[医药卫生]SPC质量控制常用手法40

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1、ISO/TS 16949:2002培训教材系列之五质量控制常用手法科华公司杨振洪工作室电话：13389636168/13098832867质量控制常用手法 质量管理专家 技术培训专家目 录1检查表21.1基本概念与应用要点21.2检查表的实施步骤22层别法152.1基本概念与应用要点152.2层别法的实施步骤153柏拉图（排列图）203.1基本概念与应用要点203.2柏拉图制作步骤224因果图324.1因果图的基本概念与应用要点324.2绘制因果图应注意的事项344.3因果图制作实施步骤345散布图385.1散布图的基本概念与应用要点385.2散布图的制作步骤385.3散布图的判读396直方图

2、466.1直方图的基本概念与应用要点466.2直方图（频数分布图）的制作步骤476.3直方图的常见形态与判定497控制图577.1基本概念与简要说明577.2控制图的原理587.3分析用控制图与控制用控制图627.4计量值计数值控制图公式汇总657.5控制图的数据收集657.6控制图的分类与常用系数表667.7控制图的制作步骤707.8常用控制图717.8.1-R控制图（平均值与极差控制图）717.8.2-R控制图（中位数与极差控制图）757.8.3-控制图（平均值标准差控制图）777.8.4x-Rm控制图（单值移动极差控制图）797.8.5P控制图（不良率或不合格率控制图）817.8.6np

3、控制图（不良数或不合格数控制图）837.8.7C控制图（缺点数控制图）857.8.8U控制图（单位缺点数控制图）867.9控制图与过程变化的分析和判断887.10判稳准则927.11判异准则1（以SPC参考手册为例）927.12判异准则2（以国标GB/T40912001的8种判异准则为例）957.13应用控制图需要考虑的一些问题997.14对现行使用的八种常规控制图的一些观点1008预控制图1009推移图1039.1简要说明与应用要点1039.2推移图制作步骤10310过程能力分析10810.1过程能力10810.2过程变异的因素（4M1E）10810.3过程变异类别10910.4过程（工序）

4、能力指数10910.5C系列过程能力指数计算11010.6P系列过程能力指数11110.7不合格品率p的估计11210.8过程能力评价11310.9案例分析11510.10K与PPM关系对应表11610.11SPC符号说明11811综合案例1191311 检查表1.1 基本概念与应用要点检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出来，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法。有时又叫检查表或点检表。它是最简单，使用最多，用途最广的一种品管手法。在工厂、学校、医院、酒店、银行、国家行政部门的日常管理中，检查表都得到广泛应用，它对我们的管理工作帮助很大。有些管理者喜欢把检查的内容装在脑子里

5、，因此在检查工作时漏东落西，许多项目不是没有检查，就是忘记检查，古人云：“好记性不如烂笔头。”作为执行组织方针政策的管理者，应事先将所查的内容或项目做成检查表格，然后一个一个地检查，又快又准又不遗漏。也给下属形成一种严谨的工作态度，而不是心血来潮，随便查查，随意性很强。检查表一般包括，但不限于：诊断表（顾问诊断表，医生诊断表等）问询表（记者采访问询表，与某人沟通问询表等）统计表（人口统计表、生产数量统计表、不良率统计表等）调查表（客户满意度调查表、民意调查表等）记录表（检验记录表、机器保养记录表等）工程表（电子行业QC工程表、家具产品QC工程表等）考核表（员工考核表、干部考核表、干部晋升考核表

6、等）检查表（5S检查表、工业安全检查表、内部审核表）控制表（人员控制表、物料控制表、APQP控制总表等）检查表是其他QC手法的起点。它虽然是一种既简单又实用的工具，但在应用时应注意如下几点事项：1、确定检查的项目可参照同业的范例，在范例上作一些改进，也可多方论证，这样可使检查的项目不会遗漏。2、确定检查的频率是每小时检查、每天检查、每周检查，还是每月检查。3、确定检查的人员应选择有原则的人担当，检查人员是钦差大臣，见官大三级，要铁面无私地执行检查工作。必要时，将检查到的问题经过汇总后公布。1.2 检查表的实施步骤1、确定检查对象；2、制定检查表；3、依检查表项目进行检查并记录；4、对检查出的问

7、题要求责任单位及时改善；5、检查人员在规定时间内对改善效果的确认；6、定期总结，持续改进。案例1：某顾问公司顾问师与工厂总经理沟通诊断表序号沟通和交流（提问）的内容结果01企业的基本情况(企业发展历史、企业规模、企业组织架构、部门职能、员工人数及文化层次分布、设备使用情况等)。02产品情况（销往地、产品定位、产品结构调整、日产量、月产量、年产量、人均产值）。03企业是否有书面的长期、中期、短期的经营计划？是否有量化的品质目标？这些计划是否在员工中宣导沟通？04企业是否有一套完善的行之有效的人事管理制度？这些人事管理制度是否规定了员工该做什么、不该做什么？是否符合劳动法规？05企业文化建设有哪些

8、举措？如企业参加一些公益活动，企业内部刊物发行，定期的评选优秀员工，树立典范人物等。06企业运行指标的健康状况，如投资回报率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率等。07激励管理在企业内部是否得到广泛而有效运用，比如精神激励采用当面表扬、当众表扬、写一张便条表扬、评选优秀员工和开庆功会等方式；物质激励是否有一套比较公正的员工晋升制度？是否确保员工有比较稳定的收入？是否帮助员工改善工作方法？当员工提出好的建议时，是否给予适当的物质奖励等？08员工薪资制度，薪资结构设计的合理性；福利制度，如员工休假、劳动保险等。09员工的培训情况，如员工培训时数，培训有效性考核等。10企业的指挥系统是否紊乱；是

9、否经常存在越级指挥和越级报告现象；是否明确在什么情况下可以越级指挥或越级报告？11目前公司级会议有哪些？如经营会议、生产协调会、品质例会、早会、研讨会、茶话会等。12企业的成本控制如何？如品质成本（鉴定成本、预防成本、内部损失成本、外部损失成本）的系统分析是否有做？13物料损耗是否控制？企业是否存在一座看不见的工厂或隐形工厂？物料损耗标准是否建立？14新产品开发能力如何？开发一款新产品的周期有多长？成功率多高？15内部沟通的渠道是否顺畅？是否存在一些沟通不良的现象，如不合格品的信息、客户抱怨的信息有没有及时报告有关部门。16最高管理者是如何关注客户满意度的？是否建立衡量客户满意度指标？是否采取

10、有关措施来提升客户满意度？17企业是否定期的有意识的收集一些竞争对手的情报，这些情报是否得到有效应用？18与对手竞争时，我们的优势在哪里？差异在哪里？机会在哪里？威胁又在哪里？19生产能力（包括人力、设备、厂房状况）能否满足需要。是否考虑进一步扩大；通过什么方式扩大？20董事会是否充分授权最高管理者，这些权力是否明确？案例2：工作改善检查表序号检 查 内 容结果01是否有什么方法可以替代现有的产品，而有相同的效果02是否有可以不必做这种工作，就能获得相同的结果03有没有比较简单的方法来做04有没有比较快的方法来做05有没有比较愉快的方法来做06采用方式可否延长它的使用寿命07有没有更安全的方法

11、来做08有没有更健康的方法来做09有没有更舒适的方法来做10有没有更加清洁整齐的方法来做11能不能设计一个工装夹具来提高其工作效率12有没有更快捷的途径来做13用其他方法是否更有效14有没有更全家的方法来做15外观是否可做得更有吸引人或更美观16是否可以作为其他用途17是否能使它变为多种用途18是否可加点什么来提高其价值19是否可以跟其他东西一起发展20包装的方式是否可以改良21还有没有其他什么方法可加以改良工作改善检查表设计背景：在工厂管理中，工作持续改进是一个永恒的主题，因为只有打破现状才能使企业不断地进步，工作改善应该贯彻于整个品质管理活动中。如新产品开发、市场开发、工艺流程的设计、工装

12、夹具的设计、物料搬运的设计等，如果我们事先设计好“工作改善检查表”，当要进行工作改善时，使用此表逐项地去检查，一定可以迸发出许多新的观念或想法，并及时记录下来。此份表对我们工作的改善有比较大的帮助。案例3：某汽车零件公司客户满意度调查表顾客名称电话通讯地址邮编产品名称出厂日期项目加权系数很满意满意基本满意不满意很不满意综合分（加权分值）10080604020质量性能（含安全性）0.3对顾客造成的生产中断,包括市场退货、顾客流失0.2交付的及时性（包括顾客发生的超额运费）0.2与质量或交付有关问题与顾客的主动沟通0.1售后服务0.15防护0.05综合累计1意见与建议注：请在选中的方框内打“”案例

13、4：某企业员工考核表薪 号姓 名职 务职 等考核项目等 级 说 明108642一工作效率1进度超前，提前完成所有任务2所有工作均能按时完成385%的工作能够按时完成4偶有拖欠现象，只有70%的工作能够按时完成530%以上的工作不能按时完成二工作品质1工作细致，精益求精，完成品质高2品质意识较好，完成品质高3能遵循品质规范作业，瑕疵少4未能遵守作业规范或造成一批次之重检5对品质管理有抵触行为或造成二批次以上之重检三配合度1分内工作不仅不需任何跟催，分外工作亦能主动帮助完成2绝对服从主管任何指令，毫不计较，并能全力以赴3对一些指令虽非乐意，但仍肯服从，并能尽责做好4对某些工作分配有抵触，并发生不服

14、从指令之现象5出现二次以上不服从主管指令之现象四出勤状况1本月满勤且无迟到、早退现象2本月请假半天以内，且无迟到、早退现象3本月请假满一天，或者迟到、早退累计达到一次4本月请假满二天5本月请假二天以上，或者迟到、早退累计二次（含）以上五责任感1责任感相当强，敢于承担责任，可以充分信赖，无须任何督促2可独立负责，处事稳健，仅须略加督促3基本上可以信任，但须偶尔督促4处事被动，不积极，必须有人经常加以督促5缺乏责任感，推诿卸责六品德言行1忠诚廉洁，言行诚信，表里如一，足为楷模2品性良好，言行举止得当，为人诚实可信3品性言行尚属正常，并能洁身自爱4涵养欠佳，言行随便，偶有违纪行为5自我为重，言行偏激

15、，心口不一七守法精神1奉公守法，堪为同事之楷模2能致力遵守规则，服从领导3尚能守法，但偶有松懈4守法精神欠佳，有待加强教育5法纪观念差，易影响周围同事，须常加注意八学习能力1对新指示，新方法迅速了解，进步神速，自我发展欲望强2具有学习研究精神，且能抓住重点，进步较一般人为快3有普通之学习能力4须耐心说明后方能了解，未能坚持自我学习、提高5反复说明仍难了解，只能做单调无变化之工作九身体状况1身体强壮，精力过人，能吃苦耐劳，可以超强度工作2身体健康，精力尚可，足可应付现任工作3身体状况适中，偶有不适，但不至于对现任工作产生影响4身体较弱，应付现任工作感到吃力5体弱多病，经常病假，坚持正常工作有困难

16、十实践能力1经验丰富，富实干精神，动手能力强2有实践经验，动手能力可，能够处理稍困难之工作3经验一般，只能处理最普通之问题4对目前所担任的工作显得经验不够5没有实践经验，动手能力差，需强化教育合计得分 10分+ 8分+ 6分+ 4分+ 2分= 核准栏主管评语栏本月工作表现评语发 展 趋 势 考 评初考： 复考：提拔重用平级调用原级留用降级使用案例5：TS16949之市场开发/合同评审过程检查表序号过程名称对应TS16949条款输入输出过程指标检查要点审核记录结论审核员1市场开发/合同评审7.2.17.2.1.17.2.27.2.2.17.2.2.2顾客意向；公司发展目标；市场信息；潜在竞争对手

17、产品信息；订单需求；开发协议；潜在需求；法律、法规要求。市场调查报告；产品开发建议书；合同评审结果；销售计划（试制协议）。合同履行率95%。与产品有关要求的确定；顾客指定的特殊特性；合同评审；制造可行性。案例6：5S活动检查表名称项目检 查 内 容检查结果作业台、椅子整理(1)不用的作业台、椅子也放在现场(2)杂物、私人物品藏放在台垫下面(3)当天不用的材料、设备、夹具堆放在台面上(4)材料的包装袋、盒用完后仍放在台面上整顿(1)材料未用托盒装起，散放在台面上(2)台面上下的各种电源线、信号线、压缩空气管道乱拉乱接(3)作业台椅子尺寸大小不一、高低不平、五颜六色有碍观瞻(4)作业台、椅子缺少标

18、识，不知道属于哪一个工序清扫(1)破损、掉漆之处没有修补(2)有灰尘、脏污之处(3)材料余碴、碎屑残留在台面(4)表面干净，里边和后边脏污不堪货架整理(1)现场到处都有货架，几乎变成临时仓库(2)货架大小与摆放场所的大小不相适应，或与所摆放之物不相适应(3)不用的杂物、设备、材料都堆放在上面整顿(1)摆放的物品没有识别管理，除了当事者之外，其他人一时难于找到(2)货架太高，或物品堆积太高，不易拿取(3)没有按“重低轻高”的原则摆放清扫(1)物品连外包装在内，一起放在货架上，清扫困难(2)只扫货物不扫货架(3)有灰尘、脏污之处通道整理(1)弯道过多，机械搬运车辆通行不便(2)行人通道和货物通道并

19、混而用(3)作业区与通道混在一块整顿(1)未将通道位置画出(2)被占为他用，如作为材料摆放区(3)部分物品超出通道未有警告标识(4)凹凸不平，水泥沙浆时有暴裂脱落，人员、车辆不易通行清扫(1)灰尘多，行走过后有鞋印(2)有积水、油污、纸屑、铁屑等(3)有些物品从搬运车辆上滴、漏、散在过道上设备整理(1)现场有不使用的设备(2)残旧、破损的设备有人用没有维护(3)效率低下的设备仍在勉强运作整顿(1)野蛮操作设备的行径(2)设备布局不合理，运作能力不能满足生产要求(3)没有定期保养和校正，精度有偏差(4)危险之处缺乏人身安全保护装置清扫(1)有灰尘、脏污之处(2)有生锈、褪色之处(3)各种标识无法

20、清晰分辩办公台清扫(1)办公台多过作业台，几乎所有管理人员都配有独立办公台(2)每张台都有一套相同的办公文具，未能共用(3)办公台面干净，抽屉里边杂乱无章(4)危险之处缺乏人身安全保护装置整顿(1)现场办公台设置位置主次不分(2)办公台用作其他用途(3)台面办公文具、通信工具没有定位清扫(1)台面脏污，物品摆放杂乱无章，并且已有积尘(2)共用办公文具，通信工具污迹明显(3)台下办公垃圾多日未倒文件、图纸整理(1)没有定点摆放，四处都有，真正要用的又不能及时找出(2)各种新旧版本并存，分不清孰是孰非(3)过期的仍在使用(4)无关人员也持有文件和图纸整顿(1)未能分门别类，也没有用文件柜、文件夹存

21、放(2)接收、发送未记录或留底稿(3)文件没有管理，任人阅读(4)个人随意复印留底清扫(1)文件柜、文件夹污迹明显(2)未有防潮、防虫、防火措施洗手间清洁(1)用来堆放杂物(2)排水、换气、照明设施不全(3)缺乏定期消毒处理(4)男女不分，时常弄出令人尴尬的场面门窗清洁(1)任凭破烂，不能挡风遮雨，从未有人修缮(2)乱贴乱画，视线不佳(3)污迹明显，无人擦洗(4)无扣无锁，任人自由出入人员修养(1)着装佩戴不符规范，不伦不类(2)待人接物缺乏礼貌，举止粗暴，恶语相向(3)不遵守公司之规章制度(4)缺乏时间观念，不守约定(5)缺乏公德心，只做损人利己的事(6)上班时间精神不振，眼睛红肿(7)看到

22、地面上有一团垃圾，顺脚一踢，踢到流水线下或某个阴暗角落里(8)不良品混入良品一起退回仓库(9)将痰吐在地面上不擦去(10)当着上司或同事的面打哈欠，伸懒腰(11)休息时间将鞋子脱掉(12)办公室人员一边翘二郎腿一边用手指在桌上弹“钢琴”，嘴里还哼着小调或吹口哨(13)上班时间偷偷吃零食，上司来就闷着嘴，拼命做事5S活动检查表的制作背景：我们知道，战败后的日本，在自然资源十分匮乏的条件下，只用了短短两三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，“日本制造”无处不在，以其“质优价廉”的工业产品打得老牌工业强国节节败退。此种现象引起许多专家、学者的极大兴趣，他们对日本经济的成功进行了深入面广泛的研究后，

23、发现成功的因素固然很多，但品管圈及5S活动起着至关重要的作用，并称之为日本工业成功的两大法宝。因此，在制造业，管理干部应该群策群力，制定出一份适合公司使用的5S活动检查。注意事项：整理方面：虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不搬，又留在现场。好不容易才弄到手的，就算没用，放着也不碍事。一下子报废处理这么多，老板骂起来怎么办？谁来承担这个责任？为什么别人可以留下来用，而我不行，太不公平了！整顿方面：刚开始大家摆放很整齐，可是不知从谁开始，从什么时候开始，慢慢又乱了。识别手法只有自己看得懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有都一样。摆放位置转移快，今天换一地方，明天又换一地方，很

24、多人来不及知道。一次搬入现场的物品太多，连摆放的位置都没有。清扫方面只在规定的时间内清扫，平时见到脏污也不当一回事，任其脏污。认为清扫只是清洁工的事，跟其他人员无关。把所有东西都放在现场里清扫，扫干净这个，另外一个又脏了。清扫对象高度过高、过远，手不容易够着，于是干脆不清扫。清扫工具太简单，许多脏污无法去除。清洁方面为了应付检查评比突击搞一下，当时效果不错，过后谁都不愿意继续维持，人称一阵风。简单的停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁化，结果除了干净之外，其他并无改善。清洁化对象仅限于现场的材料和设备两方面，其他生产要素没有考虑在内，如建筑物等。修养方面：只培训作业上具体怎么操作，对规

25、章制度不加任何说明，或是把规章制度贴在墙上。急于求成，以为三两天的培训就能完全改变人的认识。没有鲜明的奖惩制度，或执行过程中因人情因素而大打折扣，人们对规章制度视而不见，好坏不分。案例7：某电子厂过程异常分析表序号问题点不良原因分析解决对策1配压不良1、配线受挤压或配线之接触面毛边造成配线保护层被击穿刺破1、理顺配线或去除接触面之毛边2、管脚保护不佳造成被点焊渣粘附或潮湿2、控管脚处理，对于受潮所致不良采用试烧处理3、保险丝末端的端子外露3、加强套管或作业动作改善4、插接配线错误4、依作业标准书要求作业5、部品原不良（配线、电源线）5、拆换不良品退料2无功率1、恒温器保险丝不导通1、拆换退料2

26、、配线插接错误2、依作业标准书要求执行作业3、配线电源线原不良或其端子打接不良所致3、原不良拆换退料，端子打接不良重新打接修复4、打接不良4、拆换退料5、电热管不导通3接地不导通1、螺丝未锁紧造成接触电阻过大1、改善作业品质2、地线、电源线本身或端子打接不良2、更换或返修3、仪器不良3、反馈校正检修4、作业者作业动作不对4、依作业标准执行作业改善4温度不良1、恒温器原不良或规格用错1、查核更换2、作业动作不规范造成在作业过程中作业摇晃恒温器而变形2、依作业标准作业并作好自互检动作3、锁台不平整或粘有其他涂料3、作业时确实做好自、互检动作之执行4、螺丝未锁紧造成恒温器与锁台平面架空4、气钻扭力控

27、制自互检动作执行5、部品本身设计问题5、针对恒温器的使用必须确实执行先插接后锁固的作业方式5保险丝短路(烧坏)1、恒温器功能失控1、查核拆换并检查接线方式2、电压使用错误2、110V误用及220V调整修复3、电阻规格用错3、更换6错位1、孔之活动空间不均造成1、整形及更换处理2、部件变形所致2、采用整形或更换处理3、作业方式不对造成锁固不平衡3、作业方法的辅导及自互检工作7平稳度1、下盖脚架成型偏差或下壳变形1、加强整形工序的控制，生产线加垫脚垫克服2、测试治具不平整（玻璃变形）2、用厚的玻璃并作检测3、作业动作不对3、作业者测试时应将双手按产品对角，两手不可上、下振动8内有异物1、部品设计或

28、成型不良造成卡梢或浇道口毛边掉落1、反馈技术改善、成型改善2、作业过程物料掉落2、过程中要求控制3、冲压点脱落（电热盘）3、反馈源头控制9螺丝扭力不够，滑牙1、气钻扭力过大，作业者作业技能不佳1、加强作用者作业技能辅导训练，依标准调整气钻扭力2、锁固之孔径偏大2、反馈源头控制，过程中可采用更换螺丝规格克服（依技术要求）10色差1、部品单体涂装不均匀造成单体局部色差1、确认样品挑选使用不良品退料2、各种不同部品之间的色差2、依具体状况配套使用，对轻度色差经品管确认后再进行处理，不良品退料3、严格执行配套控制3、生产线确实执行配套使用4、补漆与涂装件之间造成色差4、生产前先做好补漆的调色11内配线

29、电源线1、材质、规格不符合要求1、严格依客户要求查核控制2、耐压不良、无功率、接地不导通2、生产线加强检测动作3、加工品质不良（长度、尺寸）3、依技术要求进行查核确认12缺角、毛边、破裂1、成型或修边控制不佳造成1、依具体情况确认挑选使用2、搬运不良2、督导各环节爱惜保护13印刷不良1、附着力不够，作业方式不正确所造成1、确认可否使用2、印刷内容不符2、严禁使用14铭版、规格版浮贴1、背胶不良1、更换或停止使用2、贴附面不净或作业者的手不干净2、采用清洁剂清洗干净3、毛边、颗粒未修3、前加工处理粘附面之不良4、作业动作不标准4、加强作业方法的辅导、查核15次品作业者工作品质的强化1、教育训练2

30、、自互检工作的要求16电源线拉力不足1、物料确实依BOM表之规格进行使用1、资料的核查确认，若不能达到拉力要求需要对策改善2、不同机种换线注意首件的检测2、首件品质之之确认3、作业动作需依作业标准书的要求执行作业3、注意作业方式的查核案例8：APQP控制总表产品型号客户名称编制部门产品图号产品名称图纸版本制定日期修订日期序号工作项目负责单位负责人预计日期完成日期输出描述确认第一阶段：计划和确定项目1提出产品开发构思市场/设计2新产品开发申请设计新产品开发申请表3提出设计任务书，规定设计目标、品质目标设计新产品开发任务书4成立APQP小组5新产品可行性评估APQP小组新产品可行性评估表6制定新产

31、品开发计划APQP控制总表7APQP小组可行性承诺APQP小组APQP小组可行性承诺表第二阶段：产品设计和开发1产品图纸设计设计2样件图纸发行设计3制定特殊特性/重要特性清单APQP小组特殊特性/重要特性清单4制定初始零件清单设计/物流/生产初始零件清单BOM5实施DFMEA分析/DFMEA检查APQP小组DFMEA分析表/检查表6样品控制计划/检查表设计/物流控制计划表7新增设备、试验设备、工装清单/检查表设计/物流/生产新增设备/工装/实验设备清单8设计初期评审APQP小组设计初期评审表第三阶段：样机生产与过程（工艺）设计开发阶段1样机材料订购、样机制造设计/生产/物流2样机检验、设计/品

32、质成品检验报告台架试验报告道路试验报告（试装报告，追踪报告）3小批试制图纸发行设计/文控4制定初始工艺流程图/检查表生产初始过程流程图检查表5实施PFMEA/PFMEA检查生产PFMEA表/检查表6制定试产控制计划/检查表品质控制计划表7制定生产场地平面布置图/检查表生产生产场地平面布置图/检查表8制定物流图生产物流图9制定测量系统分析计划品质测量系统分析计划10制定初始过程能力研究计划品质初始过程能力研究计划11制定包装规范/包装图设计/生产/物流包装规范/包装图第四阶段：产品和过程确定1材料零件订购、外协加工物流2试产前会议APQP小组会议记录3小批试制生产设计/生产/品质/物流试产问题与

33、对策表4试产检验品质成品检验报告5测量系统分析品质重复性与再现性报告6量产控制计划/检查表品质控制计划表7制定生产件保证书品质生产件保证书8外观核准报告品质外观核准报告9正式生产工艺流程图制定生产正式过程流程图10直方图研究报告、初始过程能力分析（PPK）报告品质直方图PPK报告11PPAP资料准备APQP小组12设计工程变更设计工程变更通知单13新产品设计定型鉴定APQP新产品设计定型鉴定表第五阶段：反馈、评定和纠正措施（批量生产）1控制图制作、CPK值计算品质控制图/CPK报告2批量生产总结报告品质总结报告2 层别法2.1 基本概念与应用要点层别法又叫分层图，是品管所有手法中最基本的概念，

34、是统计方法中最基础的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别。通过层别法，可以将杂乱无章的数据归纳为有意义的类别，将事物处理得一清二楚，一目了然，这种科学的统计方法可以弥补靠经验靠直觉判定管理的不足。在日常生活中，运用层别法的例子比比皆是，如我们买衣服会货比三家，除了将颜色、款式等进行比较外，一定会进行价格比较，然后层别，决定是否购买。又如封建社会的科举考试的择优录用，分状元、榜眼、探花，也是一种层别。品质管理，必须确定项目，然后定期地惧数据并层别分类，进行科学的分析判断。在工厂，运用层别法必须以大量的数据为前提，用数

35、据说话，依据所获取的数字信息进行层别比较，找出问题之所在。ISO9001八大原则之第七大原则告诉我们：以事实作为决策之依据。事实是什么？从某种意义上说，事实就是数据，运用数据分析解决品质问题，这也是现代品质管理的精髓之一。在应用上，层别法可单独使用，并且可以捕捉到问题点。了可以跟其他QC手法结合使用，且效果更佳，如与柏拉图同时使用，既可将某一主题的数据层别清楚，又可找到关键或重要的问题，便于抓住重要的少数和有用的多数。另外，层别的对象应具有可比性，这样更容易发现问题点。如同一班组生产不同的产品，对相同的产品或不同的产品进行层别分析，可以发现产品存在的品质问题。层别法对象举例：1、部门别：技术部

36、、市场部、工程部、生产部、品管部、行政部、采购部、物控部、财务部等。2、过程别：遥控电动玩具过程、线控电动玩具过程、普通塑胶玩具过程、搪胶玩具过程、吹气玩具过程、乐器玩具过程等。3、班别：早班、中班、夜班。4、作业员别：工龄别、年龄别、教育程度别、性别等。5、机械设备别：机台别、机型别、生产厂家别、新旧别等。6、时间别：小时别、日别、周别、旬别、月别、日夜别、季节别等。7、作业条件别：温度别、湿度别、压力别、作业时间别等。8、原材料别：五金类、塑胶类、电子元件类、包装材料类等。9、测量别：测量仪器别、测量人员别、测量方法别等。10、检查别：检查人员别、检查方法别、检查场所别等。11、地区别：华

37、北地区、华南地区、东北地区、华东地区、西南地区、西北地区。2.2 层别法的实施步骤1、确定研究的主题，如： 各行业的收水平 工厂各班组的绩效 不同产品之报 某学校学生考试成绩 外资企业管理层的收入高低，是财务高手、品管高手还是业务高手 深圳、广州、北京、上海、大连、东莞、昆山居民消费指数2、制作表格并收集数据 数据的真实性 数据的及时性 数据的代表性3、将收集的数据进行层别，使人一目了然。4、比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在或外在的原因，确定改善之项目。案例1：各城市制造业从业人员平均收入分层统计表为了掌握近年来中国制造业从业人员月平均收入情况，我们从上海、北京、广州、深圳、厦门、昆山

38、、东莞、大连、武汉、成都等十个城市抽取了1000个样本，做出如下统计表。年份1989199019911992199319941995199619971998199920002001平均数上海3523894054424805205805967007809009801100632北京32037739843048752056060072082098010501250654广州413450480525580640750800880950110012401380783深圳42048252859664675888399010501300145015501600938厦门415457489532590655

39、760810890980112012001320786昆山30231233536042046249662073082099811001380641东莞30531832435840942050560770883094011201280624大连3203804104484905405705927087829019801110633武汉305315362350410428456507580670705815900523成都300315367340380407440489520580624680750476层别后获取的信息：1、13年来制造业从业人员月平均工资最高的城市是深圳，其次是广州；2、13年来

40、制造业从业人员月平均工资增加最快的是深圳、昆山和东莞。案例2：某五金塑胶厂12月8日成品抽检不良统计表产品代号：HJ018 本日产量：2.3万 日期：2月18日 时间不良项8:009:0010:0011:0012:0014:0015:0016:0017:00小计弯曲422324861050黏合1020325885615109毛刺22656082435断裂57291402131披锋10231200110划伤1210001219爆裂25134012018脏污02412301316电哑色13013240014裂纹01324012114小计2664543133272618261305层别后获取的信息：

41、1、本日不良数最高的是粘合不良，计109个，其次是弯曲。不良数量低的是划伤，计8个。2、本日时间段之9:00产生的不良数最多，计64个。注意事项：1、应明确不良数由谁记录并统计。2、部下统计完成后要立即将此表交给上司审核。3、此表反映的是一天的不良数和某时间段的不良数，主管应及时对数据进行分析，以免贻误时机。4、上司巡线时要关注这份报表，并随时了解不良原因及不良程度。5、上司应要求下属将不良品分类放置，必要时以标签标识之。案例3：某电子厂A产品与B产品过程不良层别统计表A产品过程不良层别统计表班别：电熨斗班 产品类型：A 总产量：2万 时间：12月 时间不良项目1234567891011小计耐

42、压不良522143910105242无功率112230125855482015181温度不对1245231058233灯不亮4523140215230脱漆1023120011117划伤1210001211110小计2333402712261710564425313B产品过程不良层别统计表班别：电熨斗班 产品类型：A 总产量：2万 时间：12月 时间不良项目1213141516171819202122小计耐压不良3432814521336无功率2114111612222温度不对1218202125183031191118223灯不亮2345212361231脱漆011011012119划伤012

43、2112111214小计1928313438233947311728335层别后获取的信息：1、同一班组在同一个月内生产的两种产品，且产量都是2万，其中A产品不良数313个，不良率为1.57%，B产品不良数335个，不良率为1.68%。2、A产品不良数最高的项目是无功率，计181个，而B产品不良数最高的项目是温度不对，计223个。3、A产品的无功率跟B产品的温度不对是重点分析的项目。注意事项：1、确定主题，然后针对主题去收集数据，如本主题是对A产品与B产品进行层别比较。2、要求下属收集数据时，要给予具体的工作指导，由于是上司指导，部属容易接受且会认真去完成。3、上司应监督数据的真实性，不要虚假

44、数据，并对提供虚假数据予以处罚。4、应说明统计的不良是一次性不良，而不是修理后二次或三次不良，这是完全不同的。5、上司审阅报表时，用色笔将重点问题圈出，并作简要批示，以引起下属注意。案例4：2000年度中国大陆私营企业纳税排行榜名次地区企业名称实际纳税（万元）1深圳深圳华为技术有限公司990592深圳深圳市安圣电气有限公司202913内蒙古内蒙古鄂尔多斯羊绒制品股份有限公司104114河南河南省超越矿业股份有限公司59315湖南远大空调实业有限公司57666河北海湾安全技术有限公司49177山东山东洁玉纺织有限公司38558大连大连重工铸钢有限公司34779浙江浙江正泰电器股份有限公司3427

45、10湖南三一重工有限公司288511北京北京市燃料油有限公司285812辽宁辽宁水泥集团255513大连大连东浩物资商行235114浙江浙江诚信包装材料有限公司227215广东步步高电子工业公司216516辽宁营口盼盼集团有限公司210217浙江浙江星月动力机械有限公司202418江西江西汇仁营销公司202419河北河北华龙集团有限公司202220浙江正泰集团公司187621辽宁鞍山市宝得轧钢有限公司178122河南三门峡天元铝业集团有限公司177023大连大连华日金属成型厂174724上海上海梅苑房地产有限公司171725云南盘龙云海药业有限公司171026浙江浙江德力西电器股份公司1693

46、27上海上海宝虹房地产实业有限公司165428重庆重庆力帆摩托车有限公司156429大连大连玻璃钢厂152430广东顺德海尔电器有限公司148631北京北京正元保健品厂145032浙江浙江豪情摩托车有限公司138633吉林相河联众药业公司134334浙江绍兴市国药大厦有限责任公司126935河南恒星金属制品有限公司121536山东泰安华龙纺织有限公司119137深圳深圳顺电实业有限公司117138河南安阳县太行钢铁有限公司1158排行榜是一张典型的层别统计表。此表依名次排列，一目了然，看得带劲、有味、过瘾。案例5：因果图层别举例作业 作业 机作业 作业 机作业 作业 机马达不良案例6：直方图层

47、别举例-x543211号机n=100x=21.6s=2.82-x543212号机n=100x=18.8s=1.413 柏拉图（排列图）3.1 基本概念与应用要点1897年，意大利经济学家柏拉（19481923）在分析社会经济结构时发现一个规律，这个规律就是80%的社会财富掌握在20%的人手中，后被称为“柏拉法则”。1907年，美国经济学家劳伦兹使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”。1930年，品管泰斗，美国品管专家朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上。20世纪60年代，日本品管大师石川馨在推行自己发明的QCC品管圈时使用了柏拉图，从而成为品管七大手法之一。柏拉图的使用要以层别

48、法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。柏拉图可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计，也有人称其为ABC图。又因为柏拉图的排列是依大小顺序。故又称排列图。柏拉图分类柏拉图是用来确定“关键的少数”的方法，根据用途，柏拉图可分为分析现象用柏拉图和分析原因用柏拉图。1）分析现象用柏拉图这种柏拉图与以下不良结果有关，用来发现主要问题。a）品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；b）成本：损失总数、费用等；c）交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；d）安全：发生事故、出现差错等。2）分析原因用柏拉图这种柏拉图与过程因素有关，用来发现主

49、要问题。a）操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况；b）机器：设备、工具、模具、仪器；c）原材料：制造商、工厂、批次、种类；d）作业方法：作业环境、工序先后、作业安排。柏拉图绘制注意要点：1） 柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分比。2）柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列。3）绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。柏拉图应用要点1）柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果。2）分析柏拉图只要抓住面前的23项就可以。3）柏拉图的分类项目不要定得太少，59项较合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入“其他”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义。4）作成的柏拉图如果发现各项目分配比例