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1、 管理的过渡：在匈牙利，两种服装制造公司的重组 学校代码： 学 号： HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING 文献翻译 题 目 对休闲女裤缝制 流水线设计的研究 完成时间 2013年2月14日 管理过渡：在匈牙利,两种服饰制造公司的重组Ian M. Taplin, Carola M. Frege摘要：在东欧和中欧的面向市场经济的出现产生了广泛的辩论制度移植。虽然人们普遍认出，新的监管制度是从阿德的共识与工会创建，雇主和政府，是不知道这种关于公司组织变化的具体影响。本案例研究探讨两个最近完成私有化的匈牙利服装制造企业在生产和工作的组织决策之间的相互作用的制度约束和管理。我们
2、专注于管理行动和战略的实施；特别是对管理者如何试图重新塑造为了满足不断变化的全球服装生产系统的市场需要的生产组织。我们表明，对比在公司试图引入新的生产模式，强调质量，成本和生产效率的方法，认为即使在公司比别人有更多的资源，努力调整在工人中的时间约束不一定成功。关键词：组织学习 改制 重组 工作强度 服装业简介: 在欧洲中部和东部面向市场经济的出现对制度变迁产生了广泛的争议，其中很多都集中在经济结构调整的程度，如何组织形式和企业间的关系发生了以下的私有化，是否雇佣关系有显著改变。虽然在不同国家的私有化过程中的变化，由此塑造成的经济组织的不同制度的关键（Stark 1992，1996），新的所有权
3、模式一般分为以下几类：管理层收购（indigenous owned enterprises, IO），与西方企业合资，外商直接投资，DFI（EBRD 1997）。此外，一些公司仍然在公有制。这是假设在新近私有化的企业管理者会像他们的西方同行和调整生产，减少员工数量和加强工作过程管理控制(Child and Markoczy 1993; Hitchens et al. 1997). 这将是努力提高生产率，降低成本，引入一定程度的灵活性在生产流程的组织都看作是用于沿西部路线提高性能效率的必要部分然而，在其他研究中发现，所有权的转换不一定会引起组织形式彻底地发生变化（Burawoy and Luka
4、cs 1992; Czaban and Whitley 1998; Whitley 1998），而且就业水平经常保持不变。 由于制度的不确定性，许多公司发现很难调动资源和作出决定。对于其他人来说，重要资源的缺乏限制了技术创新和新生产程序的引进（Pearce 1991）。在其他情况下，变迁时期公共遗产的安排，仍然是由政府组织结构决定（Stark 1992）。鉴于这样的约束，许多管理者甚至是在私有化企业，继续蒙混过关也是不足为奇的，他们通常是以同样的方式为同一客户生产同样的产品，而且他们认为在这种情况下最合理的行为是什么都不改变。最终的结果是不必要的（Juravitch1985）现场混乱，但是这并
5、不意味着制度化市场规则是不完整的，此时，制度变迁（在工作组织中相关的变化）应继续被认为是过程是开放式的（Child and czegledy 1996）。 在匈牙利，为例，甚至与机构设置上portive企业转型已经在20世纪90年代早期（Whitley 1998），许多公司发现很难在竞争激烈的繁荣市场经济(Economist, 22 November 1997)。尽管他们继续制造相同的产品，如在私有化之前，速度在外部环境变化的广泛性提供了很少的时间对组织学习成功的适应需要。为许多新独立的公司，建立一个新的组织的斗争身份，和合并过去的做法与新程序，经常证明困难的。这往往导致，如David Sta
6、rk (1990) 认为，混合的组织形式。这也意味着即使所有权的变化和变化在新的战略举组织惯例保持一致，由于高层管理的变化并没有出现 (Baldassari et al. 1993; Estrin1994; Whitley et al. 1996). 尽管有上述模式，它仍然是值得研究的变化在组织形式和管理行为中出现了。自在一个特定的行业面临的竞争几乎相同的或有公司市场的情况下，有人可能会认为它们之间的任何变化可能与所有权的类型密切相关（惠特利等人。1997。例如，尽管市场转型的不确定性，DH更可能的情况是，新的管理方法的公司相关的，新技术和新的生产系统，这使他们开发新的市场，新的产品。IO 的
7、公司更容易资金不足，无法创新和坚持现有的生产制度与现有产品市场。即便如此，研究组织的变化通常比较国有企业和DFI比预期少了显着的差异 (Radice 1995; Whitley et al.1996).本研究探讨了FDI与IO企业之间的变化，检查是否假定更大的资源前提高性能的有效性通过技术创新和生产的重组。由于资源的限制，自从他们改变学习的能力受阻后， iOS可能面临更大的障碍(Hedberg 1981)，尤其是他们的同时整合技术的需要，系统性和战略性的合作与收购西方管理技术(Villinger 1997).在公司调整与损耗最小的环境中(Williamson 1985)适应性效率尝试的部分发生
8、了变化。外商投资企业，同时，追求创新效率(Lazonick 1990) 因为他们寻求以积极的方式修改他们的环境的方法。这一结果在生产程序，旨在最大限度地提高生产效率和改善灵活性发展。在一定的市场条件下，非适应性效率，尤其是那些成本低，常规工作系统的生产规范，创新的效率可能不那么有效。换句话说，难道有利于成本最小化和可预见性，而不是灵活性和速度输出的市场条件？而一些队伍的市场环境比其他可替代的少，因此抗主动管理？本研究探讨这些问题，聚焦于组织惯例(the way management organizes production)和如何把这些例程嵌入在社会关系。开发关于内部的情况(human res
9、ources, capital availability)和外部突发事件的两个适当程序已经确定竞争的成功。同时，在以竞争成本为基础的标记的产品市场，成功归与于自适应而不是创新战略的企业。另一个构思认为程序作为一种组织整合。成功的企业不一定是那些具有最大资源的，而是那些调动资源的适当的市场形势和队伍，正如拉佐尼克和西（1995）认为，这并不涉及创新的途径。同时，可以认为，在制度不确定的时期，在产品的市场需求是由强大的外部行为者所决定的，创新效率的追求是否比适应性效率更不可能成为一个成功的策略？本研究将尝试提供这些问题的答案。跟随一个有关选择匈牙利和服装产业的简短讨论，本研究着重于生产组织新近私有
10、化的企业在行业内。通过集中在一个更广阔的IO和外商投资企业两个企业，在同类产品市场的竞争，面临类似的制度约束，抽取样本，这可能提供了组织惯例的一个详细的分析因为它们反映了管理策略具体来说，我们通过研究不同管理的尝试，获得在生产过程中的效率，形成这些差异的因素，和不同的就业战略已被用来满足性能目标的企业战略。财务业绩指标允许对不同方法的有限评价：然而，大部分的分析，取决于概念化背后的资源不同的部署。制度的转型和产业提升毫无疑问，自从1988 以来在东欧的政治、经济和社会都发生巨大的变化，但这些变化没有被制服而且可以清楚地看到，在一个特定的国家，匈牙利，检查企业是何时重组的。早期的改革建设（196
11、8）鼓励私营企业的发展，胚胎市场框架扎根于社会主义的“正式”崩溃之前。此外，匈牙利选择了直接销售的战略投资者作为私有化的主要方法，因此进入转型具有特别有利的条件（EBRD 1997）。对西方的欧洲公司来说，匈牙利生产场所的魅力在于国家的地理位置靠近西方市场，其稳定的政治环境，劳动力技能和事实，出口到欧盟的货物往往免征关税。通过对DFI定位生产，西方公司可以通过外包的密集型劳动和经常以这样的网站的低增值活动来保留基于成本的竞争战略。同样的，匈牙利的独资企业意识到，他们可以利用这种市场机会，尤其是在他们有这样的产品制造经验的情况下。鉴于服装制造业的劳动密集的特点，和生产是在一个分层的全球生产网络在
12、企业功能部分日益分化的分工(Dicken 1992; Gereffii 1996)，它使这种生产适合上述组织特征。 国际生产的一个重要类型是对外加工贸易（OPT）。在这里，欧盟的公司充分地利用法律框架（EC2473 / 86），仅仅是为了增加其重新进口的需报税产品的额外值，而这些法律允许他们出口面料在另一个国家进行加工、装配。另一个更深层的的法规（EC 636 / 82）允许欧盟的公司在欧洲使用OPT产品，但是如果他们坚持在欧盟使用制造设备，就会对其进口产品进行定量的限制。通过在低成本地区进行采购，同时保持一些欧盟内部生产，使欧盟的公司适应高的竞争压力（Scheffer 1994）。由于配额的
13、限制，人们通常更多的依赖于技术密集型的东欧OPT产品和高劳动力产品，比如男人与男孩的套装和大衣，妇女和女孩们的大衣、套装和礼服（Adler and breitenacher 1997；belussi 1997）。匈牙利的服装行业匈牙利服装生产行业历史悠久， 在质量控制方面有着较好的名声，特别是在男士的剪裁区域。1988年之前，工业所有部段的生产都是为了国内市场、匈牙利军队和苏联。公司通常情况下很大（超过300名员工），自主经营权在于国家，而且是由纺织/服装协会建立（Runazati Dolgozok Szakszvezete）。一些生产是西方企业合同下完成的，主要是包括技术熟练、劳动密集的生产线（如男士定做产品）。除了这个西方的企业合同，主要的生产效率通常是由产品的量决定，同时也与完成目标的管理有关。5
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