度也就高。但近几年来随着与外界接触增多，忠诚度开始下降F 如果改进管理状况，长期与企业共存造成的压抑性得到改善，绩效会提高50F 内部一些事情，特别是财务方面问题很多，销管等部门制订的一些政策与下面经常是抵触的，仅仅是按老板的意思去做F 市场部应该从行政事务中解脱出来，把主要精力用于信息的收集和运用F 市场部人员缺少工作经验，缺少新的思路F 国企色彩很浓，特别是领导层F 财务人员力量比较薄弱，而人力资源部部长早该换了F 职工个人的学习

6、气氛不浓，没有意识到学习的必要性和压力。公司同时认为学习是员工自己的事情F 99的人都珍惜企业的岗位，工人很好管理F 随着公司的发展，我可能难以胜任目前的工作岗位F 公司的管理体制需要改革，目前是以罚为主F 现在公司员工能与老板直接沟通的只有本人，觉得公司内部有一部分人还是有很大可塑性的，但是缺少适当的授权F 集团这方面功能还是有所欠缺，现在设置还很不健全，股份公司还可以。集团老总是从小企业走过来的，什么事都过问，导致手下人比较懒惰F 流程是一种制度，按制度办就行了；目前流程没有得到优化F 公司很多人都属于能吃苦，很能干，比如财务部主任，很吃苦，但财务预算很欠缺，要在短时间内让她提高很困难，年

7、轻人稍微好一点，比如李西雷等。发展主任反应比较慢，协调能力差一点，人力资源部赵处长能力业达不到，应该退一退或者换一换，但暂时没有合适的人F 让50岁以上的人干中层已经不适应了F 以前一直认为财务没有管理职能，现在应从核算上升到管理层次上F 财务部门领导调入的人员不对口，不能干好工作，只能干一干试试，但关键岗位出了事情就麻烦了，但领导的关系太多了F 部门没有用人权限，管理比较混乱F 制订制度不能很好贯彻执行，制度经常流于形式F 财务就是要控制，肯定得罪人，只有能干就干，不能干就算了F 总经理不能从总体上来考虑公司的财务管理问题，而经常是片面地考虑，总经理的观念有问题员工激励与考核F 去年实行实体

8、考核，有很多缺陷，有时对人员素质结构不了解导致考核结果不合理，另外业不容易量化，可比性比较差，现在方式有所改变F 原来是每年作一个方针目标，缺乏依据，按以往的经验推一推，可操作性比较差，方针目标管理比较差F 一般管理人员考核标准不明显，除非是极端情况F 去年奖励了两个一般管理人员，要有一个激励和晋升政策，每年发现一些有能力的人，创造一个晋升机制，要有政策保证，要有延续性F 内部管理每个分厂有一个标准，每一个月进行考核，年底据此解决晋升、录用，绩效差的，半年之内如找不到岗位就要脱离企业F 手下的人缺少升迁机制，有很多消极因素F 目前的激励机制制约了员工积极性的发挥F 目前公司定量考核比较多，而定

9、性考核比较少F 关键是考核问题，许多岗位的工作很难量化F 考核是大家比较关心的问题，也是很难解决的问题，公平、公正很难把握，职工对考核工作的意见很大F 部门对中层考核只有一个标准，量化的也比较少，不能因岗位而异，用一个标准去套不科学，例如保健品可能费很大力气利润增长也不会太大F 应该先给本部门定个值，根据完成情况进行评价，然后再横向比较F 医疗器械有限公司生产性部门的考核指标主要是产量和质量，非生产性部门采取减分法考核，制订考核系数，每个极度有效益表薪酬与福利F 薪酬调整后，一些岗位收入调整不大甚至下降F 营销人员与其他管理层人员的薪酬要平衡起来，做到客观公正F 目前市场人员的收入是一般员工的

10、3倍F 以前是岗位技能工资制度，现在福利没有了，计入奖金，有一个系数，由公司测评小组确定，现在的模式是岗位工资技能工资奖金，其中考核决定奖金的浮动，往年的浮动比例较小F 部门内收入差距不大，管理人员和一般员工差距不大，一些大学生比一线操作工收入还低F 由于薪酬制度改革还没有具体实施，所以不好说员工会有什么反应F 涨工资，报级还要向聊城劳动局报计划，很不合理，但又没办法，在此过程中有意见，但没有冲突和纠纷F 目前员工的收入在聊城已经算高了，改革员工不会有太大意见，特别是面临者巨大的市场压力，有意见也不敢说，但如果处理不好，就难以调动积极性F 薪酬制度一直沿用国企一套，企业员工薪酬在当地来说是比较

11、高，但和上市公司相比要低很多F 公司高层为了共同创业，思想不像沿海城市那么开放，所以与普通员工的收入差距不大，如果一直这样下去，会阻碍很大对于市场人员薪酬的调整，员工也工也很理解。以前也不理解，曾抽调了一批内部骨干作过市场，体会了市场工作的难度。现在市场竞争激烈，市场为我们提供了工作的机会。经过两年，已能够接受薪酬差距F 如果一旦全面拉开薪酬差距，会出现员工的心理不平衡，要求平均，但问题不会太大，不会影响工作，对董事长、老总多拿没什么意见F 大区经理在完成工作后年薪8万左右比较适F 营销人员要和市场接轨，工资可能较高，但关键要有一个标准来衡量F 公司在薪酬和人力资源管理方面是较欠缺的，还处于人

12、事管理阶段，改革以后没有发生根本性变化F 薪酬制度改革应向技术人员倾斜，营销人员次之，最后才应是管理人员F 员工的薪资水平应拉开差距，能者多劳，不能亏待贡献大的人；要实行淘汰机制，不行的就不要了F 改革需要时间，不能步子太大，否则副作用太大；要做好宣传工作，根据企业的现实和需要来找结合点F 由于加班原因，车间工人的工资并不低，而且都愿意加班F 薪酬制度改革早该进行，它牵涉到企业的思想观念和员工的积极性；员工的收入要和贡献相一致F 如果员工工资水平相差不大，会制约工人的积极性，要体现出人才的价值F 出差补助不太合理，超支不报，节约给公司的现象应该改革F 薪酬的增长不应只按现实的实际额度，最重要的

13、要考虑到业绩的增加额和比例，否则容易造成资源分配不合理的现象F 销售额和员工的薪资密切，如果薪资分配更合理，销售额会增加许多；要注意员工任务和薪酬的均衡问题，否则会影响员工的情绪F 出差费用应该分职等和地域区别对待，不能一刀切，否则耽误工作，造成效率低下F 随着公司的发展，员工的工资也应该增加，让员工也感到公司的发展，最起码不能普遍下调F 办事处经理的薪资较低，但不影响工作情绪，不愿意轻易跳槽；作为一个大区经理，年薪的期望值是十万F 要实现销售人员本土化，就需要提高工资待遇，否则招聘不到高素质人才F 要留住和吸引高素质人才，一是靠底薪，二是靠长期激励F 保健品部和中药大区在薪资上拉的太大，但从

14、业务角度讲，做保健品比做中药难度更大；部门员工即使完成工作目标的100，比中药大区的员工薪资低的也很多F 大部分职工习惯了现在的薪资结构F 销售管理部的员工都在东阿县，参照周围的薪资标准，感觉不是很低F 工人和管理人员的薪资相差不大，应该拉开差距F 薪酬改革的重点应该放在激励上，目前阶段性工作较多，缺乏系统考虑F 分配公平不公平，在于有没有良好的测算标准体系F 以前有内部职工股，但职工手里很少，在这方面，员工基本上没有受益F 薪酬制度改革应该冲破当地政府和社会的影响，各种报酬形式结合起来比较好F 一些工人的工资尽管比较高，但的确很辛苦；他们的工资变化，应考虑到他们的劳动效率和劳动强度，工资应随

15、着劳动效率的提高而提高F 工人岗位工资系数制订的较早，目前已经不适应形势发展，不是很科学F 老总年薪一定要提高，这样老总离开也舒服F 财务部门人员的工资偏低F 目前薪资结构不很合理，奖金距离再拉开一倍也不算多；公司政策不允许部门改变系数，只有拉大距离才对发挥员工积极性有好处F 金蓝公司同样岗位，正式工与临时工工资差别很大F 公司应把业务员看作一种资源，体现他们的市场价值F 同样是中高层，对公司的贡献也有差距，对有能力也有贡献的人员薪资差距太小不公平。股权激励的系数已经开始有了差别了F 在激励机制方面，薪酬待遇，股权激励上，要把办事处经理业包括进来，相对于一个办事处经理产品与市场F 产品结构还算

16、合理，阿胶的销售占产值的70左右F 华北区基础差，消费者对产品认识程度差，阿胶销量很小，主要依靠复方阿胶浆F 保健品要求产品更新换代快，但今年包装提出的建议未被采用,销售情况不是很好F 生物制品同品种竞争激烈，进口的就占70F 发展最有潜力的是保健品和生物制药，但5年来没有什么进步F 今年保健品销量下降，主要原因是投入小，同种商品多，他们的成本更低，造成市场竞争激烈F 公司销售情况好的地方知识在药品集散地，城市人则对它不感兴趣，这些市场不存在可成长性F 阿胶在华东地区销售得好，西南是阿胶浆的主要销售区域F 华东区今年没有大的动作，其他地区没有本地区竞争激烈营销管理与销售政策F 华南区目前销售问

17、题不大，主要是推广代表人数较少，湖南就一个推广代表，力度不够F 华南区控制的终端主要在大城市，其他靠经销商，终端主要是药店和保健品超市；广西那边什么也没有F 为了便于管理，将来销售体系设计还是按区域划分比较好F 以前公司对华北区的重视程度低，这边价格也高，广告费用也少，销售人员自身素质也差一些F 华北区销售指标定的比较高，完成率比较低，与公司要求远了一点F 公司的销售优惠政策由领导说了算，比较随意，销售量与此有很大关系，所以大区销售额跟着公司的政策走，作为大区只能是在公司既定政策框架下做好工作F 大区经理要有一定的职权才能完成好任务，而现在的工作与巡视员差不多F 公司销售方面有两个问题，一个是

18、政策不均衡，另一个是任务不均衡如果下力气做终端，加大投入，销售额会增加至少20左右F 公司派出人员差不多了，再增加也没有意义，商务人员也差不多了，但推广人员力量还需加强F 开放城市市场需要更大的努力，也是工作中的重点，这需要一批有能力的销售人员F 企业发展应该是逐步缩减商务人员，增加推广人员。最好不要造成派出人员与异地招聘人员大的反差F 保健品部手下商业代表多，因此经理的工作量也就大，全靠一个人在协调工作，要与38个人进行沟通F 把市场分为集中型和散在型，散在的找好代理商，给他们利润即可F 生物制品从去年年初在大医院销售，按照处方药的做法，渠道比较长，销售情况不是太理想；但网络基础较好F 销售

19、工作不仅仅是一线人员的事情，也与销售支持人员的工作分不开F 估计今年公司的销售总额为4.8亿，完成预定任务的90F 大区经理完不成任务时，不是考虑怎么完成任务，或者自己能力有问题，而是考虑公司的设置目标有问题F 市场主要在散在和药品集散地，没有一套完整的销售体系；推广代表基本上是一片空白；终端做的差，更多的是做商业F 没有利润增长的保障，对客户管理很薄弱，工作的重点应转向增加客户满意度方面F 要引进专业化的市场销售队伍，要建立属地化管理员工流动F 有些岗位很重要，但人不称职，就会引起矛盾，只有换人竞争上岗，解决一些历史遗留问题F 做好现在在岗人员的未来的退出机制，使老人有保障，新人有希望，是缓解眼前矛盾的最好办法F 寻找一个过渡机制，把不合格的人员通过考核和晋升一层一层的留下来F 如果一些问题解决不好，原来引进的人才很快就会走F 现在许多销售人员能力不够，而且他们本身成本也高，只能减员