读书笔记品绩考评

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1、品绩考评笔记魏志勇主讲主题：从完整的企业人力资源战略支持体系出发，从什么是品绩管理，为什么企业应对管理者进行品绩管理，品绩管理的关键点以及如何进行品绩管理和品绩考评等方面做了详细阐述，深入浅出地将人力资源管理中的品行和绩效两个方面结合起来，倡导企业对员工要进行综合考评，最大程度地发挥人的潜能，为企业发展发掘人才、培养人才、充分利用好人才。人在组织内的主要表现有两个，一个是品行表现，另一个就是业绩表现。品行强调的做人（强调的是过程）是内在的；业绩强调的是做事（强调的是结果）是看得见的。品绩就是品行和业绩，品绩考评中的业绩考核告诉你“做什么事”，而品行考核则告诉你“用什么态度（品行）去做事”。司马

2、光说，之所以误把才能当忠诚，是因为才能容易鉴别。品行与业绩之间的关系紧密相关而又极其微妙，看重现实结果的人会重视业绩，看重长久发展过程的人会重视品行。对企业来讲：两者缺一不可。所以司马光的著名用人定理“用小人不如用愚人”。因为品行你可以去修正它，调整它，磨练它，但是你却不可能从根本上去改变它。本讲座就是要解决这个问题，如何通过品绩考核选人、用人。本讲座共8张光盘，16讲。 第一张盘（一、二讲）主旨：对于任何一个企业来讲，人力资源最核心的、最重要的东西是管理者的综合能力，任何一种职业都有自己的职业道德标准，职业的性质不同，职业道德的具体涵义也不同。（一）支持企业发展的三个最重要体系:分别为产品体

3、系、资金体系、人力资源体系。l 产品体系：提供什么服务、卖什么产品、保证企业发展核心问题l 资金体系：企业发展运作，资金体系是必须的。不仅指钱。l 人力资源体系：最不稳定的体系、最重要的体系，选人，用人，留人三步棋。企业面临的问题是不会选人，不会用人，留不住人。从图中可以看出，现在人力资源体系是由四个部分组成，第一部分也是最重要的部分是MA，MA（manager ability）管理者的综合能力。包括素质、品格、能力、思维、心理、交往、行为、品质8个内容。第二部分是EV(eviroment value)环境氛围。包括宗旨、价值观、团队、沟通、心情、关系、安全、健康8个内容。第三部分是ED（em

4、ploy development）员工发展。包括员工职业生涯、培训发展、选拨晋升、变化发展。第四部分是PM（personnel management）人事管理。包括招聘、录用、薪金、福利、考评、奖惩、流调、医保8个内容。（一）、MA管理者的能力包括素质、品格、能力、思维、心理、交往、行为、品质八个内容。l 管理者的基本素质A、文化素质：指学历素质。B、政治素质：是一种管理者对国家政策法律的敏感程度。C、思想素质：是否敢于表扬正确的人和事，是否敢于批评错误。D、道德素质：公共道德（所有人共同具备）、职业道德（根据职业不同所具备）。l 管理者的品格A根据职业的需要，列出职位所需要的品格，培养人的品

5、格（如销售人员作出笑的标准：微笑的细节是露出8颗牙）。我们现在面临的问题是现在的管理是只有要求，没有细节。 第二张盘（三、四讲）主旨：管理者要学会转换思维方式，解决管理难题。越是高层的管理者，越要有高超的管理思维。l 接上讲管理者的品格B品格的培养要设定标准，制定具体操作方法（如对品行进行记录、跟踪）。l 管理者的能力A、最高层的决策者必须具备决策能力。职业品格是远见。B、部门经理（中层）的能力必须具备组织能力。职业品格是有序（轻、重、缓、急）。C、一线管理者必须具备执行能力。职业品格是服从。l 管理者的思维A、 一线的管理者具备逆向思维（反着想问题）。B、 副经理级管理者还应具备侧向思维。把

6、自己的思维转移到第三者的角度来看问题。C、 经理（副总）管理者还应具备跨越思维。要学会舍得，舍是丢芝麻，拣西瓜。D、 总经理还应具备透视思维。透过问题表面，看到问题实质。E、 管理思维最高境界是立体思维，不但能预见到风险，还能够避开风险。 第三张盘（第五、六讲）主旨：企业上下形成共同价值观是品绩管理的一个重要内容。品绩管理的思想要渗 透到管理工作的各个环节。接上讲立体思维，遵循事物发展的规律，一个企业不在于你能做多大，而在于你能做多久。（如秦池酒业、爱多集团、三株药业）总结：MA管理者的能力中最重要的是以上四种，分别是综合素质，能力和思维、品格。（二） EV(enviroment value)

7、环境氛围。包括宗旨、价值观、团队、沟通、心情、关系、安全、健康八个内容。1、 宗旨：企业的灵魂。包括宗旨、理念、精神、信条。（如共产党的宗旨是为人民服务）理念包括三种：一是经营理念（海尔真诚到永远）、二是管理理念（海尔日事日毕、日清日高）、三是服务理念（海尔三块布）。2、 价值观：就是企业的共同习惯。训练员工的共同习惯，因为企业是团队。如何培训价值观，通过强调纪律。小结：管理者的能力和环境氛围统称为道，员工发展和人事管理统称为器。l 道：是根本，是生万物。老子.道德经讲人先有道，然后有德，道指道义。先知企业的道，然后修自己的德。l 器是方法、手段。器无效如职业生涯的设计、职工培训。器不利体表现

8、在招聘上，考核上等。招聘：一个企业所需人员是不是学历越高，能力不一定越高。看思维，看解决问题的方式。企业在管理的过程中要形成的共同的价值观，管理者要善于造势，第一要造人多势众，第二要造声势浩大、第三要造势在人为。l 造势分两种：一种是市场的势，一种是管理的势。管理者造势，目的是让大家形成共同的目标，形成场。 第四张盘（第七、八讲）主旨：员工在企业中的表现包括品行和业绩两个方面，而传统的绩效考评存在这样的误区：只考核业绩、不考核品行。品行是基础，业绩是方法。摆正品行和业绩的关系，分清轻清缓急，是管理成功的一大关键。接上讲：企业的场特征有两种：一是企业吸引力，另一是企业凝聚力。吸引力是进来人，凝聚

9、力是留住人。管理者的人格魅力、管理能力造就管理者身边的场。表现为处理问题时棋高一筹，让人信服。l 人格魅力最主要是品行，第一个表现为忠诚，l 管理能力最主要的表现为处理问题时让人信服。只考核业绩、不考核品行是目前管理中的空白。品行是基础，业绩是方法。先抓品行，再抓业绩。品绩管理：思维是决定他能干什么，思维决定近和远的，能力是决定他进展的，细节是决定他能不能干好的。品行是决定他能不能干成功的。思维决定远思维细节决定好坏、品行决定成败。品行强调的是做人，强调的是过程是内在的；业绩强调的是做事，强调的是结果，是看得见的。在这个象限图里，分两条坐标线，竖着这条坐标线为主要业绩表现，横着这条坐标线为主要

10、品行表现。品行与业绩的关系：品行是基础、业绩是方法。品绩包括品行和业绩，先抓品行，后抓业绩。（发达国家在二战以后，就开始进入到抓品行管理的阶段，抓了30年。）l 以人为本的提法为何过早，因为素质没能到位。 第五张盘（第九、十讲）主旨：用量化指标来考核执法部门，往往造成执法上的偏差。传统考核方式的弊端：1、没有把业绩和品行分开考核。2、考核指标没能落实到位。3、考核结果缺乏定位和反馈。l 对品行的纠正，一定是要有强制性。l 绩效考核不适合管理者。l 如何使用品绩考评：业绩和品行要分开考核。l 品绩管理有两个关键点：第一个关键点是品行训练，第二个关键点是品绩考评。品行训练第一步包括品行教育、品行要

11、求、品行检查、品行纠正。1、 品行教育：通过宗旨、价值观、企业文化等。2、 品行要求：要求财务业务票据都是真实。3、 品行检查：通过日常开会总结报告。4、 品行纠正：奖优罚劣。l 品行训练是造势，品行考评是造场。品行考评如何落实到实处。原则为标准细化。如要求员工忠诚，规定细节是（1） 对客户、对同事、对上下级不说假说。（2） 干活的时候不偷工减料。 第六张盘（第十一、十二讲）5、 主旨：品行训练是品绩管理的一大关键。6、 品行训练第一步：宣灌企业的宗旨、精神、理念、信条。7、 第二步：训练服从。8、 第三步：训练习惯。包括训练八大职业习惯：服从、效率、认真、勤奋、反馈、沟通、创新、全局；训练四

12、小职业习惯：准时、节俭、归位、礼貌。明确什么样的品行为高度忠诚,至少有以下几个特点:企业发展到一定时候,就会形成一种场,只要有场在,”士为知己者死”。企业应该将服从训练成一种习惯。做人的第一步就是要养成良好的习惯。包括八大职业习惯、四小职业习惯。共同的价值观表现在共同的习惯上。 第七张盘(第十三、十四讲)主旨:相对于传统考核方式，品行考核的主要优势在于它同时考核两个方面:一个是做什么一个是怎么做。企业要想基业长青，归根结底，要从人的品格抓起，品格带来品行，品行引发品质，品质才能带来品牌。作为老板应该具备六种品格：信心、远见、明辨、谨慎、珍爱、开拓。l 什么叫绩效考评。以业绩为主的这种方式适合于

13、生产型企业。以“行为”为主的考核方式适合于科研、教学等单位。以“业绩”和“品行”综合起来的考核，适合于所有管理者的“品绩考评”。l 不进行品行考评容易导致以下八个问题。1、不作为 2、弄虚作假3、不负责任4、目光短浅 5、不公平6、应付7、虚夸8、不良风气。l 职业品行道德分类品绩考评第二步 设定中层管理者的品格行为(通过参照发达国家的品格行为特征,见下表)。举例如对于耐力的考核，细分为下表：l 通过借鉴发达国家的特征，设计国内的品格行为（通过分数，来进行考评）见下表小结：通过品行训练，养成良好习惯，通过品行设计、业绩考评来确定品行分数，从而明确员工在位置。 第八张盘(第十五、十六讲)主旨：企

14、业行政部门的人员应该具备四种品格：敏锐、守时、亲切、宽容销售人员应该具备的品格：主动、会笑、灵活。合格的采购人员应该具备的品格：真爱、仔细、自足、专注。品行考核的优势在于它可以直观、准确地反映出员工的定位。中层的第一把手叫管理型管理者最重要的能力是组织能力，品格为有序。员工看榜样，主要看部门经理，出了问题，先检讨自己，员工会佩服。l 协调型管理者（副经理、副总）第一个品格是专注，能力是合作力。教导型管理者（党委书记、工会主席）执行型管理者（车间主任、主管）第一线管理者，是把最高层决策变成现实的人。品绩考评的第二步是设计职业品格分类市场部人员就要机警、远见、信心、勇敢。客服部人员认真、温善、智慧、耐心。l 品绩考评第三步是进行品行细节细化品绩考评第四步是设计现代企业职位说明书既要有主要工作任务，又要有品行要求。采用360度考核，分四个维度。自我评估，直接上级、直接下级、平级，分别打分。通过打分，分别计算品行得分和业绩得分。对应四种人模型。l 第六步设定锚定图，左边线主要业绩表现指数KRI，横线主要品行表现指数KBI。如下图l 通过品绩考评，准确定位。能够使员工清楚自己现在在什么位置，下一步努力方向。l 通过锚定图，可以与工资薪酬挂钩，如下图。结论：通过品格考评可以达到：人尽其用，人尽其材，分辨出哪些人可以重用，哪些人可以慎用，哪些人可以培训使用，哪些人可以坚决不用。29