联纵智达钱江啤酒—钱啤自己的市场调研报告

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1、市场调研报告根据黄总意见和集团公司统一安排，由竺林方、王睿、孙坚三人组成的公司市场营销调研组，围绕制定集团公司明年营销思路这个中心，对销售中心进行了为期20多天的调研。调研组采取个别交流、小范围座谈、参加销售中心有关专题会议、收集消化分析各类文学材料、市场实地调查等多种方式，对集团公司销售中心的组织机构、运行机制、评价考核体系、营销策略、市场管理和服务等方面进行了调研，通过对存在问题的把握和分析，统一思想认识，同时结合集团公司面临的总体形势，在认真思考的基础上，提出对策建议。特别是在为期一周的市场实地调研中，调研组先后跑了杭州、绍兴、宁波、义乌、上海、嘉兴等省内八个市、县（占集团公司2000年

2、啤酒总销量的80%以上），听取了各办事处对当地市场情况介绍，走访了20多个一、二级经销商及零售店，对省内啤酒市场竞争的激烈和残酷程度有了深刻的认识。下面，我们分九个专题，对存在的问题进行分析，提出观点和对策建议，供黄总和集团公司领导决策参考。一、关于公司营销总体形势从市场实际情况看，市场占有率下降，且有进一步下降的趋势；价格低价化趋势明显，造成品牌竞争力弱化；销售渠道过粗过长的弊端日益显现；大经销商对我公司的反控制力逐步加强；省内K牌、西湖以及一些地方品牌对我们传统市场的强势进攻，造成了我们在传统市场的份额逐渐萎缩，等等，销售形势十分严峻。我们的观点：公司的实际状况和销售形势都要求集团公司20

3、01年市场营销必须要有大的突破，否则，对钱啤没有意义。具体来说：1、公司面临的巨大的资金压力。如果明年销量没有一个大幅度的提升，缓解资金压力、化解财务风险就失去了一个最基本的基础。2、上市工作要求公司业绩有较快的增长。公司股票上市工作是解决当前生存危机的重中之重，如果没有营销工作的大幅度突破，业绩稳定并增长将成为一句空话，股票上市失去了最基本的“业绩”条件。3、政府、银行、财税等部门需要信心支持。公司要解决生存危机，离开了这些部门的支持是不可能的，目前，政府、银行等部门也在关注公司的销售日报，一方面说明他们关注企业，另一方面也说明他们需要来自企业的信心支撑来化解自身的风险。如果营销工作维持现状

4、没有突破的话，政府及银行等部门所能给予企业的支持力度也是可以预期的。4、公司的客户需要信心支持。通过我们对市场的调研，发现客户（尤其是大的客户）出于自身利益考虑十分关注钱啤的现状与发展，不利于企业的信息相互传递频繁，不少客户认为我们已经在唱“国际歌”了。与此同时，大客户们普遍有了防范风险的第二手准备，包括准备抽回保证金、转换经销品牌等，这对我们明年的销售十分不利。5、公司员工需要信心支持。今年以来，公司财务风险逐步显现，公司员工从不同渠道对公司的真实情况有了不同程度的了解，加上楼立忠引起的“人事地震”的消极影响，特别是进入四季度后销量大幅度回落，甚至出现日销122吨的近年历史低量，也使得关心公

5、司的员工信心开始动摇。结合公司生存和发展的现状，综合考虑各种因素，我们认为明年的销售工作在认识上必须有“赌一把”的思想，即：将公司目前及未来可以运用及挖掘的全部资源拿出来，形成强大的力量，与竞争对手决一雌雄，通过销售“增量”将钱啤强行带入经营的安全地带，使“雄狮”重新发威。即使输了，只要我们作了最大的努力，我们也不后悔，输也输个明白。因为，对于钱啤，明年销量20万吨与15万吨已没有大的区别。对策建议：1、采用非常规手段。必须充分利用有实力的大客户的资金和网络优势，采取信用透支的手段，即通过对年终客户的返利给予较大力度的政策“诱导”，设置其他竞争品牌进入的壁垒，让具有资源优势的客户与钱啤一起赌。

6、2、采取反向操作。改变常规的淡旺季促销政策，即改淡中旺季促销比例由3：2：1为1：2：3，大幅度抢夺旺季市场的份额，提升旺季促销比重，充分利用公司旺季生产能力的爆发力。3、重组市场区域，采取短平快操作。集中公司可供利用的资源，强攻省内的空白市场，特别是我公司传统成熟市场中的周边空白市场，暂时放弃具有战略意义但没有战术意义的市场，包括暂时放弃上海及一部分省外市场。主要理由：（1）传统市场的周边市场对公司产品的品牌认知度高。（2）我们比较了解市场属性。（3）开拓成本相对较低，见效快，具有很强的可操作性。事实上，分析今年19月份我公司的产品销售分布，销量在5000吨以上的县市仅占全省县市的18%，销

7、量竟占到87.74%，其它县市只占总销量的6.5%，事实上等同于省外空白市场。从我们调查的情况看，以义乌市场为例，义乌市场今年销量大约18000吨，而周边的东阳仅销1.7万箱，浦江销8万箱，永康、武义几乎空白，加大对这些市场的投入，短期效果可以预见肯定好于省外市场。在上海，我们了解到，今年上海公司到目前为止，采取人海战术，以71人的销售队伍（旺季时达90余人），销了1500吨酒，截止年底预计亏损超过50万元，这虽比去年的情况有所好转，但因上海市场对中华、钱江的品牌认知度较低，整个市场格局事实上已由三得利、青岛、力波瓜分，我们要改变这一格局，没有巨大的市场投入，靠小打小闹不可能有突破。省外市场的

8、情况也同样如此，今年省外市场比去年销量下降49%。二、关于利用外部资源和引进人才在现代企业，利用外部资源和人才的重要性毋庸置疑，钱啤不仅早就认识到这一点，而且在引进人才的过程中，在层次结构、知识结构等方面作了较多的努力，公司近几年为了使营销能力与技改后的生产能力相适应，我们用心良苦，在市场营销上采取了一系列的举措，有些是十分成功的，但有些也留下了遗憾，值得我们深思：1、与天联广告公司的合作。从战略上考虑，钱啤下决心与国际性广告公司天联广告公司合作，在三年内投入3亿元，通过高创意、大动作，使企业形象有大的提升，然而事与愿违，并没有获得令人满意的效果。2、引进理论型人才。考虑到需要营销理论的指导，

9、我们引进了博士、教授级人才，希望通过教授的营销理论指导我们的营销实践，然而教授的理论指导好像并不灵验，以致于我们无所适从。3、引进实战型人才。“三得利”公司曾用3年的时间使“三得利啤酒”在上海的市场占有率达到40%，成为上海的龙头老大，令人感佩，也很使人兴奋，创造如此巨大业绩的主力人物去年底加盟了钱啤，还带来了9名盟友。十个多月过去了，并没有出现我们期望的能人效应。这三件事给了我们以下的启示：1、钱啤整体上不缺策划、理论和实战人才，缺乏的是长久能指导和影响营销的长远战略、规划，以及对营销工作的系统思考。2、钱啤有自己的企业文化，钱啤的市场营销也有自己的个性，简单借助外力来推动和改造看来是行不通

10、的；借助外力完全放手让他们干本身就有巨大的风险，事实上他们也没这个力量，因为市场自身的规律和钱啤本身固有的惯性决定他们难以推动。3、在内部挖掘潜力比从外部引进人才更有效，因为管理有继承性，方案有延续性，离开了土壤，难以生存和成长。4、政策和机制比简单地运用人事手段更有效，其作用更持久、更明显。原“三得利”人员离开“三得利”公司后，“三得利”啤酒是否因为他们的离职而销不出去了呢？答案是否定的，因为产品销售不是靠营销专家、营销能人实现的，而是靠品牌靠政策和机制，靠强有力的真正到位的管理实现的。三、关于品牌通过调研，我们对品牌的总体认识是，中华、钱江品牌在浙江省内具有较高的知名度，在我们的一些传统市

11、场，较强的认识度和美誉度在一定程度上阻碍了其他竞争品牌的进入，但是，从发展趋势看，问题十分严重，主要有以下几点：1、品牌正在走“下降通道”。尽管我们把中华啤酒定位在全国性的品牌，但事实上中华、钱江品牌已沦为中低档品牌，平均零售价比竞争对手K牌普遍为低，在大多地区也同样低于西湖，由于产品的低价化，企业的利润空间越来越小。2、品牌结构不合理，纸箱酒比例仅占总销量的7.7%，长此以往，提升品牌地位的难度将进一步加大，使品牌缺乏核心竞争力。3、品牌宣传没有个性，广告诉求空洞模糊，品质特点和引导消费的作用始终没有得到体现。4、品牌缺乏后续支持，高档酒市场处于自生自灭状态，品牌后劲不足。我们的观点：品牌是

12、吃饭的本钱。在啤酒产品同质化趋势下，品牌的作用日显突出。过去我们过多地注重渠道，而对品牌塑造的忽视渐成一种习惯，品牌建设与销量增长之间的关系始终没有理顺，以致使省内知名度很高的中华、钱江品牌，认识度和美誉度相对欠缺。对策建议：1、必须尽快确定产品的个性定位，统一广告诉求。2、必须调整政策诱导方向，较大幅度地提高纸箱酒比重，阻止产品平均价格下滑趋势。3、尽快推出有一定消费群体的高档酒，迅速扩大中华品牌高档酒的知名度和认知度，提升品牌形象。四、关于营销渠道主要问题：1、营销主渠道普遍被经销大户所垄断，公司推出的许多市场政策被经销大户出于自身利益考虑而人为扭曲，使公司的重要政策不能在终端客户落实到位

13、，使公司发出的重要营销“信号”不能正确被终端客户及消费者接收；与此同时，公司也难以获得来自终端的准确的市场信息，因此延误时机、片面的甚至错误的判断也在所难免，事实上我们始终处于被动的局面。这种局面如不能改变，等于把公司的命运交给了经销大户的手中。2、分销渠道过粗过长，是拼大户、市场价格大幅波动的根源之一。公司手中的经销网络资源，正被大户迅速蚕食。几家经销大户把持公司重要市场的现象十分普遍，也十分危险。3、渠道畸形，利益分配不均，造成流通利润被一级经销商所垄断。同一地区的一级经销商由于利益驱使，在一定条件下有可能形成反空缺力强大的联合体，迫使我们在制定政策时有所顾忌，不能完全体现公司的利益。我们

14、的观点：1、啤酒是由最终消费者吃掉的，任何经销商、代理商只是推动消费进程，啤酒生产企业最终的上帝非经销商而是消费终端喝啤酒的人。2、任何经销商都是以利益为导向的，他之所以愿意经销该产品，并不是因为他是公司有股东，而是他觉得这个产品卖得动，且能赚钱，因此，必须用品牌去吸引，用利益机制去引导经销商为我服务。3、“直销化”，即逐步减少甚至消灭中间代理商是营销发展的大趋势。目前省内多家啤酒厂都在“破网”，认识网络危机的不仅仅是我们。上海光明牛奶在杭州市场失败的教训对我们有很大的借鉴意义，光明牛奶由于销售网络不掌握在自己手中，销售网络一旦反控制，那么光明牛奶在用巨资堆砌起来的杭州市场失败也就不足为奇了。

15、在绍兴钱清市场、在慈溪市场、在义乌市场我们都遇到了来自一级批发商的“威胁”，重建网络优势势在必行。综合考虑明年总体营销工作，为减少震荡，确保营销目标的实现，我们认为在重组销售渠道方面可做的第一步工作，是以政策为诱导，来分解没有直销能力的一级批发商。这里有几个因素必须考虑：一是资金回抽的风险；二是送配条件，送酒批量小量化带来的成本（一级商给二级商有瓶箱铺底的条件）因素，是一级商恶意冲击所造成的市场震荡的风险。对策：瓦解没有直销能力的一级商，大力培植和发展有“实体”的二级商。通过市场调研，我们深深体会到，早在去年黄总提出的关于“策反”二级商，通过细胞分裂瓦解一级商，控制营销主渠道的思想不仅有战略意

16、义，更有现实的必要。可选方案：1、直接法。以统一的返利政策（取消目前累进制的模糊返利），来促使一级经销商的分化。说明：这个方案可能带来的后果是：受打击的面太广，一级经销商可能会普遍失去对钱啤的信心，资金、管理成本急剧上升和市场震荡的风险太大。2、双轨制。年终返利仍按原范围原办法执行；另外，采取“五新”做法，以新产品的替代来实现公司新营销渠道的替代。说明：“五新”，即新产品、新价格、新渠道、新促销、新管理。具体做法举例如下：以同档次全新品种，在销售区域每个乡镇选2家有一定资金实力、有一定数量直销网点的经销商进行发展，每家缴2万定金，在控制价格的前提下，允许在本镇内调拨，送货到位，价格比普通塑箱高

17、23元/箱，常年以每箱11.5元的幅度促销，旺季另提0.51元/箱幅度进行促销，以市场占有率考核年终返利，成立专门小组进行管理，并采取不同的人员考核办法。双轨制的做法，有利的一面是能最大程度地减少市场震荡给公司带来的冲击，不足之处是见效可能比较缓慢。3、架空法。直接返利到二级经销商，削弱一级经销商对二级经销商的控制，促使二级经销商逐步分离出来。同时由公司直接与二级经销商签订三方合同，对一级批的直销部分返利，对调拨部分给予适当管理费用。说明：这种做法我们认为最符合公司当前的实际，既能够最大限度地控制市场震荡的风险，又能初步达到重组渠道的目的。4、设立配送中心。这也是一条直接见效的办法。但仓库费用

18、、税收、小批量运输工具配置费用、人力成本及市场管理成本的较大幅度增加是可以预期的。因此，必须充分考虑成本因素，必须充分考虑不同地区市场的不同情况，不宜一刀切。五、关于今年的返利政策累进制的模糊返利政策实行两年多来，经验和教训值得我们深思。当初政策实行后，起到了非常积极的作用，并被众多“对手”模仿跟进，但随着市场的变化，也暴露出了许多十分尖锐的问题：1、经销商们为获取最大利润，拼大户，致命企业既花了钱又难以达到“增量”的目的。2、通过一级经销商向二级经销商返利的操作方式，使一些一级经销商拿企业的钱来增强对二级经销商的控制，削弱了了企业对经销渠道的控制力。3、在激烈的市场竞争中，对年终返利过高的心

19、理预期，使一些经销商敢于低价放货，扰乱了市场价格。4、一些经销商为追求年终返利的最大化，在企业制约不力的情况下，敢于跨区域冲货，使企业和本份经销的客户蒙受巨大损失。5、对于增量的政策导向，事实上造成品种和新市场开拓动力的弱化，对公司的可持续发展产生了极为不利的影响。6、在省内啤酒厂家大多采用年终模糊返利的背景下，返利基本失去了增量的目的，而单纯成为市场投入的手段。我们的观点和对策建议：鉴于以上种种问题，我们认为，累进制的年终模糊返利政策必须进行改革，但在当前各竞争对手没有发出明确的改革信号、相当部分经销商出现亏损、我们又迫切需要一个相对稳定的市场环境来实施明年营销计划的情况下，应该综合考虑明年

20、各种利弊因素，有条件地承诺兑现年终返利。如简单地采取不兑现的办法，将后患无穷，这对我们明年的营销工作甚至是灾难性的。因此，为减少市场震荡，确保明年营销思路的贯彻实施，年终返利原则上应予兑现。具体兑现设想：1、时间：以年前做出具体的兑现承诺，包括数量、金额，在明年5月份以实物形式逐步兑现；2、方式：以实物形式返利；3、条件：强化合同的刚性和一致性，对跨区域冲货、价格不到位的经销商必须给予较大力度的制裁，以提高大多数经销商的积极性。通过有条件的兑现，筛掉一大批“不合格”的经销商，减轻公司兑现压力。对于今年的兑现，不能仅仅从“兑现”角度考虑，更重要的是要通过“有条件的兑现”去向经销商发生我们的政策信

21、号我们不欢迎没有直销能力的批发商。六、组织机构及人员配置存在的问题：1、目前一部、二部、三部仅是对市场类型的简单划分，并无实际内容，而在实践操作中增加了一个层面。2、市场策划和开拓等主要职能未能强化，造成策划和开拓力量的弱化。3、下属办事处的功能定位错位。我们的观点和建议：1、对销售中心的功能重新认识和定位，我们认为，销售中心主要做四件事：（1）通过策划和调研，设计和策划切实可行的行动方案。（2）通过强有力的管理，使方案真正到位。（3）通过全天候的优质服务保障和支持我们的消费者和客户。（4）通过组建市场“别动队”，开拓新市场。2、销售中心机构设置（1）营销策划部。负责营销方案的设计，广告媒体管

22、理，信息的收集、分析、整理等。（2）市场开拓部。成立“别动队”，组建多个的产品经营的、带着方案和资源开拓“空白”市场。开拓出新市场后，交给地区公司管理，再开拓下一个新市场。（3）资源管理部。运用人力资源、考核评价资源、财务资源、法律服务资源、业务高度资源，行政调度资源，确保公司制定的方案、政策真实实施到位。（4）服务保障部。包括物流保障，售后服务，机关服务，配送服务等。3、集团公司与销售中心的权能分配。从工作的实效出发，应明确集团公司与销售中心的权能分配关系。集团公司与销售中心的权能分配。从工作的实效出发，应明确集团公司与销售中心的权能分配关系。集团公司的权能：（1）战略设计（2）方案批准（3

23、）支持保障。包括资金、人员和产品的质量和数量。（4）市场的跟踪督查。销售中心的权责即为其功能定位。4、人员配置（1）总经理1名。（2）副总经理12名。（3）为强化营销策划和市场开拓，可考虑采取借用、抽调、兼职等方式将集团机关和基层接受过实践锻炼的大中专生充实到营销队伍中来。我们在人才储备上事实上有这个优势和潜力。5、市场业务区块的功能定位目前的市场业务区块称为“办事处”，名称上与目前的工作任务错位，建议定名为区域业务部（如：绍兴业务部）。区域业务部的主要功能为：（1）管理。（2）服务。（3）信息。（4）发展新客户。七、关于激励和约束机制我们认为，在激励和约束机制中存在的主要问题是：1、考核指标

24、由于种种原因，与实际不相符合，失去了实际意义，使考核软化，没有刚性。2、考核的政策导向不利于公司纸箱酒等高档酒比例的递增和品牌的保持，价格管理和约束不力。目前销售一吨塑箱与销售一吨纸箱的政策是一样的，一是表现为获得更高的奖励预期而单纯追求销量，竞相低价抛售，品牌越卖越低；二是为规避销售难度和费用问题消极销售纸箱酒，影响企业效益。3、从总体来看，既无激励也无约束。4、报酬分配多轨制产生的负面效应日渐暴露。我们的观点：1、目标、指标等考核指标体系是一种手段，更是资源和动力，定额与实际接近是激励和约束机制发挥作用的前提条件，否则，年年定指标，年年完不成，只好“法不责众”，使激励和约束这一最直接最有效

25、的管理资源悬空，而不能发挥作用。2、考核要抓住主要矛盾，其重点一是市场管理，二是品种结构，三是市场开拓。3、考核办法要可操作性强，尽可能的简单，避免在考核过程中费精耗时。4、强化考核的刚性，一经确定，必须不折不扣地执行。我们的建议：1、报酬的形式：底薪+提成+红包（1）底薪。根据岗位的不同而不同，由所在岗位确定，不宜太高，相当于基本生活费。（2）提成。即业绩提成，与所在岗位的业绩挂钩。（3）红包。是“浮动”奖励，目的是在目前的非常时期用“红包”这一特殊形式，来诱导营销人员，最大限度地调动其积极性，充分发挥其潜能。2、考核评价指标区域经理及业务员考核重点是：（1）市场趋势。包括价格控制，市场占有

26、率，产品铺货率。（2）发展新客户。（3）区域销量。（4）产品结构。产品结构对于提升品牌形象、提高经济效益具有重要意义，为引导消费高档酒（如中华纯生）和纸箱酒，可将高档酒和纸箱酒销量按一定比例折算为塑箱酒销量，所需费用同比例折算。管理及商务人员考核重点是：（1）工作职责；（2）工作责任心；（3）配合协作精神。3、考核责任人（1）销售中心总经理由集团总裁直接考核。（2）职能部门由销售中心总经理考核。（3）区域经理由资源管理部代表销售中心考核。（4）管理人员、业务员由本部门领导考核。4、考核兑现按月考核，按月兑现。说明：这里是评价考核体系的基本框架，具体与销售中心有关部门一起细化确定。八、关于管理与

27、服务总体来看，在管理和服务上存在以下问题：1、管理思路比较模糊。对公司的一些政策措施在理解上产生偏差，实际操作难以到位，由于没有抓住主要矛盾，许多人看起来疲于奔命，实则事倍功半。2、管理手段粗放。在市场管理和客户管理上缺乏前瞻性。既然看到了一级经销商反控能力不断加强，制约了公司的进一步发展，而又忽视了对二级经销商的管理，听任经销渠道资源逐步流失。在内部管理上，互相推诿、扯皮现象普遍存在，工作程序繁杂，工作效率低下，有客户说，到钱啤提酒，比提军火还复杂。对策建议：1、要树立“追求过程的卓越”的思想，没有“过程”的卓越，就没有“结果”的卓越。“目标”必须通过过程实现，细化、分解、设定营销工作的每一

28、个过程，把管理的重心放到做透过程上，以此来保证结果的充分实现。2、在管理模式上，必须准确定位集团公司、销售中心、销售支持系统的职能，明确各自的权、责、利，理顺内部各方关系，充分发掘企业内部的管理资源。3、建立企业内部的承诺制度，切实加强各部门之间的衔接与配合，加快市场信息在企业内部传递、分析、反馈速度。4、优化服务网络，统一服务的行为准则。九、关于杭州市场地处华东黄金地区的省会杭州，作为国际著称旅游城市，具有很强的品牌影响和幅射力，历来是商家的必争之地。杭州的啤酒年消费总量在10万吨以上，随着城市的快速成长，啤酒消费的品种、品牌以及市民的消费习惯不可避免地将发生巨大变化。公司今年预计在杭州市场

29、的销售量在7500吨左右，市场占有率不到7.5%，是竞争对手“西湖”销量的1/10，且由于纸箱酒买断制的政策导向，造成公司销量的80%以上是塑箱酒，市场占有率和品种结构与公司在浙江省内的行业地位极不相适应。观点和对策建议：1、对杭州市场战略地位的认识。长期以来，公司在地杭州市场的战略地位的认识上与实际投入上始终存在巨大反差，这不仅导致市场占有率的连年下滑，也直接导致了品牌形象的退化。在公司目前股票动作上市，以期彻底摆脱资金困难的背景下，公司及品牌的形象问题，应提到可持续发展的战略高度来认识。对于有极高“中华”、“钱江”品牌知名度和较大市场潜力的杭州市场，定位为公司明年以及今后市场开拓的重中之重

30、，是符合公司战略发展要求的。2、加大对杭州市场的投入。可以考虑集中上海及省外市场的资源，重点保证杭州市场的投入。大幅度提高中、高档纸箱酒比例，强攻人气最旺的中档餐饮市场。3、改变杭州市场纸箱酒销售政策。可以考虑制定以铺货率和费用相结合的考核办法，从政策上引导纸箱酒的销售。4、利用现有社区服务网络资源，以做终端的方式，使产品强行、迅速渗透家庭。具体做法是：（1）利用杭州公司掌握的社区服务的现有资源，以有限责任公司的形式迅速组建公司。（2）通过吸收个体经营户的入股投资、杭州公司的投入和集团公司的一部分投入，来解决资金问题。（3）统一品牌形象、统一广告、统一着装、统一行为规范，迅速打出品牌知名度。（

31、4）利用社区服务的覆盖面，形成网络优势，形成局部的送配网络壁垒。（5）收益来源主要有：配送物资的收益：一定规模后，配送公司可向入网厂家收取入网费（就如我们支付酒店的入场费）；网络的增值潜力；渗透城市市场的资源节约部分。在历时20多天的调研过程中，调研组始终遵崇“实事求是，忠诚公司”的原则，充分运用黄总提出的博奕原理，勤奋思考，扎实工作。以上九个问题，不是我们对现状的简单归纳，而是随着调研的深入，结合公司及市场现状，不断分析、探讨、总结的结果。由于知识结构和时间的限制，我们对问题的把握会不够深刻，提出的对策建议会不够全面，甚至可能是错误的。我们希望更多、更全面地深入接触市场，更切合实际地提出建议，为摆脱公司目前的困境尽我们最大的努力。面对充满互动、博奕的市场，如果一味追求方案的完美，不仅会大幅增加机会成本，更重要的是可能会使支撑我们整个系统运行的包括政府、银行、客户、员工等信心受到冲击。综合公司内外各种因素，我们认为，必须尽快制定能够抓住主要矛盾的集团公司2001年营销方案，并迅速到位，为明年整体营销工作打好基础。只要公司上下同心同德，优化资源，我们就有充分理由相信，钱啤必将走出困境，再创辉煌。集团公司市场营销调研组2001年11月14日12