工业工程毕业论文制造企业车间精益现场

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1、 兰州理工大学毕业设计（论文） LANZHOU UNIVERSITY OF TECHNOLOGY毕业设计(论文)题 目 制造企业车间精益现场模式研究 学生姓名 学 号 专业班级 指导教师 学 院 机电工程学院 答辩日期 摘要：随着经济全球化进程的加快，企业的竞争环境发生了剧烈的变化，整个经济和企业运行系统都处在转型和巨变之中，为了适应这些变化，精益生产模式作为一种新的生产组织管理方式应运而生，它致力于消除生产中的浪费现象，消除一切非增值的环节，使企业精确地生产精良的产品，降低制造过程成本，提高企业生产效率。从而获得最大的经济收益。精益生产模式是对企业生存发展进行根本性的考核和关键性的再设计，所

2、以精益生产对于企业特别是我国的中小企业的发展和整体的竞争力提升有着关键的支持作用。本文以精益生产模式为研究对象，分析了国内特别是中小企业在组织管理方面存在的问题。指出我国中小企业精益生产中存在的现场布置不合理、人力资源浪费、生产效率不高等问题以及本身的重要性，针对其出现的问题给出解决措施或有效建议。关键字：精益思想 现场管理 柔性化生产 ABSTRACT With the speeding up of economic globalization, dramatic changes have taken place in enterprises competition environment,

3、 the economy and enterprise running system in transition and change, in order to adapt to these changes, the lean production mode as a new way of production organization and management arises at the historic moment, it aims to eliminate waste in production, to eliminate all the non value added link,

4、 make the enterprise accurately production of sophisticated products, manufacturing processes to reduce costs, improve enterprise efficiency. So as to achieve maximum economic benefits. Lean production mode is the fundamental of enterprise survival and development evaluation and critical design agai

5、n, so lean production to the development of enterprises, especially small and medium-sized enterprises in our country and the overall competitiveness of ascension has a key supporting role. Based on the lean production mode as the research object, analyses the domestic especially small and medium-si

6、zed enterprises in the organization and management problems. Pointed out our country small and medium-sized enterprises in lean production site layout is unreasonable and the waste of human resources, low production efficiency as well as the importance of themselves, for their solutions or effective

7、 Suggestions put forward for the problems. KEY WORDS：Lean thinking Site management Flexible production 目录摘要：1第一章 绪论41.1研究的背景41.2研究的意义51.3国内外研究综述61.4研究的目的7第二章 综述理论方法82.1精益思想理论82.2精益生产方法11第三章 车间现状分析133.1 公司简介133.2 08号组装线可视化问题分析173.3 产品组装工艺问题分析203.4车间人员柔性化问题分析26第四章 车间现状改善274.1 08线可视化问题改善274.2产品组装工艺问题改善

8、324.3车间人员轻柔型分配问题改善34第五章 车间整体分析与规划355.1车间整体分析与改善355.1.1车间物流强度分析与改善355.1.2工作线人员分析与改善395.2车间整体规划42第六章 总结与展望456.1总结456.2展望46参考文献47致谢55第一章 绪论 1.1研究的背景在18世纪80年代工业革命后，工厂制度产生，社会的基本生产组织形式以家庭、手工工厂为单位转向以工厂为单位，设备更新减少了工作时间，生产规模迅速扩大，企业内部的分工日益细微，协作更加广泛。大规模工业生产及社会经济系统为研究对象，在制造工程学、管理科学和系统工程学等学科基础上逐步形成和发展起来的一门交叉的工程学科

9、。即为工业工程（Industrial Engineering，简称IE）。起源于20世纪初的美国，它以现代工业化生产为背景，在发达国家得到了广泛应用。它是将人、设备、物料、信息和环境等生产系统要素进行优化配置，对工业等生产过程进行系统规划与设计、评价与创新，从而提高工业生产率和社会经济效益专门化的综合技术，且内容日益广泛。在人类从事小农经济和手工业生产的时代里，人们是凭着自己的经验去管理生产。到20世纪初，工业开始进入“科学管理时代”，美国工程师泰勒（F.W.Taylor）发表的科学管理的原理一书是这一时代的代表作和工业工程的经典著作。从1910年前后开始，美国的吉尔布雷斯夫妇（Frank.&

10、.L.Gilbreth）从事动作（方法）研究和工作流程研究，还设定了17种动作的基本因素（动素，Threbligs）。泰勒和吉尔布雷斯是最著名工业工程创始人。1908年美国宾州大学首次开设了工业工程课程，后来又成立了工业工程系，1917年美国成立了工业工程师协会。此后有人主张把当时从事动作研究、时间研究等提高劳动生产率的各种研究工作，从管理职能中分离出来，由懂得工程技术的人员去进行，逐步形成了一批将工程技术和管理相结合的工业工程工程师。精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本丰田准时化生产JIT生产方式的赞誉称呼。简称“精益”，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、

11、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。当时在“国际汽车计划”的研究项目中做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。以针对美国大量生方式过于臃肿的弊病，精益生产综合了大量生产与单件生产的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。做了大量通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统大量生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。利用杜绝

12、浪费和无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。从而引发世界精益潮流。取得了显著的经济效益和社会效益。 1.2研究的意义 自从工业工程于20世纪初在美国诞生以来，在世界各国都得到了较快的发展，其中工业强国在第一、二次世界大战中都受益于工业工程。特别在战后经济恢复期，日本、德国等均在工业企业中大力推广工业工程的应用和培养工业工程人才，获得了良好的效果。美国著名企业家艾柯卡先生，是美国福特和克莱斯特汽车公司的首位总裁，他就是毕业于美国里海大学工业工程专业。而日本丰田精益生产方式从20世纪80年代创建以来，至今为各公司奋斗目标，仍风靡世界各国，从1985年初“国际汽车计划”在成立时研究日本丰

13、田生产模式。其创始人大野耐一的接班人原日本丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝说：“所谓丰田生产方式就是美国的工业工程在日本企业的应用。”亚洲“四小龙”韩国、新加坡、中国台湾和香港地区均与20世纪60年代起步于工业工程，当时正值亚太地区经济快速发展时期。重视改善,，追求效果.，重视创新,，追求成长，重视整合,，追求卓越，由于它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而获得最高之整体效益，所以近数十年来一直受到各国的重视，尤其是那些经历过或正在经历工业化变革的国家或地区都将其视为促进经济发展的主要工具，同时相对地精益生产模式在这种环境下亦得到迅速的

14、成长。随着市场经济的迅速发展，精益制造模式的广泛应用。顾客在交易关系中的主导地位对陈旧的制造模式提出了严峻的挑战，顾客的个性化需求越来越高，对交货期和价格的要求也越来越高，大规模生产已越来越多地被大量按需定制所替代。另一方面，互联网使市场迅速扩展到全球，产品的丰富使市场竞争更加激烈，产品的生命周期越来越短，新技术和新产品层出不穷，瞬息万变的市场对企业的响应速度提出了更高的要求。为了适应这些变化，最大限度地满足客户的需求，企业就必须调整完成任务的流程方式，以降低成本、提高效率，增强市场竞争力。目前，在大陆的外资企业都设有工业工程部和工业工程师岗位。国内好多企业也设有相关部门，比如工艺部、计划部。

15、随着工业工程专业的不断设立，工业工程高水平人才的培养，对国内外经济发展和社会进步起到了重要的推动作用。 1.3国内外研究综述1985 年初，以丹尼尔鲁斯为第一任主任的技术、政策与工业发展中心成立了。这起步于在1984年结束的一个国际会议上，宣布出版了一本书汽车的未来，书中讨论了当时世界汽车工业所面临的问题。对于汽车本身，研究的结果是审慎的乐观。得出的结论是，由于大量使用轿车和载货汽车所产生的最紧迫的环境与能源问题，是可以用现有的技术方法解决的。还有一些长期性的问题，特别是部分由于汽车排放一氧化碳造成的“温室效应”问题，认为也是可以通过汽车产品技术的进步来克服的。然而，更担心汽车工业与世界经济问

16、题。从而编写了改变世界的机器一书。是第一本系统介绍精益生产的书籍。在精益生产模式与单件生产模式和大量生产模式的对比下，体现了精益生产的在节省成本，提高效率优势所在。1996年，James P.Womack和Daniel T.Jones 在精益思想中， 共分为四个部分介绍，第一部分精益原则，阐述了一些简单而有效的原理；第二部分从思想到行动，精益的飞跃说明如何应用原理；第三部分是精益企业说明了如何通过不懈的地关注各产品的整个价值流，创建出真正的精益企业；第四部分对新的发展讲述了时至今日精益思想的发展。针对精益思想中所体现的改善步骤中第四部“对你所有产品进行整个价值流图析”在好多企业实行不到位的情况

17、下，有出版了价值流图析一书，用以改善各企业在这方面的缺失。从如何去看企业流程和识别流程中的浪费和改善机会，通过价值流分析科学的设定精益生产实施的目标和过程。弗雷迪伯乐迈克伯乐在金矿一书中以故事的形式讲述了一家频临破产的企业通过实施精益生产扭亏为盈。从“听过精益”和“理解精益”是两个不同门槛，现场“执行精益”又是另一个更高的台阶。对于企业推广精益生产的过程进行了详细的描述，从人物思想体现了精益生产的精髓。理解客户需求是推行精益生产的出发点；先培养员工，再生产产品；人是推广精益生产中最关键的因素等等。大野内一在丰田生产方式中第一次系统的将自身的工作体会，和TPS系统核心精髓和原则与读者分享。在新丰

18、田生产方式中非常详细的阐述了丰田生产系统各模块的实施方法。在杰弗里.莱克的丰田汽车案例中，从丰田生产方式的基础及文化观念入手，通过分析和实证的手段，表达了TPS消除浪费的核心，提出建设丰田生产方式的14个原则。由石渡淳一、加藤贤一郎编写的最新IE管理通过大量案例，并且图文并茂展示改善过程，改善的窍门。使其最生动、最形象、最具体描述IE改善方法。随着工业工程学科的兴起，中国台湾省在1990年工业工程发展与教育是相当的成功，经过30年的努力，建立了工业工程的科研、应用和教育系统。20世纪90年代初，台湾省60所大学有48所开设了工业工程专业，至今人才需求仍兴盛不衰。更重要的是与1992年设立了工业

19、工程学门。国内关于“生产平衡分析”研究的书有精益生产方式JIT。还有被列入中国十二五规划的重点图书精益物流，系统论述了精益物流的理论与技术。关于介绍精益生产的还有创建连续流创建均衡生产等书。 1.4研究的目的而大陆也在80年代初引进了精益生产方式，但是在企业中得到成功推广的例子却并不多见。原因是我国企业在引进丰田生产方式时。没有意识到精益生产方式是一个完整的系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程，是一个企业整体的、长期的行为，而只是简单地在形式上进行效仿，没有真正理解精益生产方式的精髓。在“拉动式”生产理解上，在准时化JIT生产的基本要求上，在看板管理的方法中，在均衡生产的

20、理解上，在组织的整体优化过程中。我国推行精益生产方式仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。为了针对国内企业应用精益生产模式中所遇到的问题进行改善，本文将宏强制造车间的组装生产线为例论述。关于车间所存在的问题中主要包括为效率不高，工人积极性低下，导致人力成本提高。同时出现大量无效加班，增加员工不满化。仓库物流供应不及时，采购老出现延迟到货的情况，因此造成发货延误，导致顾客抱怨度增加。我就上述问题利用所学的工业工程基础知识进行实地考察，以及和现场人员的交流。所作出的部分改善达到提高生产效率的目的，降低成本，提高顾客满意度。通过对公司制造车间的生产现状了解，对车间现场改善进行研究，提高企业运

21、营指标：效率P、质量Q、成本C、交货期D、服务S。通过现场分析、可视化改善、柔性化系统开发、车间物流改善、人因工程等方面的分析与改善。达到减少浪费，提高员工工作满意度，从而提高生产效率，缩短制造周期，提高服务水平。第二章 综述理论方法 2.1精益思想理论近年内随着市场产品的多样化，产品更新迅速，客户要求严格。为了适应这样的社会局面。柔型生产方式应运而生，目前柔性制造占美国制造的75%，占日本制造的85%。可见柔性制造在目前市场及将来市场的重要性。正因为轻柔型生产方式设备人员利用率高，有这样的优点。车间安排要确保有柔性成产系统及车间现场管理布局符合柔性成产系统。目前工业趋势就向这种生产方式靠拢。

22、精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标。精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化。大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产方式出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的

23、东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤出一切不增值的岗位，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质，最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。推行精益生产方式，针对不同企业在各行业特点不多，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医院，金属等，一般偏好设备管理，如TPM，因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT，看板以及零库存。简单而言，企业运用精益生产方式切记生搬硬套，而

24、应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。要很好的实行精益生产方式，必须时刻考虑下面十二条精益生产原则：原则1：消除八大浪费。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷及忽视员工创造力。原则2：关注流程，提高总体效益。管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩

25、效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不辞。原则3：建立无间断流程以快速应变。建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。原则4：降低库存。降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。原则5：全工程的

26、高质量，一次做对。质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。原则6：基于顾客需求的拉动生产。JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物料的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动。原则7：标准化与工作创新。标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以

27、做的最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断的创新和改进。原则8：尊重员工，给员工授权。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做的更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。原则9：团队工作。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于

28、丰田的新产品发展计划该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自不同部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。原则10：满足顾客需要。满足顾客需要就是要持续提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风。以赢得顾客的尊敬。原则11：精益供应链。在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝

29、贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利润共担，一荣俱荣，一损俱损。原则12：自我反省和现地现物。精益文化里面有两个突出的特点为自我反省和现地现物。“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题解决没有任何帮助。“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种现地现物的工作作风可以有效避免“官僚主义”在国内的一些上市公司。2.2精益生产

30、方法在精益生产中，常用到一些基本的方法，用来更好的完成精益生产方式在公司的应用。第一，建立柔性化系统。柔性指快速、低成本地从提供一种产品或服务转换为提供另一种产品或服务的能力。所谓柔性生产系统是针对大量生产方式的弊端而提出的新型生产模式。通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使成产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。而计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。柔性化系统能更加灵活的控制车间各资源的有效应用。包括人力资源，物质资源，信息资源等。使其工作完成过程中节省成本，提高工作效率。第二，现场管理方法。现场本是企业为顾客制造产

31、品或提供服务的地方，是整个制造业的中心，是可以不断改善的园地。所有企业都必须从事开发、生产、销售三项赚取利润的活动。而现场管理是全面提高企业素质的保证。没有现场管理作保证，全面提高企业素质只能是一句空话。许多企业都是重市场而轻现场，使其现场出现很大的问题。工作人员精神精神状态松懈，物流信息流不顺畅，现场管理不到位。直接造成浪费严重。现场所存在7大浪费种类如表2-1所示。表2-1 浪费种类 序号浪费种类原因1原因21过量生产按计划生产按固定批量生产2等待安排作业不当、停工待料、品质不良机器维修，管理部门处理问题不及时3搬运生产现场中布局不合理过量生产、放置、堆积、移动、整理过程中4加工加工程序不

32、合理次品返工等5动作动作设计不合理作业中动作多余6库存、仓储市场的需求信息不准确过量采购、生产7产品质量检验不严、操作无标准技术水平越低、品质不良采用现场目视法直观体现了公司所存在问题，深究其原因，对需要改善之处利用精益思想做出改善，并且比较改善前后的工作效果。从而不断改进。如图2-1所示PDCA管理循环圈。在不断发现问题中进行改善后取得更好的效果。 图2-1 PDCA管理循环图其中“目视管理”为行之有效的现场管理方案。在本文关于目视管理的应用中，归纳起来有七个方面。分别为生产任务与完成情况的图表化和公开化；规章制度、工作标准和时间标准的公开化；与定制管理相结合，实现清晰的、标准化的视觉显示信

33、息；生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；物品（工装夹具、计量仪器、设备的备件、原材料、毛坯、在制品、产成品等）的码放和运送的数量标准化，以便过目知数；现场人员着装统一化，实行挂牌制度；现场的各种色彩运用要实现标准化管理。目视管理的实施要点包括目标明确，全员参与，建立激励机制，常抓不懈，领导重视。“5S”管理作为塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所。在本文中主要改善现场物料摆放，现场浪费为主。提升企业核心竞争力，提高工作效率，保证产品质量，消除一切浪费，保障安全，增强企业凝聚力提升企业文化。整理现场必需品和非必需品，对无用之物的清除，做到现场无

34、不用之物。对凌乱物料进行根据使用频率而进行排放。整顿物料工具摆放位置，使其寻找随时能找到，减少无效劳动，减少无用库存物资。清扫现场污渍，使其现场环境和工装夹具保持清洁。清洁作为整理、整顿、清扫这“3S”的坚持与深入，并制度化、规范化。最后利用素养培养现场作业人员遵守现场规章制度的习惯和作风。第三章 车间现状分析 3.1 公司简介 北京宏强富瑞技术有限公司是集研发、生产、营销、服务为一体的专业医疗及美容设备制造商。公司内部组织架构如图3-1所示。 图3-1 宏强公司组织架构本文主要讨论宏强生产部中制造部的生产车间。其中车间总体布局图如图3-2。从图中可以看出宏强组装车间总共有11处工作场所，分别

35、为BD-01、BD-02、BD-03、BD-04、BD-07、BD-09共6条半成品组装线，共3条产成品组装线，还有一打包区，一质检区。整个车间都由一条主过道联系。 图3-2 车间总体布局看表3-1，从中可以知道。BD-01线为液晶组，BD-02为电源组，BD-03为激光器组，BD-04为手具组，BD-07为激光器组合，BD-09为808系列手具。BD-05组装激每条线的生产任务为表光系列和净丝仪系列，BD-06组装E光系列、全能光学系列、超脉冲和完美脉冲系列，BD-08组装化蝶水氧系列、电波拉皮系列、中红外点阵系列。表3-1基本产线产品分类生产线类型主要仪器1号线液晶组2号线电源组3号线激光

36、器组D+腔体总成 1064B手具 MVAH手具 1064QCL/H激光器 1064QEH/1064EH/1064QEH2激光器 4号线手具组5号线激光系列/净丝仪系列MV4500/MV8/MV9/MV12/MV10/MV11/1064QCL/1064QCH/SY.smart/SYC/SY08/SY09/SYV12/MV10+/MVCH/1064QZH6号线E光系列/全能光学系列/超脉冲/完美脉冲QQ+e/YF+/YF+e/M40e/（GE)/M10E/M309Ee/M40e+/M60e+/M80e+/M90e(含V2.0)/M90e+/M90e-/M10Ee/XF10e/2940CH/1064

37、CH/XF30e/S3C8号线化蝶水氧/电波拉皮/中红外点阵/M206/M307+/M207/M207+/M806E/M400E/1064CH/1550A -/1550C-/1550ZH/10600A-/10600AL-25/10600CH/10600IL/M520/M520C+9号线手具（808系列）号线激光器组合关于人员安排方面，目前公司在每个线人数都相差无几。有的线十三个人，有的线十一个人，即使少的线也要六、七个人。其中08号线7个人，05号线12个人，06号线13个人。 3.2 08号组装线可视化问题分析 关于各组装线的现状分析，将依8号线为研究对象。08号线组装化蝶水氧/电波拉皮/中

38、红外点阵系列产品。08号线共有6个人，外加实习生共8个人。根据观察，08线从可视化方面来说，存在如下几个缺点。 .人力资源浪费严重。产品组装过程因为各种原因不得不停止，造成人员等待。部分工作人员在工作期间懒散，玩手机、聊天、糊弄时间，等待下班， .工作效率低下。工人关于质量监督改善思想不对；没有严格按照WI作业指导书或工艺卡片组装；其次在寻找工具物料方面，往往耗费大量时间。 .物料浪费严重。同样因为工作期间没有严格按照WI作业指导书或工艺卡片组装。关于上面所提及的需要改善处几点都是在车间工作现场可亲眼看到的，部分内容与后面车间总体分析中的个别问题相同或相似。针对上述问题做了如下分析：工具箱所在

39、位置针对人力资源浪费。重要的是需要解决工作等待问题，在组装过程中，往往由于个别零件的缺失而不得不停止组装。在实习期间就遇到过一次M206产品组装，因为一气压表固定片未及时到货而等待一周的情况。这都是采购部的工作缺失。最严重的是客户因为机器迟迟未到货，而退订机器。这样的结果给公司声誉和财产带来巨大损失；部分工作人员工作心态不对，在工作时间做着私事，比如过长的接打电话，玩手机，或者无所事事，浪费有效工作时间。 图3-3 工具箱所处位置针对工作效率低下。第一，铁制工具箱位于工作台下方，寻找工具必须先要下蹲，再打开箱盖从中寻找需要使用的工具，找出工具后再闭合工具箱，站立才算完成一次取工具时间，如图3-

40、3。如果自己知道工具所在位置，测量30次，如表3-2中用时1的平均值，用时6S。第二，关于公司针对工具管理制度。防止检查时工具缺失，平时工具箱都是锁住的，而有的工具只个别人拥有。必须先借到钥匙，完成第一条工程才能取到工具设备。这样平均用时如表3-2中用时2的平均值为43S。而有的贵重电动工具，比如电动螺丝刀，组装时有大量螺丝需要紧固，但工人们都不常使用。因为一旦使用损坏，都要赔偿。所以都使用手动工具，手动拧紧一颗螺丝平均如表3-2中用时3的平均值为17S，而使用电动工具如表3-2中用时4的平均值为5S。那么使用电动螺丝刀平均比使用手动螺丝刀在拧紧一颗螺丝上节省了12S。从而使用手动螺丝刀降低了

41、工作效率。而有的工具不常用，所以配置的也少。并且交予个别人管理，但是每个人又要用，导致每次寻找个别工具而浪费时间。其次使用螺丝刀工作占用了整个组装时间的很大一部分。所以使用电动螺丝刀代替手动螺丝刀进行工作将可以很大的提高工作效率，并且从人因分析来说，这可谓是很好的一种降低身体疲劳的方案。但是电动工具设备的成本过高，因此公司制订的工具管理制度规定一年之内损坏赔偿80%，两年之内损坏赔偿70%，三年之内损坏赔偿50%，五年之内损坏赔偿20%。造成工人不常使用电动工具设备。第三，物料摆放不合理。从两个方面说明，首先是关于储物架上的问题。物料虽然在储物架上摆放整齐，但是没有安照指示摆放。如图3-4所示

42、，储物架上贴的是半成品放置区，但放置的是螺丝盒。其次还有各线小储物室中储物盒里各原料零件混乱装置在一起。如图3-5，并且储物盒摆放也不合理，首先寻求目标物用时过长浪费时间，其次如果物品在后面储物盒中，取物品时将要弯腰将身体跨在前面储物盒上，取放物品都不方便。改善前观察30次去储物室寻找物品的用时如表3-2中用时5所示，在储物室寻求物料平均用时62S。 图3-4储物架物品摆放区 图3-5仓储室储物盒 表3-2 观测各操作用时序号用时1（S）用时2(S)用时3(S)用时4(S)用时5（S）1564144382858167723731137754329216465948183386942224437

43、53815467866317559963516471106382786611849315471242910454138431637114742186641510438583164396553175439449187411556619542254652054326358216431687422455336612364683662464012464255431466726641175712734012563286372176329543175833064217568平均值64317562其中用时1为从工具箱寻找出工具所需时间。用时2为向同事借取工具所需时间。用时3为手动拧紧一颗螺丝所需时间。用时4

44、为电动拧紧一颗螺丝所需时间。用时5为从储物室寻找物料所需时间。 第四，没有严格按照工序卡片或工艺卡片要求工艺进行组装工作，都是根据经验在组装。虽然不影响机器工作，但是为了一批产品的统一性，不得不将部分产品重新拆卸组装。有一次我们固定电动机电容，每个人固定时都没有注意旁边的人，只是自己固定自己的。可最后老员工说为了统一，与这台不一样的全部重新拆卸在固定。本来有1min可以完成，这样就多用2min。严重降低工作效率，在有新人参与工作时，这种情况更为突出。第五，操作工人精益思想缺失。我在组装产品时听到这样一句话：“你先别管，等他错了再告诉他，这样他才会记得牢固。”导致当时可以轻易解决的一个错误，而不

45、得不拆机改正，带来大量返修的工作。有一次接线，因为每次接线都要套热缩管，而一次忘记了，到后来组装完成试机的时候没电，检测发现是一出没有套热缩管而短路了。如果当时改正可能就几分钟的事，到后来全部拆机再装机，花了半个小时。在丰田刚刚实行精益生产模式的时候，每个操作工人在工作中发现任何错误都有拉动头顶绳索叫停的权利，然后所有人解决这个问题到不在出现为止。而宏强车间的个别工人眼睁睁看着出错，再回头让你花大量时间解决。同样造成工作效率低下。针对物料浪费。主要是没有严格按照工序卡片和工艺卡片要求组装。比如一处规定8管400mm，但是工作期间往往大概量量、或直接目测，造成管太短或太长，可能是420mm，可能

46、是390mm。多20mm浪费了20mm，少10mm浪费了390mm。直接浪费了公司物质资源。其次就是在工作时力道掌握不到位，有的产品外壳不能使劲。不注意用力将会使壳子表面出现凹痕，如果严重，将没法烤漆，便浪费了一个壳子。这在新员工中多有发生。 3.3 产品组装工艺问题分析 关于产品工艺文件，在每条生产组装线的工作架上都有悬挂或者在本线看板上有放置，如图3-6。 图3-6 产品工艺文件资料但是好多工艺文件在车间都未见过，就装配工序卡，如表3-3所示M90e工序卡，是专门从工艺部门寻找的。打开工艺文件只是看到装配工艺卡片，每一张卡片只是说明如何组装相对应的半成品，如表3-4所示M90e工艺卡。而没

47、有针对整机组装提供合理的工艺文件。因工艺文件而造成在工作中效率低下，成本过高。 关于产品组装的工艺问题存在如下三点；第一，工作现场没有完善的工艺文件。造成工作人员依靠经验工作。由于其在专业知识方面的匮乏，比喻先组装哪个零件再组装哪个零件。需要考虑先工序对后工序有没有影响，更确切将产品相互影响等级分为完全没有影响，有很小的影响，有很大影响，完全影响。工人只能考虑到后两点，从而忽略很小的影响。造成了个别工序用时较多，生产效率低下。比如先安装钥匙开关，再安装急停开关需要21S。反之需要29S。其次出现可视化问题中返工重装的问题，最后为了统一产品而做出的改正措施。在操作过程出现的错误也没有及时改正，一

48、方面原因属于工艺文件的不完善。第二，工艺文件在车间放置区不合理，有的在工作架上悬挂，有的在看板上放置，有的在办公桌上堆积。没有对工艺文件统一归类放置，显示混乱。要考虑工艺文件的改善，还要考虑工艺文件在车间的放置区域。让一线操作工人能有效寻找到所需要的文件，并且能轻易翻阅到所需要查看的地方。第三，公司工艺部所制定工艺文件，没有被严格执行。浪费有效工时。如表3-2M90e工序卡中根据每个工序所制定的时间，在组装时并未按照其执行。组装时期都是完成一步工作接着完成另一部分工作，直至全部完成工作。在生产过程中目前没有严格按照工序时间执行。只有一个总的时间包括从领料到产品送检检测时间。其中包括成品组装和自

49、检时间。从未就单个工序所考虑用时。在个别工序将形成瓶颈，用时过多，降低生产效率。浪费物料，如可视化化问题中提出剪管问题。以后工作期间应该就单个工序进行严格工时控制。确保工艺文件的合理性，工作进度的保证性。因为工艺文件的不完善和没有执行，直接导致的后果是：产品组装过程中成本增高，工人工作效率低下。在可视化问题中已提出，在组装过程的返工重装和物料浪费。如表3-4所示，改善前就根据组装的15台M206机子做了在发生错误数、返修改正错误所花费的时间、及管道浪费长度做了统计和分布计算出力平均值。 、表3-3 装配工序卡H K 装配工序卡产品名称全能光学治疗仪名称 产品图号图号工序号工步名称工步号额定工时

50、(MIN)总工时工序注意事项YILIYA-M90e-GX-1粘接水泵弯头YILIYA-M90e-GX-1-16451.注意工时的严格控制，以保证流水线的衔接。 2.注意使用的AB胶一定要把弯头粘好，防止漏水。 3.灯罩及水位计粘接时，一定注意不要把AB胶溢到其它位置，影响美观。水箱半成品制作YILIYA-M90e-GX-1-221粘接暖风水箱弯头YILIYA-M90e-GX-1-36水位计制作YILIYA-M90e-GX-1-46在前壳上灯罩固定YILIYA-M90e-GX-1-56YILIYA-M90e-GX-2底板的固定YILIYA-M90e-GX-2-13.548.51.注意工时的严格控

51、制，以保证流水线的衔接。 2. 注意用螺母固定的一定要固定牢，以防影响下一步工序工作。把立柱固定到底板上YILIYA-M90e-GX-2-26把脚轮固定架安装到底板上YILIYA-M90e-GX-2-39把底板固定及脚轮的固定YILIYA-M90e-GX-2-418固定片轮YILIYA-M90e-GX-2-512旧底图总号底图总号更改标记数量更改单号签名签名日期 拟制审核日期签名标准化第1页 共4页 表3-4 M90e装配工艺卡H K装配工艺卡产品名称全能光学治疗仪名称YILIYA-M90e产品图号图号装入件工序号工序(步)内容及工艺要求工具工装图 号名称规格数量工序名称水泵半成品的粘接水泵M

52、P-20R1YILIYA-M90e-GX-1-11.挤出适量的AB胶以1:1的比例挤放在和胶板上，并搅拌均匀。 2.将和好的AB胶均匀涂抹在弯头螺纹处。 3.用活动扳手依次将涂胶均匀的弯头拧入水泵水嘴处。 工艺要求：水泵上方用312弯头固定粘接，下方3分10固定粘接使用涂抹的AB胶必须适量，防止胶流入水嘴堵住泵体及胶量过多导致漏水。 和胶板，活动扳手 弯头3分121弯头3分101旧底图总号底图总号更改标记数量更改单号签名YILIYA-M90e-GY-6日期签名第1页 共65页 表3-5 针对改善前的统计数据序号错误数返工费时（S）管浪费（mm）1423501560252433870342670

53、74045242012605620307406526585707319927908625969509527309401062572146911525686801273040732135233067914521799801542062840平均数52442920在完成产成品的组装过程中，工人们都是批量加工。下生产订单后，所有人做半成品，完成后所有人组装，途中造成部分人员因一时没有工作而出现等待现象。而根据宏强的经营模式来说，是公司销售人员取得订单后给生产部下单，所以为了满足顾客需求，要及时出单。每次整体组装，造成的后果是每次出单出一批，但是部分客户将要等待，部分客户的产品确提前到达。在50台不同

54、产品中，按照顾客要求及时送达的产品占37台。及顾客满意度74%。为此需要改变目前这种生产模式。抽调足够人员提早完成紧急的订单，避免出现不急不慢的工作状态。使生产任务达到一定层次性，有效完成所有产品的订单。 3.4车间人员柔性化问题分析在宏强的生产组装车间中，随处可见个别人在做着私事。有打电话的、有聊天的、有玩手机的、有糊弄着可做不可做的事而等待下班的、有学习理论知识应付考试的；部分生产线工作量少，工人工作轻松，不时出现无事可做的场面，偶尔去别的线给予帮助；也有部分人员加班加点的，尽管工作的，即使周六都有个别线因为任务未完成而来上班。宏强的生产组装车间属于多品种少批量生产方式。组装的品种多，经常

55、交替变换，批量和交货期又是变数，故呈多样性特征。组装工艺流程的多变性，使整个组装系统的物流、信息流、成本流和误差流有较大的变化。对组装系统的生产能力适应性，即柔性要求高。品种、工艺、交货期和批量的变化，使生产组织、管理、计划和调度呈现对变化的快速适应和快速实施难度增大。这种生产方式常常出现紧急任务，要求供应链上的各环节快速反应。公司为了适应这种生产方式，必须开发组装车间的柔型成产系统。目前来说，宏强还完全达不到柔型生产系统。在订单与物料控制系统来说，常常会出现因物料延迟到货而造成产品延迟发货；在物料传送与存储系统来说，物品放置区缺乏统一细节规划，虽然大体都一样，但就各线来说，都是互有差异。造成

56、寻求物料不便，取放不便。在人员工作系统来说，目前工作人员远远不能满足现状需求。应该使每个员工尽可能成为全能工，从而可以接手任何工作。避免工作人员闲散，时刻处于工作状态，不能因为本线没有工作而闲置。 其次在流程传输方面存在纰漏。销售部下发订单后给厂长，厂长审核后给仓储部，再由仓储部给采购部下达采购所需物料，再由采购部进行采购后通知厂长，厂长通知仓储部接受。宏强组装车间工作主要是人员手工劳动，要确保在某产品需要及时出单时，能有足够的人员参与工作，尽快完成订单。而上述流程较为繁琐。考虑其车间的柔性化就是保证车间每位操作工人能合理利用其自身的工作时间。从而达到合理的人员安排。第四章 车间现状改善 4.

57、1 08线可视化问题改善在08线可视化问题中，目前重点所凸显的问题有人力资源浪费、工作效率低下、物料浪费严重。并且对其根本原因也做了分析。所以改善目标便是克服前面所提到的弊端，从而有效利用人力资源，提高工作效率，降低物料浪费。 4.1.1 解决人力资源浪费问题关于解决人力资源浪费问题，重点从如下几点着手：第一，解决采购供应不及时问题。目前公司由保定分厂采购和北京总部采购同时采购，出现交流不及时问题，部分物料是两者都采购了，而部分物料是两者都以为对方采购了，结果都没有采购。公司正在逐步实行各采购各的物料。从而避免现在的采购弊端。第二，应该积极鼓励工人们很好的工作，确定其工作的价值，有力宣传精益文

58、化，组织大家培训精益思想，使其植入每个员工大脑中。精益生产方式的有效应用重点在于全体员工的思想意识上。说到底精益生产方式是一种理念，是一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美，追求卓越，就是精益求精，尽善尽美。为实现七个零的目标不断努力。他是支撑个人与企业生命的一种精神力量。也是永无止境的学习过程中获得满足的一种境界。第三，对轻柔型生产系统中的工人工作系统合理开发。严格执行，避免出现开发的新的管理方案名存实亡。从而有效合理利用人力资源。具体要求如后面车间人力轻柔型分配。改善后工人们在日常工作中不断学习到新的知识。工人们思想意识提高，出单质量不断提升，日常工作中也注意产品用料而节省成本。 4.1.2 解决工作效率低下问题其实车间每个问题都对于工作效率有影响，只是依据重点不同进行不同分类。这儿所述五点都是直接归属于造成工作效率低下的基本原因。第一，铁制工具箱位于工作台下方的问题。如图3-1所示那样。而组装大部分产品时许多工序都要站着组装，如