绩效管理方案培训手册

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1、绩效管理方案培训手册河南开祥天城置业股份有限公司 绩效管理方案目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍管理与绩效管理管理是： 通过别人完成任务的艺术决定做什么、然后运用别人去完成绩效管理是什么绩效管理是： 当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理对组织业绩进行管理对雇员业绩进行管理当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工作绩效绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人事 Peter F Drucker搭班子、定战略、带队伍 柳传志企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。 博思智联绩效管理的目标保证企业愿景目标的实现

2、绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理是什么因此，绩效管理是沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简

3、单的打分评级保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作一个循环往复的过程；而不是一个时点需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事绩效管理是什么目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍福特汽车公司泰勒的科学管理美国的文官制度中国的科举制度三皇五帝时代历史上最早的绩效管理是在什么时候？绩效管理为什么 尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核历史上最早的绩效管理是在什么时候？纳于大麓，暴风骤雨弗迷尚书·尧典绩效管理为什么不推行绩效管理的理由增加了额外的工作量搞得不好会影响团结当前经济环境变化快，强调

4、应变能力，计划经济不时兴了每年都要评先进，为什么还要考核呢？绩效管理为什么绩效管理对公司的意义高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力分解并推动公司收益公司业绩公司级目标部门级目标个人目标执行并管理部门收益部门业绩决定个人收益个人业绩决定绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的结论：绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现绩效管理为什么目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介

5、绍 6>1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升保健和激励相结合绩效管理如何做绩效管理体系执行原则公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则： 针对不同考核对象的

6、考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理如何做绩效管理对象部门公司各部门，包括营销中心下设的几个组员工 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职逾期半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员绩效管理如何做绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为决策与授权指挥与监控人员和团队管理计划与组织管理者在履行管理职责时，对组织业绩有影响的支持性因素管理绩效组织责任沟通与协调客户服务意识纪律性 在个人实现目标的过程中，对业绩有影响的支持性因素周边绩效数量：销售额、利润质量准确性、

7、差错率、顾客满意度时效时限、进度在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩一般通过 KPI加以界定任务绩效内容含义绩效管理如何做绩效管理总体流程愿景目标、外部要求业绩计划业绩实施业绩评估计划执行业绩监控业绩评估改进计划绩效面谈部门指标个人计划绩效管理如何做为什么要做计划绩优员工的特征在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为不知道该做什么好不知道怎么做做事受阻做什么？为什么做？怎么做？工作指向工作能力工作愿望成效：做正确的事情效率：把事情做正确绩效管理如何做制订计划的程序_计划的分解、落实公司本阶段的工作重点是什么？落实到部门的责任重点是什么？部门有哪些常规的工作？如何

8、衡量？员工应关注的职责是什么？如何衡量？衡量指标确定的原则能够量化尽量量化，不能够量化尽量以明确的标准表示绩效管理如何做制订计划的程序_重要性/权重分析对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现绩效管理如何做制订计划的程序_计划沟通和确认是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识绩效管理如何做新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求过程指导_何时需要辅导？绩效管理如何做评估结果沟通_问题准备这次讨论要达到的目标是什么？如何鼓励员工参与这

9、次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？绩效管理如何做评估结果沟通_沟通反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性绩效管理如何做评估结果沟通_沟通反馈负面的反馈：具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处绩效管理如何做绩效管理过程中的工作重点沟通制

10、订计划时的沟通业绩评估时的沟通计划执行时的沟通绩效管理如何做绩效管理关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核周边绩效评价周边绩效评价考核沟通人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门/个人相关部门/个人信息提供信息提供绩效管理角色分工公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督与人力资源部共同组成考核委员会，审核考核结果，受理申诉绩效管理如何做中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导绩效管

11、理角色分工员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议绩效管理如何做人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案受理申诉进行分数整合，上传下达目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用绩效管理如何做部门考核方式月度监控，季度考核，年度综合评定按照关键绩效指标（KPI）的方式进行。KPI与企业目标的分解和评价息息相关。对企业来说，KPI意味着：目标衡量衡量企业目标是否实现信息过滤管理者必须关注的信息；管理者值

12、得关注的信息；不同层次的管理者关注不同的信息企业行为导向反映了企业价值取向是部门和个人的行为导向绩效管理如何做KPI的设定公司目标滞后指标先导指标结果性指标财务数据 如：利润、成本、销售量驱动性指标过程数据 如：产能利用率、新产品比例自上而下分解战略目标；自下而上衡量目标实现绩效管理如何做KPI使用建议：及时调整在 KPI 设计时，强调企业应随着业务发展和管理基础改善的不同阶段对 KPI 进行再分析和调整。在企业发展的不同阶段，关注点不同，对 KPI 的理解可能有所不同企业业务模式、管理基础的不同，应有不同的 KPI 体现绩效管理如何做KPI设计总流程公司级关键成功因素确定公司级关键绩效指标确

13、定公司战略澄清公司级关键绩效指标确定关键绩效指标权重确定部门级关键绩效指标确定关键绩效指标定义关键绩效指标标准确定绩效管理如何做KPI设计愿景两年后成为上市公司，实现自身的滚动发展和融资能力；建立“客户为中心”的运营机制 企业品牌和综合实力位居河南房地产行业前列；具备较高的房地产开发能力，具备较高素质的专业团队和管理团队，土地资源储备满足可持续发展要求；管理平台符合上市要求企业核心竞争力基本形成，确立竞争优势具体计划分解及KPI销售激励销售收入销售回款加大推广力度非人员推广效率广告、公关活动访问率品牌知名度提高资产规模融资额度融资成本责任落实营销中心营销中心财务部公司级目标销售额资产规模净资产

14、收益率工程质量和进度品牌知名度土地 储备年土地开发能力员工满意度客户满意度绩效管理如何做部门KPI样例_住宅销售组绩效管理如何做权重指销售环节客户满意度实际发生费用与预算费用的比较，即（预算费用-实际费用）/预算费用，费用所包含的内容按照各部门年度预算中涉及的部分确定案场销售人员人均受训时间（实际回款数/计划汇款数）×100%签约按揭户数预售套数有效预约套数计算公式或释义费用预算执行率回款率客户满意度销售人员技能培训频率销售收入KPI银行按揭阶段预售（首付）阶段定金预约阶段部门绩效记分卡样例10费用预算执行率10销售人员技能培训效率（小时）部门： 考核期：20021>.1015

15、.8>82.18实际1152.891102.681152.471052.2610025951.84901.43801.22601110客户满意度评分权重评价因素考核者签字：* 被考核部门负责人签字：* 总分：5.1310回款率（）660销售收入（千万元）部门考核实施_流程绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉绩效管理如何做部门考核实施_流程绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频率建议为年度。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。 考核申诉 绩效面谈 分数整合 确认 考核评价 评价信息 收集绩效目

16、标确认人力资源部考核者考核委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总信息，进行分析提供评价信息提供评价数据进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉绩效管理如何做部门考核实施_绩效分数核算 (年考指标分数 × 年考指标所占权重） 季度绩效分值/4年度绩效分值(季考指标分数 × 季考指标所占权重） / 100%季度绩效分值分数核算

17、方式绩效分数类别绩效管理如何做目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用绩效管理如何做个人考核_高层考核周期：对高层的考核每年度进行一次考核内容：跟据公司同董事会签订的经营责任书中各项目标计划进行考核。公司高层每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考绩效管理如何做个人考核_部门经理考核范围：营销中心分管各组的中心副主任也在此范围内考核周期：季度和年度考核内容：对部门的考核结果即为部门经理的考核分数每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考绩效管理

18、如何做个人考核_员工根据员工工作性质的不同，划分为不同的职系销售、技术、支持、职能四个职系，与职位评估结果的职系划分一致。不同的职系适用的考核周期和考核方式有所不同销售职系考核周期：月度和年度；其它职系考核周期：季度和年度不同职系考核的方式有所不同，详见具体的考核表绩效管理如何做销售职系考核样例绩效管理如何做任职者：* 部门职位：销售业务员 考核期：2002.102.18实际2.892.682.472.26251.841.431.22115 3 严格按照相关业务规范操作，及时填报各种报表5 4 全勤，没有迟到、早退、旷工5 5 遵守公司的各项规章制度，没有违纪现象评分权重评价因素20%80%5

19、.086管理者签字：* 员工签字：* 总分：5.96 2 工作质量稳定，没有客户投诉4 1 在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误常规工作40回款率（）660销售收入（千万元）绩效指标职能职系考核样例绩效管理如何做50506.040计划工作6.01. 组织管理人员的管理技能培训6.02. 任职者：* 部门职位：人力资源主办 考核期：2002.105 3 严格按照相关业务规范操作，及时填报各种报表5 4 全勤，没有迟到、早退、旷工5 5 遵守公司的各项规章制度，没有违纪现象评分权重评价因素60%5.08管理者签字：* 员工签字：* 总分：5.46 2 工作质量稳定，没有客户投诉4 1

20、 在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误常规工作技术、支持职系考核样例绩效管理如何做606.0计划工作105.0常规工作64 1 在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误 2 工作质量稳定，没有客户投诉任职者：* 部门职位：销售业务员 考核期：2002.10实际9876543216.01. 组织策划“克莱德曼形象代言人”的推广活动6.02. 评分权重评价因素305.1管理者签字：* 员工签字：* 总分：5.6320推广活动访问率680市场推广效率绩效指标个人考核实施_流程绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过

21、程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉 考核申诉 绩效面谈 绩效审核 考核评价 执行工作 任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会被考核者绩效管理如何做个人考核实施_个人绩效分数核算其它职系员工销售职系员工部门/小组负责人公司高层绩效分数类别（季度绩效分值）/ 4年度绩效分数个人季度绩效分值×80+ 部门季度绩效分值×20季度绩效分数（个人月度绩效分值）/ 12×80+ 部门年度绩

22、效分值×20年度绩效分数个人月度绩效分值月度绩效分数部门年度绩效分值年度绩效分数部门季度绩效分值季度绩效分数年度经营绩效评价分值年度绩效分数分数核算方式绩效管理如何做目录一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用绩效管理如何做绩效评价等级说明12345678910指标得分123456789>9综合得分EDCBA评价等级绩效显著低于正常工作标准的要求，通常有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。绩效基本维

23、持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。绩效经常维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。绩效经常超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照时间要求完成任务，并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出标准，获得客户的满意。绩效始终超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。绩效表现055%70%80%90%100%110%120%135%150%绩效工资比例如果

24、指标中有得分为“E”，则绩效综合不能超过“C”绩效管理如何做绩效管理结果及应用_绩效工资发放年度季度月度402040其它职系4060销售职系402040部门经理5050高层发放比例建议发放比例考核对象年度绩效工资发放额度由公司与董事会签订的经营目标完成情况确定绩效管理如何做绩效管理结果及应用_其它应用部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次季度平均考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。绩效管理如何做绩效管理结果及应用_其它应用员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理下

25、岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。绩效管理如何做绩效管理结果及应用_其它应用年度薪酬调整（针对个体）年度薪酬总额调整（针对公司全体）根据公司年度目标完成情况，与董事会协商确定下一年度薪酬总额调整比例。-20%-10%00+10%薪酬调整建议EDCBA考核等级绩效管理如何做感谢您的支持与配合！博思智联管理顾问公司从理念上给大家一个介绍，从理论上给大家澄清一些误区；管理：不是说自己去做业务，是通过激励、指导被人完成工作，有很多技巧，我们有一些体会绩效管理：造成员工将杯子拿到B而不是A，是领导没有把你的目标解释清楚，或者

26、没有理解，缺乏深入沟通技校管理做的很好可以给管理折腾出一定的时间，提高效率，将剩余时间投入别的管理工作1、1、和考试不是目的一个道理2、管理的模式的节点；50、2003、人力资源部在绩效管理中的角色：协调、配合与汇总4、不断改善5、数据的收集与积累1、流水线作业，对于每个工序、工种和岗位有详细的描述，记件考核的雏形2、对工人搬砖的动作进行程度的约束比喻对新的接班人把握国家的方向的要求3、应变能力时间里在有序的管理基础上的，不能说计划作的不好就不做了，应该考虑如何提高计划的准确性，加强经验的积累这一切的理由都是站不住脚的通过目标传递的方式将公司的目标分解到每个岗位1、战略澄清，或者愿景澄清，重要的是澄清公司总的发展目标；2、KPI的导向作用 3、权重分配明确KPI的迫切性和重要性4、KPI定义的意义：1）公司上下统一认识，明确需要考核的内容。举例：新产品定义；2）测量的意义，不恰当的指标定义会影响或误导管理者。举例：设计质量损失。5、标准确定：历史原则和行业绩优公司基准原则。体现持续改善。不断升高的标杆。迟到早退代表的是工作纪律