薪酬管理笔记及心得

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1、薪酬管理笔记及心得2015年3月4日星期三 学习内容一、薪酬管理的目的：保证来报酬在劳动力市场上有竞争力。吸引高素质人才， 对员工的贡献给予相应回报，激励且留住高素质人才。 通过报酬机制对中短期经济利益相结合，促进公司与员工形成 利益共体关系。二、为什么要学习薪酬管理第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。三、什么是薪酬？薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大部分 直接薪酬 （基本薪酬、津贴、可变薪酬）间接薪酬（福利、保险、住房资助）工资、薪酬与人力资源价格薪酬实际上指的是总体

2、报酬中的外在报酬部分，它是一种经济性的报酬。对于员工来说，这种报酬是指其应得到物质利益的实现，是货币形式或转化为货币形式的报酬。4、 薪酬的构成有基本薪酬1、基本薪酬是员工从企业那里获得较为稳定的经济性报酬，这一报酬对员工十分重要，它提供了员工基本生活保障和稳定的收入来源。其二，它还往往作为确定其他薪酬项目的计算基准。2、绩效薪酬。主要依据员工的绩效来确定薪酬水平。绩效薪酬有业绩薪酬和激励薪酬。3、 福利和补贴补偿员工特殊和额外的劳动消耗的补偿性薪酬。4、 员工福利员工福利指企业为了员工提供的各种生活质量保障，工作生活平衡的物质补偿和服务形式。五、薪酬的功能1、员工方面第一，补偿和保障功能，补

3、偿劳动消耗。第二，心理激励功能，对员工除了精神激励，物质激励是主要的。第三、价值信号功能，薪酬高低水平体现了员工在企业中的地位。2、企业方面第一，资本增值功能；第二，人员配置功能第三，改善绩效功能；第四，强化企业文化、支持企业变革的功能。五、薪酬管理的目标：公平、效率、合法关于效率的目标的相关管理原则：（1） 经济性原则要有利于企业在市场上形成竞争优势。（2） 竞争性原则表现在企业薪酬在劳动力市场上的竞争力。（3） 激励性原则（4） 战略导向性原则在不同的企业，成功的薪酬体系各有特点，但共同之处，它们都是战略实现的重要标杆。学会了什么?这节课我了解了薪酬的含义，薪酬的功能，薪酬的目标。不懂什么

4、？薪酬的整体方案如何设计，不明白如何利用薪酬去激励员工。学习感悟:薪酬对员工有着很强的激励作用，对于留住人才十分关键，合理的薪酬在企业中有着举足轻重的作用，在设计薪酬时要做到公平，效率，合法的目标。在企业中一个激励人的薪酬并不那么好设计，要好好学习这门课程。2015年3月11日星期三 学习内容一、薪酬体系1、 薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性。2、 薪酬组合明确整体薪酬有那部分组成，各部分以什么样的比例组合在一起。3、 薪酬等级结构薪酬等级结构一般表现在与职位或能力薪酬要素相匹配的体现各等级工资标准的一种等级结构。4、 薪酬计量和支付薪酬计量指一定薪酬制度下员工应取得薪酬的计算方法。5、

5、薪酬的政策6、 薪酬的制度二、薪酬体系设计第一步，职位分析与职位再设计第二步，职位评价第三步，员工能力评估与定位第四步，薪酬调查与薪酬定位第五步，薪酬构成和薪酬体系设计第六步，薪酬系统实施薪酬组合：基本薪酬+浮动薪酬+奖金+福利三、薪酬设计遇到的一般问题1、 不知道目前薪酬制度的好坏2、不知道如何下手设计薪酬体系3、固定不变，让员工感到没有前途4、 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才5、只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋6、分配差距过小，大锅饭严重7、分配差距过大，造成士气低落8、分配要素不合理，导致怨声载道9、薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥一套良好的薪酬体系，可以让企业在不

6、增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。四、薪酬管理的流程：1、薪酬战略制定2、薪酬体系制定3、薪酬分配与制度 4、管理诊断与调控学会了什么?这节课掌握了薪酬的体系设计和薪酬管理的流程。不懂什么?不同职能和不同岗位的员工薪酬如何组合和如何设计。感悟:薪酬战略和薪酬组织是薪酬管理的基本环节，制定合理有效的薪酬策略，薪酬战略对一个企业有着至关重要的作用，还要避免薪酬设计中的弊端，既要公平又要坚持拉开差距。企业要根据员工的不同需求进行激励，发挥薪酬最大的激励作用。2015年3月12日星期四学习内容1、 案例一：主要讲了全面薪酬，企业一味追求高薪能留住人才，但是钱不等于薪酬。这个案例中探讨的问题： 该

7、案例探讨的是企业薪酬管理制度中的薪酬战略、薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度，以及薪酬管理的目标和薪酬的功能的相关内容。2、 运用的理论： 1、薪酬管理要达到公平、效率与合法等三方面的目标。为达到公平目标，应遵循公平原则、按劳分配原则、按贡献分配原则等：为达到效率目标，应遵循经济性原则、竞争性原则、激励性原则、战略导向原则等。 2、薪酬管理的内容包括薪酬战略、薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度。薪酬体系是薪酬战略的重要内容，企业通过构建薪酬体系来形成薪酬管理的合理架构。 3、薪酬的功能从两个角度来体现，一是对于企业的资本增值功能、人员配置功能、改善绩效功能和战略导向功能，二是对于员工的补偿和保障功能、心理

8、激励功能、价值信号功能。 4、薪酬等级结构一般表现为与职位或能力等薪酬要素相匹配的体现各等级工资标准的一种等级系列结构。它是基本薪酬制度的表现形式。 5、薪酬体系的设计要以薪酬战略和薪酬政策为指导，并运用多种方法技术作为工具，设计的结果体现于相应的薪酬制度。3、 案例中的问题表现： 1、没有明确的薪酬管理制度，没有制定薪酬战略以及相应的薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度，带有主观色彩，没有具体的规定。 2、薪酬的公平目标和效率目标无法实现，薪酬分配不公平，对于绩效薪酬以及员工的津贴和补贴没有关注，导致员工的积极性无法调动，企业竞争力弱。 3、极端主义，一方面是不注重薪酬对于员工的影响作用，一方面是过

9、于注重薪酬对于员工的影响效果。4、 存在问题的原因： 1、企业人力资源管理基础薄弱，没有制定相应的薪酬管理制度，没有建立适用于公司的薪酬体系，薪酬战略和薪酬目标不明确。 2、在薪酬分配方面过于极端，一种是忽略薪酬对于员工的激励作用，一种是过于注重薪酬，对于公平分配目标和效率目标不在乎，凭借高薪来控制员工。 3、没有考虑薪酬对于企业和员工的功能，两种想法过于极端，认为企业和员工只是简单的雇佣关系，认为只要支付足够报酬或者给予高薪就能简单解决员工积极性和“跳槽”问题。5、 对策： 1、加强企业人力资源基础建设，逐步制定适用于本企业的薪酬管理战略、薪酬体系以及薪酬政策和薪酬制度。 2、摆脱极端主义思

10、想的影响，公司高层应该注重薪酬对于企业和员工的功能，要善于发挥薪酬的功能，提高企业的竞争力，提高员工的工作积极性。 4、企业和员工不只是简单的雇佣关系，要明确薪酬的地位，不能过于注重薪酬也不能忽视薪酬的影响。 5、在薪酬分配中应注意公平和效率，在保证按劳分配原则、按贡献分配原则的同时也要注意遵循竞争性原则、激励性原则和战略导向性原则。 总结1、没有明确的薪酬管理制度，没有制定薪酬战略以及相应的薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度，带有主观色彩，没有具体的规定。 2、薪酬的公平目标和效率目标无法实现，薪酬分配不公平，对于绩效薪酬以及员工的津贴和补贴没有关注，导致员工的积极性无法调动，企业竞争力弱。怎样留

11、住人才？对策如下，要调节薪酬组合，增加绩效工资比例，调整等级结构。案例二；主要讲薪酬的内部公平，个人公平，此案例中应该调整薪酬结构，实行一岗多薪，达到激励员工的目的。1 探讨的问题： 该案例探讨的是企业薪酬管理制度（包括薪酬制度设计和薪酬日常管理）的相关内容，探讨了薪酬问题中的3P问题，即如何全面考虑岗位、员工个人特征和绩效之间的关系，以及3E问题，即如何协调外部均衡，内部均衡和个人均衡之间的关系。2 存在问题的原因及其表现和该问题发现解决所运用的理论： 企业基础薄弱，薪酬战略性弱，而一个好的企业首先涉及薪酬战略的制定，它可以帮助获取并保持静止有事的薪酬选择。 薪酬体系是薪酬管理的主要内容，一

12、个合理的架构师进行薪酬管理的必要基础，而企业是通过构建薪酬体系来提供这个的架构。薪酬体系由薪酬水平，薪酬组合，薪酬等级结构，薪酬计量形式等构成的。2. 在初创阶段，公司人员较少，薪酬的给与都是光凭领导人一双眼睛一支笔，存在很大的主观色彩，随着公司人员的激增，只靠这种办法缺乏很大的公平性、公正性、更谈不上对外竞争的加强提高企业的竞争力首先要坚持对内具有公正性原则，明确整体薪酬各个组成部分以什么样的比例结合在一起，建立薪酬组合，使薪酬和员工个人、岗位、绩效等相结合，设立基本薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。对员工的吸引和保留产生重大影响 3.该公司的薪酬等级制度极其森严，其薪酬等级相差也比较

13、大，因为该公司认为除了掌握核心技术的人员外，其他一般员工市场上供不应求，无须在薪酬之外来满足他们 薪酬等级结构一般表现为与职位或能力等薪酬要素相匹配的体现各等级工资标准的一种等级系列结构，是基本薪酬制度的表现形式。该公司的薪酬等级制度森严，缺乏一定的灵活性，而且等级间相差较大对激励员工起的作用不大，建立薪酬等级结构首先要名去人与昂的基本薪酬以什么为基础这是基本薪酬制度的核心，而该企业显然在制定这方面的认知上存在偏差，对技术人员和一般员工区别对待，在薪酬的计量和支付上存在不同，从而又在公平性上存在问题4.员工接受培训的机会也比较少，个人发展空间也不大。由于公司的薪酬等级制度森严，因此员工上升的渠

14、道也不畅通，员工工作的热情也不高，有时甚至矛盾重重。薪酬政策、薪酬制度以及薪酬等级的森严都是为了更好的管理企业，但是企业存在一种认知的误区，实际上过于森严和复杂的薪酬管理也会降低效率，起不到作用3 对策为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性、对员工具有激励性原则、对成本具有控制性原则的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用1、 将薪酬管理上升到战略高度加以重视，建立薪酬战略。公司发展要有自己的经营战略，薪酬战略要与公司的发展战略相一致，与时俱进。2、 建立薪酬体系，重视内在报酬，把薪酬和岗位、员工个人特征、绩效

15、相结合，建立合理的薪酬组合和薪酬等级结构。3、 形成基于职位额基本薪酬制度，以员工所掌握的技能水平或所具备的胜任能力为基础，增强沟通交流，让员工适当参与报酬制度的设计与管理。4、 使用灵活性强的更为柔性的薪酬计量方法，结合计件制、计时制、年薪制、分红制等。对薪酬管理加强研究实践，不断创新，与企业同步发展。总结对策：1）加强人力资源基础建设，以本公司的薪酬战略和薪酬政策为指导，设计一个科学合理的薪酬体系，为薪酬分配提供依据，体现薪酬管理的公平性。2）公司可以委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据，参考这些数据制定新的薪酬水平，形成外部竞争；公司内部

16、通过把绩效评价与薪酬挂钩的方法营造一个良性的竞争氛围。3）以员工所掌握的技能水平或所具备的胜任能力为基础，并对相关技能或能力按等级加以系列化设计，把分配差距控制在一个合理的范围内，提高员工的工作积极性。 4）适当地给予员工接受培训的机会，对于员工为组织作出的劳动贡献，以资金、奖金，甚至是股权等形式加以肯定，满足员工在薪酬问题上的心理期望，给予心理激励。薪酬战略的内涵：薪酬战略指那些具有战略性的薪酬决策，他关注的是那些能帮助组织获得并保持静止优势的薪酬选择。一、薪酬管理模式:集权管理还是分权管理。 保密支付还是公开支付。 员工参与度。 二、影响薪酬战略的重要因素：外部战略的影响；经济环境；法律环

17、境；劳动力市场；产业 特点；竞争对手的薪酬特点；组织战略的影响；公司战略；竞争战略；组织发展阶段；组织文化与价值观；人力资源战略；竞争战略要配合公司战略。组织内部资源和能力的影响：核心人力资源；员工特点和需求；企业的财务状况。 三、薪酬战略与组织战略匹配薪酬战略与公司战略匹配；与公司战略保持一致。薪酬战略与竞争战略的匹配；薪酬战略与企业发展阶段的匹配，要根据企业发展阶段的变化而变化。薪酬战略与组织文化的匹配；与企业组织文化相契合。薪酬战略与人力资源战略的匹配4、 薪酬战略的开发与实施1、 审视内外环境中的权变要素2、 确定驱动组织绩效的关键因素及其对人力资源的要求。3、 确定薪酬战略来实现上述

18、要求4、 执行薪酬战略并重新评估与调整听懂了什么?通过案例听懂了全面薪酬在企业激励员工的作用及薪酬战略的影响因素。感悟：公司在不同发展阶段需要采取不同的薪酬战略，以有效的服务于其经营战略的实现。要与公司的战略匹配。钱不等于薪酬，在激励员工时要实行全面薪酬，有时不一定给的工资高，员工就愿意留下来。了解员工的实际需要，既要节约资本也要激励人。2015年3月18日星期三学习内容薪酬水平与薪酬外部竞争性薪酬水平与薪酬外部竞争性对企业薪酬目标的重要性主要表现在两个方面，一是员工发现他们的基本薪酬水平低于同行业的，他们就会选择离开。二是控制成本。一、组织战略的影响：公司战略竞争战略组织发展阶段组织文化与价

19、值观人力资源战略二、组织内部资源和能力影响：核心人力资源员工的特点和需求企业的财务发展阶段3、 企业薪酬水平的影响因素1、 劳动力市场竞争状况由于企业获得所需人员时总是面向特定的行业，特定的领域，所以要进行必要的市场调查。2、 产品市场竞争状况一般来说，劳动力市场竞争为企业薪酬水平设立了下限，而产品市场竞争为企业薪酬设立了上限。3、 企业特征4、 经济和政策环境。成本领袖：以效率为中心，重点放在竞争对手上，创新者：奖励在产品创新新方面，以市场为基准工资以顾客为中心的薪酬:以顾客满意为奖励基础。顾客进行评价。教学案例:案例三：1。案例三讨论的问题 战略性薪酬管理如何与组织相适应2。案例三中运用的

20、原理薪酬战略与人力资源战略的关系3。案例中体现的问题和形成的原因孙经理在公司发展前期为了鼓励销售，给了销售人员较高的提成。后来公司不断壮大，提成越来越高，利润变少,连其他部门的员工都有了负面的想法，觉得公司厚此薄彼。显然孙经理的薪酬管理没有跟上组织的发展变化趋势，他需要对组织的现状作出整改。4。对策现在公司经营到后期，规模扩大，销售成本却愈来愈高，这就意味着公司的利润在减少。在不挫伤前线销售人员的积极性情况下，适当合理的降低销售提成实施多级少量的薪酬激励政策，对其他人员也采取效应的薪酬激励，逐级提高员工福利，这样不但减少了销售成本，也能激励其他部门的员工，增加他们的工作积极性，从而达到组织稳定

21、发展的目标。总结IT行业薪酬水平较低，流动率高，薪酬过高人力成本会增加，企业薪酬对留人激励人有重要的作用。解决对策：要实行权变策略，要人岗匹配，增加业绩工资。企业还尅实行一岗多薪的薪酬策略。薪酬发展阶段与薪酬战略相适应。内部一致性要通过岗位评价解决。学到了什么？怎么做到内部公平，如何有效的留住人才，实行一岗多薪的作用。组织内部资源和能力影响。不懂什么？不知道如何权变。不知道怎样有效的留住人才。感悟：钱不等于薪酬，在留住员工时要解决员工个人公平问题和内部公平问题，增加绩效工资，实行一岗多薪。企业在不同的发展阶段应该适当调整薪酬等级，还要根据公司的具体水平和战略制定薪酬，达到激励作用。2015年3

22、月25日星期三学习内容一、组织生产周期阶段初创期：集中资金，集中销售研发。成长期：通过集中建立完善的薪酬制度，奖励人才。成熟期:工资平稳，强调长期的激励。衰退期：工资停止增长，逐渐寻找新新行业人才。二、薪酬水平与薪酬的外部竞争性薪酬水平含义及作用含义：企业支付给不同职位的平均薪酬。作用：控制成本；吸纳维系员工。薪酬的外部竞争性要求与内部一致性要求之间有时会产生矛盾。三、企业薪酬水平的影响因素1、劳动力市场竞争状况：供给、需求。职业、区域、竞争对手。2、产品市场竞争状况：产品需求、竞争程度。3、企业特征：行业、战略、规模、经营战略、价值观。4、经济和政策环境：生活费用与物价水平、工会、政策法律调

23、控。四、市场领先型决策：同行业的竞争中处于领先地位适用企业：规模较大，投资回报率高，薪酬成本占总成本比重较低，产品市场竞争者少。作用：吸引更多的优秀人才，降低员工离职率，减少因薪酬问题引起的劳资纠纷，节省企业在员工甄选和薪酬管理方面所支出的费用，形成更高的投入产出比。市场追随型决策:根据市场平均薪酬水平来确定本企业薪酬水平的做法。采用这种薪酬决策，企业风险可能是最小的；在吸引优秀人才方面没有优势；需要投入更多的时间和甄选成本来招募优秀员工。坚持做好薪酬调查以确切掌握市场薪酬水平。市场滞后型决策采用这种决策的企业一般是成本领先战略，规模较小，大多处于竞争性产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力

24、弱。这样的企业不利于吸引优秀员工，一般员工流失率较高。但是这一决策也可以以提高未来收益来补偿，还可以通过内部薪酬来弥补。权变型决策对不同职位族的员工使用不同的薪酬决策。在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬决策。最大的优点是灵活性和针对性。对于市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键人员采取领领先决策，对于劳动力市场上富余劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配决策甚至滞后决策。五、什么是薪酬调查：获取相关企业的薪酬水平及相关信息；调查结果是企业制定薪酬政策的依据。六、薪酬调查的目的：1.调整薪酬水平；2.调整薪酬组合和薪酬结构；3.估计竞争对手的劳动力成本；4.了解其他企业薪酬管理

25、实践的最新发展和变化趋势。七、薪酬调查流程1、明确调查目的：企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：需要对哪些企业进行调查 需要对哪些岗位进行调查 需要调查该岗位哪些内容酬 市场调查的起止时间 薪酬调查流程 调查问卷的设计与实施 包括企业信息、职位信息、薪酬信息，设计原则是简单、易读、易懂、易回答。八、调查数据的处理和分析1、调查数据的核查2、调查数据的统计分析频度分析居中趋势分析离散分析回归分析九、内部薪酬满意度调查1、员工对薪酬水平的满意度2、员工对薪酬结构、构成比例的满意度3、员工对薪酬差距的满意度4、员工对薪酬决定因素的满意度5、员工对

26、薪酬调整的满意度6、员工对薪酬发放方式的满意度7、员工对工作本身（如成就感、工作机会等）的满意度8、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度十、薪酬满意度调查维度设计，主要有四个维度。1、薪酬水平满意度2、薪酬结构满意度3、薪酬组合满意度4、薪酬政策满意度十一、薪酬满意度结果分析维度薪酬福利水平薪酬竞争性薪酬公平性薪酬激励性薪酬制度的导向性薪酬分配制度的清晰程度12、 薪酬调查工作步骤分为准备阶段，实施阶段，结果阶段。1、 根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方案。2、 确定调查职位，进行职位匹配。3、 界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业。4、

27、选择所要收集的薪酬信息内容。5、 设计调查问卷并实施调查。6、 调查数据的分析和处理。7、 解释和运用调查结果。听懂了什么?企业薪酬水平的影响因素、企业的薪酬决策、薪酬调查的目的、薪酬调查的流程。没听懂什么?薪酬调查数据处理不明白，薪酬调查统计图不懂。感悟：在制定薪酬策略时，不光要做市场薪酬的调查，还要对自己企业的财力物力进行分析，根据市场上的薪酬水平和自己企业的财力和自身的竞争力及发展状况制定薪酬策略。对于市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键人员采取领领先决策，对于劳动力市场上富余劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配决策甚至滞后决策。进行薪酬管理时还要学会运用权变决策，这样

28、才能更好地留住人才。2015年3月26日星期四学习内容1、 薪酬杠杆高于外部平均水平：产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平：成本降低，但可能会增加员工流失率。企业急需大量人才，可调高薪酬水平。案例讨论：案例四一.案例探讨的问题1.企业薪酬水平高低对其在劳动力市场上获取劳动力能力强弱的影响2.不同的薪酬水平决策对人才挽留的影响二、运用的原理1薪酬水平与薪酬的外部竞争性，一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到它在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱。薪酬水平及其外部竞争性对企业薪酬目标的重要性主要表现在两个方面：一是确保本企业薪酬足以吸引和保留员工

29、，二是控制劳动成本2.企业薪酬水平的影响因素：劳动力市场竞争状况，产品市场竞争状况，企业特征，经济和政策环境3.薪酬水平觉得的类型：市场领先型决策，市场追随型决策，市场滞后型觉得，权变型决策三案例中的问题表现1.“在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品竞争力，各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限”案例中S公司在创业之初采用的是市场滞后型决策，虽然在一定程度上降低了人工成本，劳动力成本较低，产品具体一定的价格竞争力，但同时会让员工对工作积极性满意度不高，导致人才流失2.“为了摆脱困境，S公司在2006年把员工薪酬调整到同类企业的平均水平”案例中S公司在2006年开始采用市场追随型

30、决策，虽然缓解了员工离职情况，但是缺乏对一流人才的吸引力，同时也破坏了S公司自身的薪酬决策的公平性导致员工不满3.“为了尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司，S公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司薪酬方案”案例中2008年开始，S公司开始采用市场领先型决策，虽然吸引了人才提升了公司知名度，但是没有合理规划薪酬决策，S公司应该对一流人才使用市场领先型的薪酬决策，让一流人才感到自身的重要性，这样可以尽可能避免“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走的”新难题。同时，S公司的这个策略没有符合公司自身的薪酬情况，导致高薪成为了一种负担四存在问题的原因S公司没有根据大环境和公司的

31、具体情况，合理使用薪酬水平决策，也没有对不同人才采用不同的薪酬水平决策。五应对对策1.应该合理的使用薪酬水平决策，S公司可以进行市场薪酬调查，了解下本地区同一行业公司的薪酬水平，结合当地劳动力市场等情况，决定自己公司薪酬应该处于一种什么样的水平2.对不同种类的人才使用不同的薪酬水平决策，对那些一流人才，公司核心骨干，高级技术人员等采用市场领先型决策，给他们较高的薪酬。对那些一般员工采用市场追随型决策。对一些没有什么技术要求的员工可以采用市场滞后型决策。3.采用其他方式的决策，使员工对公司有一种归属感，除了高薪，还可以采用其他方法激励员工，例如关心员工生活情况，对员工进行培训等，让员工热爱工作，

32、热爱公司。4.可以制定好的福利政策，例如保险，更好的吸引和留住人才总结主要观点1. 企业薪酬水平高低对其在劳动力市场上获取劳动力能力强弱的影响2. 不同的薪酬水平决策对人才挽留的影响。运用理论：1薪酬水平与薪酬的外部竞争性，一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到它在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱。薪酬水平及其外部竞争性对企业薪酬目标的重要性主要表现在两个方面：一是确保本企业薪酬足以吸引和保留员工，二是控制劳动成本2.企业薪酬水平的影响因素：劳动力市场竞争状况，产品市场竞争状况，企业特征，经济和政策环境3.薪酬水平觉得的类型：市场领先型决策，市场追随型决策，市场滞后型觉得，权变型决策主要

33、问题：员工对工作积极性满意度不高，导致人才流失缺乏对一流人才的吸引力，同时也破坏了S公司自身的薪酬决策的公平性导致员工不满对策：1.应该合理的使用薪酬水平决策，S公司可以进行市场薪酬调查，了解下本地区同一行业公司的薪酬水平，结合当地劳动力市场等情况，决定自己公司薪酬应该处于一种什么样的水平。2.对不同种类的人才使用不同的薪酬水平决策，对那些一流人才，公司核心骨干，高级技术人员等采用市场领先型决策，给他们较高的薪酬。对那些一般员工采用市场追随型决策。对一些没有什么技术要求的员工可以采用市场滞后型决策。二、员工薪酬的影响因素:工龄劳动力市场职位业绩学业学到了什么？薪酬杠杆的作用、如何权变，如何根据

34、薪酬影响因素设计薪酬。感悟：只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。因为薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去；福利传递着企业对员工的关怀，有力于增强中小企业的凝聚力；薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。2015年4月1日星期三案例五:(1) 这个案例探讨的是个什么问题？进行了彻底的市场薪酬调查，改善了公司的薪酬机制，但是心得薪酬机制没有发挥预期的作用，并未吸引大量的人才加入。(2) 运用的理论是什么？

35、薪酬调查是指企业通过收集市场薪酬信息来了解其他企业薪酬支付和管理信息的过程。通过薪酬调查可以调整薪酬水平，控制成本支出，采用权变型决策，对不同职位族的员工使用不同的薪酬政策，对核心骨干采用高薪，对普遍员工采用与市场持平的薪酬政策。通过薪酬调查调整薪酬组合和薪酬结构，通过获取其他竞争对手的数据中，得到了基本的市场水平，对自身的薪酬组合进行了调整，员工的薪酬构成是工资，奖金，福利和津贴。进行市场薪酬调查有利于企业作出正确的薪酬政策。(3) 案例中的问题表现是什么？公司进行了彻底的薪酬调查后，对公司内部的薪酬水平与薪酬组合进行了调整，实施新的薪酬政策后，没有得到公司预期的效果，招聘并不顺利，对新的人

36、才吸引力差。(4) 存在问题的原因是什么？公司对于20%的高管和技术人员发放相当于同级别的120%的市场薪酬，给其他80%的员工发放与市场水平相当的薪酬。只有20%的高管和技术人员得到了新的薪酬机制的激励，而大多数员工并未获得激励，反而拉大了与高管和技术人员的薪酬水平。薪酬水平没有太大的吸引力，新的人才宁可留在原工作地工作，也不愿换新的环境却依旧接受是平均水平的薪酬。(5) 你的对策是什么？企业采用市场滞后型决策。案例公司是外资公司，且刚刚进入大陆，资金不充裕，采用市场型或追随型，对公司本身成本过大，采用权变型的激励效果是单方面的，并不理想，只有20%享受到了激励政策，80%也就是多数人感受不

37、到激励，且对其他人才的吸引力差。采用市场滞后型，虽然吸引高质量员工是非常不利的，但是是以提高未来收益作为补偿，有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养团队意识，改进绩效。薪酬可能会低于市场水平，但却可以获得企业的股票或股票期权，有助于增强员工的工作积极性与责任感。总结案例中的问题表现是什么？公司进行了彻底的薪酬调查后，对公司内部的薪酬水平与薪酬组合进行了调整，实施新的薪酬政策后，没有得到公司预期的效果，招聘并不顺利，对新的人才吸引力差。原因：薪酬水平没有太大的吸引力，新的人才宁可留在原工作地工作，也不愿换新的环境却依旧接受是平均水平的薪酬。对策：内部和外部的矛盾，首先考虑外部。内部要拉开差距，档

38、次多，要有晋升通道。如何权变？薪酬水平不同组成部分不同。内部基本工资拉开差距。一 案例六：个案例探讨的是个什么问题 案例中探讨的是关于薪酬水平的问题。运用的理论：1、薪酬水平：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。2、薪酬水平及其外部竞争性对企业薪酬目标的重要性：一是确保本企业薪酬足以吸引和保留员工，二是控制劳动成本。3、薪酬水平的外部竞争性：指一个组织中类似职位相对竞争对象的薪酬水平高低，以及由此产生的该组织在劳动力市场上竞争能力的大小。4、内部一致性：同一组织内部不同的工作之间或不同技能水平之间的薪酬的比较。5、市场薪酬的调查：指企业通过收集市场薪酬信息来了解其他企业薪酬支付和

39、管理信息的过程。案例中的问题表现是什么：管理者提高员工薪酬水平后收入没有其他公司同等岗位高，部分员工开始不满，经验丰富的员工开始跳槽。企业的发展前景良好，也能和员工共享企业的收益还是留不住人。存在问题的原因：1、缺乏市场薪酬调查，忽略外部竞争性对企业薪酬目标的重要性，对竞争对手的薪酬水平、薪酬政策不够了解。2、薪酬组合及结构单一，仅限于货币化的外在报酬，不能满足不同类型员工的需求。3、员工薪酬水平直接由公司营业收入的多少决定，工资不稳定。对策：1、对该地区同行业的企业进行薪酬调查，增强对竞争对手的了解，将员工的薪酬水平整体上调。2、调整薪酬组合 （1）采用内在报酬和外在报酬相结合的组合：对于经

40、验丰富和职位较高的员工考虑晋升或给予其参与决策的权利；对于新晋员工和职位较低的员工提供培训机会。 （2）固定工资和变动工资相结合的组合：固定工资由市场薪酬水平决定，变动工资则根据员工个人绩效水平决定。总结这个案例探讨的问题？ 企业如何留住员工问题。二 运用的理论？1. 薪酬水平：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。2. 薪酬水平及其外部竞争性对企业薪酬目标的重要性：一是确保本企业薪酬足以吸引和保留员工，二是控制劳动成本。3. 薪酬水平的外部竞争性：指一个组织中类似职位相对竞争对象的薪酬水平高低，以及由此产生的该组织在劳动力市场上竞争能力的大小。4. 内部一致性：同一组织内部不同的

41、工作之间或不同技能水平之间的薪酬比较。三案例中的问题表现是什么？管理者提高员工薪酬水平后收入依旧没有其他公司同等岗位高，部分员工开始不满，经验丰富的员工开始跳槽。企业的发展前景良好，也能和员工共享企业的收益还是留不住人。四 存在问题的原因是什么？缺乏市场调查，忽略外部竞争性对企业薪酬目标的重要性，对竞争对手的薪酬水平、薪酬政策不够了解。薪酬组合及结构单一，仅限于货币化的外在报酬，不能满足不同类型员工的需求。员工薪酬水平直接由公司营业收入的多少决定，工资不稳定。员工薪酬没有其他公司同等岗位高。五 你的对策是什么？进行市场调查，根据公司的情况和别家公司的比较，完善薪酬体系。IT行业对人才的需求和要

42、求都比较高，而且公司的发展前景也比较好，公司也深知这一点，因此公司在基本薪酬的基础上有等级的增加了工资，但是和目前市场同等岗位的月薪比还是较低，员工自然想跳槽。可以根据公司的前景和内部发展战略，明确的岗位等级制度，给予有目标性的增加薪酬，公平的薪资体系让员工达到心理平衡，并在达成目标或超过目标的情况下给予奖金奖励，提高员工的积极性。从情感战略上，多和老员工沟通，他们是公司的骨干，对企业的基本架构更加了解，长远来说有助于企业更好更快发展。或者在提高基本薪酬的同时，降低福利政策以达到公司的平衡。问题的表现是什么？企业在营业额增加后，根据员工相应级别的职位分别给予不同的增加额。虽然员工的工资有所增长

43、，但比起同行业的薪酬水平仍然偏低，且不同的百分比增加额在员工内部之间也是不公平的。因此员工容易产生不满与负面情绪，造成一些员工的离职、跳槽。总结:解决的对策是什么？企业对同行业竞争对手的劳动力需进行调查与评估。如何薪酬组合？稍微降低基本工资，提高绩效工资。加薪错在哪里?只根据职称加薪不与绩效挂钩。2015年4月08日星期三案例七1. 这个案例探讨的是个什么问题？F公司进行了全面系统的薪酬调查，将员工的薪酬水平重新定位，但是新的薪酬制度未能令公司员工满意。案例反映了制定薪酬制度需要考虑影响薪酬水平的因素以及企业如何选择决策类型。2. 运用的理论是什么？（1) 薪酬调查是指企业通过收集市场薪酬信息

44、来了解其他企业薪酬支付和管理信息的过程。通过薪酬调查可以增强企业对竞争对手的了解，有助于企业及时调整薪酬水平和战略；（2）影响企业薪酬水平的因素包括劳动力竞争状况。公司需要面对特定的IT劳动力市场去调查研究获取信息，从而有效做出薪酬决策；（3）企业所在地区和所属行业以及企业外部经济环境，生活费用与物价水平对企业薪酬水平影响很大。3.案例中的问题表现是什么？随着F企业职位种类的增加,员工之间薪酬等级没有合理差别,收入分配缺乏公平性和层次性。薪资水平过高或过低,缺乏市场竞争力。公司制定整体薪酬水平时没有考虑当地生活消费和物价水平导致员工对薪酬的不满。4. 存在的问题原因是什么？F公司没有注意到当地

45、的生活费用和物价水平会影响组织薪酬水平。企业在确定薪酬时，必须考虑当时的生活水平，并且要在以后年份根据政府发布的物价指数资料适时调整薪酬，以维持员工生活安定；F公司在确定薪酬水平的同时也没有灵活运用薪酬水平的决策类型。5.你的对策是什么？1. IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展，在确定工资水平时,需要进行薪酬调查,参考劳动力市场的工资水平,有效解决薪酬的对外竞争力问题,公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。2.公司可以采用市场追随性决策，根据市场平均薪酬水平和外部市场的变化来确定本企业薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致。3.为保证企业薪酬分配的公平性,每个职位的报酬首先应该进行职

46、位分析,根据各职位的职位评估来确定,然后根据公司的具体情况做适当的调整。4.设计合理的薪酬结构,适当拉开薪酬差距。可以采用权变性决策加强灵活性和针对性。IT企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展,因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励,甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。对于销售人员也应设计合理的报酬结构,并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术,从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着IT企业职位的增加,技术研发人员拿高报酬必须得有理有据,这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。总结案例存在问题：1、 薪酬管理制度不完善。2

47、、 员工之间薪酬等级、薪酬之间没有合理差距。运用理论：薪酬的外部公平性和内部公平性的理论。解决外部竞争性的方法。1、权变理论。2、跟上市场经济发展。3、做好外部调查。解决方案:内部薪酬要做到公平合理，制定合理的薪酬组合，使薪酬具有公平性和层次性。要提供薪酬调查，调查竞争对手的薪酬。绩效工资要细分。一、基本薪酬要素岗位（职位）薪酬技能（能力）薪酬年功薪酬基本薪酬的其他形式二、基本薪酬的要素组合加总方式、附加方式、整合方式三、基本薪酬制度的设计步骤1、确定基本薪酬的要素。2、确定基本薪酬的要素组合。3、建立基本薪酬要素的等级结构。岗位评价确定职位等级。4、确定基本薪酬要素的等级薪酬标准。四、职位薪

48、酬职位薪酬是一种典型的以职位为基础的薪酬制度，特点：员工担任什么职位就得什么样的薪酬。很少考虑人的因素。优点：同工同酬；操作简单，便于管理；激励员工追求晋升。缺点：易造成员工高职位取向；过于稳定。五、职位薪酬制度的实施环境职位的内容是否已经明确化、规范化、标准化职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 是否按个人能力安排职位或工作岗位的机制企业中是否存在相对较多的职级企业的薪酬水平是否足够高。如果企业总体薪酬水平不高，职位等级又很多，这样，处于职位序列最底层的员工所得到的薪酬就会非常长。6、 职位制度设计的主要步骤职位薪酬职位等级结构职位评价职位分析职位分析：职位等级结构主要分析岗位内容

49、，任职资格，并作出规范化记录和科学系统的描述过程。职位评价:基本要素：劳动责任、劳动技能、劳动环境、劳动强度。分类法：按照已有的明确分类进行分级优点：同一体系中包含众多工作种类。缺点：主观判断性太强。职位价值不等于人的价值。员工薪酬的影响因素1、 工作年限，工龄长的员工薪酬通常高一些。2、 职位或岗位。越复杂的薪酬越高。3、 技术和训练水平。原则上，技术水平越高，所受训练越深入，薪酬越高。4、 工作绩效。5、 特定人力资本稀缺程度。听懂了什么?1、 如何解决外部竞争性与内部公平性的矛盾2、 影响薪酬的要素3、 薪酬制度的设计方式不懂什么?职位系数不懂职位薪酬设计如何与能力薪酬设计相结合感悟：在

50、做薪酬管理时要把握好影响薪酬的因素，最重要的是绩效和特定的人力资本，企业的薪酬要根据市场上的人力资本的变化相变化，最重要的还是考虑员工的绩效工资。2015年04月09日 星期四一、职位评价及其方法的运用1、从根本上看，职位分析职位评价过程的最终目的是获得一种工作等级结构，这种等级结构将雇主的内部一致性政策转化为实践。管理挑战在于要确保职位评价计划具有灵活性以适应不断变化的环境，要在灵活和控制之间进行平衡2、作为一个公平的工资结构可靠的依据。首先考虑外部竞争性案例：如果按市场行情支付，中层管理者会集体辞职，如果按企业标准支付，根本招不到人，如何解决？1、把他的职位提升到副总兼IT部门经理，干的是

51、部门经理的活，其他的中层也无法比较。2、通过项目外包解决问题，即找一家IT的项目公司帮助企业解决问题。3、如果坚持要招一个部门经理，那就尽量找一个最好的，如果进公司的IT部门经理各方面都表现出色。二、基本薪酬的三种支付方式1、pay for position :根据个人从事的职位的价值支付的报酬2、pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬3、pay for performance ：根据个人的业绩支付的报酬。三、为什么要有不同的支付方式？1、不同的方式有各自的缺点职位支付：（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势

52、；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资：（1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。学会了什么职位评价及其方法的运用基本薪酬的三种支付方式不同的方式有各自的缺点感悟：不同的支付方式都有优缺点，在设置支付方式上，可以采用多种方式结合的方法，利用一些优点，避免其他方法造成的不足。在支付方式上可以灵活多变。2015年4月23日星期四一、薪酬等级结构及其作用狭义的薪酬结构：薪酬等级结构广义的薪酬结构：薪酬组合作用：1、是组织结构与管理模式的具体体现。 2、薪酬等级结构体现了职位

53、差异与薪酬差异关系是内部一致性的货币体现。2、 薪酬曲线 1、线性与非线性薪酬曲线 2、 阶梯薪酬曲线。3、 区间是薪酬曲线。三薪酬比较比率其一，它表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级中值之间的比较关系。其二，它表示薪酬中值与市场平均薪酬水平之间的比较关系。四、平衡内部一致性和外部竞争性要求的薪酬等级结构设计有利于1、划分薪酬等级2、进行评价点数与市场薪酬水平的回归分析3、根据回归趋势线计算各等级薪酬区间中值4、薪酬趋势线的调整，形成企业薪酬政策线5、按调整后的薪酬政策线建立薪酬等级结构五、宽带薪酬的作用：1、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。2、有利于职位轮换。3、支持组织结构扁平

54、化，创造组织灵活性。4、支持新的文化。六、宽带薪酬结构的设计重点1、设定宽带的数量2、宽带的定价3、员工薪酬的定价和调整一、岗位等级工资制的特点有上岗要求，考核后才能上岗。二、岗位等级工资制的形式1、一岗一薪2、一岗多薪，小步提升，每一步考核。三、岗位等级工资制操作要点1、岗位工作分析2、 岗位评价3、 确定岗位工资标准4、 岗位工资预算5、 确定实施细则四、能力薪酬制度的优点1. 鼓励员工多学习技能，提高竞争力。2. 突破岗位的束缚，有利于弹性化管理。3. 增强组织灵活性，很好应对变革。案例八1.案例探讨的是什么问题？答：案例八探讨的问题是企业进行薪酬设计时，根据确定员工基本薪酬的不同基础，

55、所形成的基本薪酬制度对企业产生的影响。2.运用的理论？答：以能力为基础的薪酬制度。3.案例中的问题表现是什么？答：第一，能力工资占比重大，部分员工对以能力工资为主的制度不满意，导致了这部分员工产生了不公平的感受。第二，企业人工成本上升，但企业利润却无明显改善。4.存在问题的原因是什么？答：企业基于能力的薪酬制度设计不合理，未能产生相应的绩效结果。5.对策答：第一，调整薪酬制度，在实行能力薪酬制度时，应考虑职位的作用以及员工的业绩。第二，调整员工薪酬中能力工资的比重，增加绩效薪酬。第三，进行岗位评价，对企业内相关岗位的职责，贡献，价值和难度做出合理的评估。第四，薪酬总额的控制与公司整体利益挂钩。

56、第五，实行企业利润分享计划，但利润分享要与企业的增长率挂钩。第六，能力薪酬的补充激励计划，将能力水平与绩效结果挂钩，关注个人能力和团队绩效的平衡。第七，薪酬制度可以有政策性倾斜，关注核心人才，奖励关键行为。第八，建立并运用胜任力模型。听懂的什么薪酬等级结构及其作用宽带薪酬的作用宽带薪酬结构的设计重点不懂什么具体的宽带薪酬方案设计不懂感悟:宽带薪酬结构是一种新型的薪酬等级结构设计方案，变成相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。增强组织的灵活性。2015年4月29日星期三案例九(1)这个案例探讨的是个什么问题？案例主要探讨的问题是HX科技公司相关人员为了迅速地获取高科技人员，改变目前公司科

57、技人员积极性不高、人员流动率大的问题，要对原有的薪酬模式进行诊断并调整。（2）运用的理论是什么？案例中探讨的薪酬等级结构一般表现为与职位或能力等薪酬要素相匹配的体现各等级工资标准的一种等级系列结构，它是基本薪酬制度的表现形式。薪酬等级结构是薪酬体系的骨骼构架，是组织结构与管理模式的具体体现。特定的组织文化、经营和管理类型都需要相应的薪酬结构来支持。薪酬等级结构体现了职位价值差异与薪酬差异的对等关系，是内部一致性的货币表现。薪酬等级结构作为薪酬支付的客观标准，最终反映的是职位或员工技能价值的大小。通过薪酬等级结构将职位价值与货币薪酬相联系，有效反映了企业对内部一致性的认知和贯彻。（3）案例中的问

58、题表现是什么？目前，高科技企业比较缺少高素质的科技人员，整个行业竞争比较激烈，人员流动率很大。在HX科技公司里同样存在着人才紧缺的情况，并且很多员工的干劲也不是很足。（4）存在问题的原因是什么？HX科技公司以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献尽情确定的，而是以职务级别进行确定的，公司的行政管理人员和科技人员岗位的基本工资部分并未采取统一的薪酬要素确定。公司以薪酬级别的级差为定值，其分布图呈阶梯状，就使相邻两个薪等之间有较大的薪酬差。（5）你的对策是什么？第一步，重新划分薪酬等级，建立一个全新的薪酬结构，HX公司可以采用宽带薪酬结构。第二步，确定宽带薪酬结构之后，设定宽带的数量、定价，进行员工薪酬

59、的定位和调整。第三步，检查公司文化、价值观和经营战略，完善相关制度，减少宽带管理的消极影响，并重视员工参与，加强沟通，要有配套的员工培训开发计划。总结存在问题：公司人员积极性不高。存在问题的原因：个人公平不够。 预算有限。解决方案：可以实行阶梯状薪酬，一岗一薪，来合理有效的控制 预算。调整手段：薪酬一技能工资和业绩工资为主，技术人员的工资可以浮动大一些，促进人员工作的积极性。薪酬要素付薪的理由:职位 技能 绩效 工龄宽带薪酬的具体实施：1、 确定薪酬的具体实施。2、 岗位分类。3、 通过岗位评价设计薪酬等级结构。4、 确定宽带薪酬的等级，级差，重叠，浮动依据。5、 完善薪酬组合，宽带薪酬加年终

60、奖不等于福利。听懂了什么？如何提高员工的积极性如何运用技能工资激励技术人员感悟：宽带薪酬结构是一种新型的薪酬等级结构设计方案，变成相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。可以增强组织的灵活性。2015年5月06日星期三案例十、这个案例探讨的是什么问题：企业在职位薪酬设计中，薪酬等级结构设计不合理对企业和员工产生的影响。二、运用的理论是什么：1.薪酬等级结构的相关概念薪酬等级数目薪酬区间（变动范围）薪酬等级之间的交叉和重叠2.宽带薪酬的相关概念三、案例中的问题表现是什么：1.H通信公司平均主义严重2.薪酬等级过多，各个区间变动率小，级别之间的交叉部分较少3.薪酬变动幅度小，奖励形式只有发奖金4.没有很好的设计员工个人发展问题5.员工积极性不高四、存在问题的原因：1.过分考虑员工的学历、资质、身份因素2.薪酬等级结构设计不合理3.职务薪酬设计不合理五、对策：1.员工职务升降变动时，其薪酬也随之升降2.适当拉开关键岗位的薪酬差距3.减少薪酬等级，提高区间变动率4.员工业绩突出的，提高其薪酬总结案例运用理论:不同职位类型的薪酬变动率不同。案例存在问题:薪酬结构不明确 重叠度小。如何解决：首先通过任职资格和岗位说明说解决人岗匹配问题。再次通过一岗多薪和绩效工资解决公平问题。对策1确定基本薪酬要素，考虑（职位 技能 绩效 工龄 劳动力稀缺程度）以职位