制造业ERP系统应用可行性分析报告

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1、制造业ERP系统应用可行性分析报告制造业ERP系统应用可行性分析报告一、ERP平台概述5二、市场分析521 概述522 ERP发展特征523 ERP产品发展趋势13三、ERP平台特性1531 易拓展性1532 易实施性1633 易维护性1734 低风险性1835 高时效性19四、平台结构2041 产品结构2042 技术结构21A、B/S模式的优点和缺点22B、C/S 模式的优点和缺点23C、B/S架构软件的优势与劣势23D、C/S与B/S在技术上面的区别24E、实际操作模式25五、平台优势2551 提升产能2552 降低成本2553 流程精确2554 计划与质量25六、企业使用ERP平台SWO

2、T分析2661 SWOT描述2662 分析内容26七、如何选择ERP2871 选择软件是实施ERP过程中的最关键环节2872 企业选择ERP产品要注意的几个问题29A、做好企业信息化建设的需求分析和规划29B、考察ERP产品的成熟程度31C、考察该ERP产品的实施经验和能力33D、选择ERP产品模块不要只看表面，要看实际功能35八、结论3781结论梗概37附录38一、企业案例列举3811 汽车行业38A、吉利汽车38B、一汽大众4312 生产加工44A、上海机床厂有限公司44B、上海三菱4813 电子科技52A、联想集团52二、知名ERP提供商介绍56一、ERP平台概述ERP是英文Enterp

3、rise Resourse Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益，确保企业能够高效的生产作业，最大化提升企业产能。二、市场分析21 概述 随着我们国信息化号角的吹响，众多企业已经认识到，引用先进的信息化管理，成为提高竞争力、提高企业管理主要方式之一。当然，面对来自各个方面、各个层次的态度和说明均有差异，为正面临着信息化革命的各类制造业企业

4、带来前所未有的困难。这时，选择一个好的ERP产品，对企业来说这关重要。22 ERP发展特征2008年中国生产制造ERP市场规模达到37.8亿元 ，比2007年同比增长16.7%，而上一年度的市场增长率是26.6%。生产制造ERP市场受国际金融危机等综合因素冲击制造行业的间接影响，增幅有所回落。但从2008年ERP整体市场情况来看，生产制造ERP市场增速继续领跑于ERP总体市场。市场发展呈现以下重要特征：1、深化应用生产制造ERP.2008年由于宏观经济环境增速下滑，很多制造业企业随着信息系统应用意识的提升，开始重视对已有生产制造ERP的深化应用。以往在经营快速增长时，对信息系统所产生的绩效要求

5、并不高，对生产制造ERP应用是否到位、是否产生实效并没有足够重视，而2008年在内外因的双重因素刺激下，制造企业开始重新看待信息化工具，重新梳理内部管理，强化生产制造ERP的绩效提升。从长远来看，这是生产制造ERP务实、深化应用进一步提升的重要时点。 2、制造企业向全业务整合信息化应用过渡。越来越多制造企业在生产环节成熟应用ERP之后，开始对生产制造模块的深化应用和SCM（Supply Chain Management供应链管理）、CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、PLM(Product Lifecycle Management 产品生命

6、周期管理)等扩展应用需求增加，这种规模应用不仅已经形成趋势，并且信息化应用意识的成熟令企业大多要求新建的CRM等系统必须考虑与已有ERP和生产制造模块整合。 3、制造企业开始重视生产环节的精细管理。近年来，各个企业使用ERP只是将资金和物料管起来，而随着顺利上线应用，车间设备实际生产运转执行的管理显得愈加重要，无论是按计划生产、还是按单生产，精细化管理都要求管理系统能够实时准确计算生产车间的实际执行状况，而且应用MES(Manufacturing ExecutionSystem 制造执行系统)与生产制造ERP的集成是越来越多企业的要求。 4、成本核算、成本控制已成为制造企业2008年信息化应用

7、的焦点。在2008年中原材料、人力资源、货币、经营风险等多个方面都对企业运营造成了巨大压力。练内功、向管理要效益就成为了所有制造企业的共同任务。因此成本核算、成本控制这两项在这非常时期显得尤为重要，要真正量化成本节省的比例、准确计算成本控制的周期。 5、生产制造ERP投入出现典型地域差异。北方及内陆制造业企业受国际金融危机冲击不明显，信息化投入基本保持与年初预算投入一致；而华南和华东部分企业倒闭和面临巨大运营压力、或对未来预期缺乏信心，导致下半年或第四季度投入暂停或项目实施延缓。 6、2008年中国生产制造ERP通用型产品市场规模为20.4亿元，参与该市场竞争的厂商包括SAP(Systems,

8、 Applications and Products in Data ProcessingSAP公司)、ORACLE（数据库厂商）、Infor（全球第三大企业管理软件供应商）等国际厂商、也有神州数码管理系统有限公司、用友、金蝶、浪潮等国内厂商。在所有品牌中，排在前三名的品牌分别是SAP、神州数码管理系统有限公司和Oracle，他们的市场占有率分别为23.4%、14.1%、11.5%.在国内品牌中，排在前三位的分别是：神州数码管理系统有限公司、用友和金蝶。从当前国内的生产制造ERP厂商在生产制造领域的整体表现情况来看，随着各管理软件厂商的不断升级，各自在它们具备优势的子行业有进一步的发展，生产制

9、造部分的模块功能更加细腻，更贴近用户的实际需求。除了原先在该领域处于绝对优势的国际厂商SAP、ORACLE以外，国内以神州数码管理系统有限公司为代表的管理软件厂商在生产制造领域，无论是市场占有率、产品成熟度和品牌知名度都有很大提升，尤其中小型生产制造企业中这种情况更加明显，这也是由于中小生产制造企业的信息化建设费用较少所决定的，正在逐步地缩短同国外同类厂商的差距。数据来源：CCW Rescarch.2009/4 2009年中国生产制造ERP市场规模预计为43.4亿元，比2008年同比增长14.8%，增速受整个制造业宏观环境影响有可能达到近10年的历史低点，计世资讯预测2010年市场将恢复快速上

10、升趋势，未来5年生产制造ERP市场将呈高速发展态势，生产制造ERP增长速度将继续领先于国内ERP的总体市场，在整个ERP市场中占有越来越重要的地位，全面带动国内ERP总体市场的发展。数据来源：CCW Rescarch.2009/423 ERP产品发展趋势2009我国ERP产品的行业化发展将经历三个阶段。 第一阶段为导入阶段，时间基本为2005年以前。在这个阶段，用户的信息化需求刚刚起步，更多地处于部门级应用系统的建设过程，企业主要应用的软件为财务软件和进销存软件。相对而言，这些系统更为标准化，其行业化特性不大。这个阶段ERP行业化基本停留在术语行业化和销售行业化的层面。但是，这个阶段的行业化有

11、一个特点，即有很多提供商为客户定制化。这种项目型的定制开发是行业化该阶段的主要方式。 资料来源：计世资讯（CCW Research）,2009/11总体而言，当前我国ERP的行业化正处于第二阶段，即成长阶段。这个阶段的特点是，用户的信息化基础更好，需求也进入了一个新的阶段：不再是以部门级的需求为核心，而是以企业级的需求为主。同时，对生产制造管理等深层次的需求开始重视，行业化的需求开始显现，并且变得日益重要。在成长阶段，ERP行业化主要为产品管理模式的行业化和研发的行业化。和成长阶段相比，行业化的ERP产品和MES、DCS、PDM等产品实现了高度的集成，也形成了自己较为完善的二次开发平台。用户需

12、要深度行业化或个性化时，往往借助二次开发平台完成。 2010年以后，我国的ERP行业化将进入发展的第三阶段，即成熟阶段。在这个阶段，用户的信息化需求十分成熟，其行业特征已成为一个ERP产品的必备品。对于产品行业化，表现为产品的行业化开始覆盖供应链环节；而对于体系行业化，则表现为提供商为行业化的产品配备了专门的行业实施顾问与咨询人员，能为客户提供完整的行业化服务。三、ERP平台特性31 易拓展性当今各行业中的企业在日常的生产管理与运作过程中都会通过不断的进行经验累积与创新并努力开拓自身能力，而ERP产品就是针对这一关键点进行了设计，通过组建形式搭建，分模块方式组合，这样的设计能够在企业需要时快速

13、的组合成为最符合企业本身生产模式的ERP产品。如：企业引进较新的生产技术后，在正常的管理运作过程中需要增加固定环节。此环节若ERP产品不能快速支持，只能重新定制，从而导致企业生产出现脱节，影响企业自身效益。同理，若ERP产品能够有效并且快速的完成升级操作，那么不但能够提升效率，更加可以帮助企业自身在较短的期间内规范新流程、操作、管理。32 易实施性ERP产品虽然具备强大的功能，但它的产品掌握熟练门槛并不高，除了在完成验收产品后的专业人员培训阶段外，ERP产品自身的用户体验通过了非常专业的产品设计人员的规划，能够更加直观的展现ERP产品的操作方式。每一款ERP产品在进行针对性定制前，均会对目标企

14、业的办公作业流程进行详细的了解，彻底熟悉流程后才能进行软件的功能设计，让完成开发的ERP产品给企业人员一种似曾相识的感觉，不会感觉到繁琐与陌生，同时先进的架构决定了实际搭建产品环境的便捷性，通过服务器与终端机互联，轻松的将每一次生产工作记录在日志中，便于日后查询。33 易维护性由于ERP产品的实现方式均为前端展示数据，后端与服务器进行通讯获取数据，任何操作均会将信息反馈给服务器端进行记录。在维护方面仅需要对服务器进行日常维护与更新即可，在系统实施过程中保证服务器的稳定运行于机房状况控制，通过服务器端的数据更新，前端就可以查看到最新的数据内容，同时在日常的办公作业过程中，通过服务器端还能够将操作

15、日志与数据进行输出，便于存档管理。34 低风险性众所周知，在企业运作的过程中最担心的就是数据丢失与数据泄漏。通过人工进行收集很容易出现以上现象。但ERP产品主要是通过计算机进行记录并且支持数据的导出，同时一款好的ERP产品会具备二次备份机制，能够保证在计算机当机或出现非人为事件时的正常运行，通过人机双重记录，能够保证最大化的数据完整；另一方面就是管理权限。ERP产品可以针对企业所需设定不同数量的管理权限，并且不同的管理权限所管理范围不同，能够最有效的将同业务无关人员隔离在外，不会出现数据泄漏的情况。35 高时效性我们知道，在常规传统企业的工作流程中，最常见的就是签字、审批、人员跟踪，而这些恰恰

16、是传统企业花费时间成本最多的环节。ERP产品则可以很好的规模这一环节的琐碎行，全部可以通过内部网络进行通讯，原材料入库时生产车间就可以查看到对应信息，并可同时进行相应的后续操作；当生产车间加工完成后，信息将直接传达至运输环节，每个环节都可以通过ERP产品网络直接传递，无需人工繁琐的进行确认。减少与降低的时间成本的同时即可以大大提升产量，让作业流程更加的具有效率。备注：不同企业的作业流程不同，以上仅为举例说明，并无特指。四、平台结构41 产品结构备注：不同的企业会对其进行针对性开发。企业不同。模块均会不同，以上仅为距离说明。ERP产品目前市场中有两种开发方式。一种是通过C语言进行的客户端开发形式

17、。它的优势在于整体感强，实现效率高，但劣势就是因为版本均为整体封装，为日后的维护造成了一定的影响，同时客户端安装包文件尺寸过大，对于计算机的性能也会是一种潜在负担，由于是通过本地计算机底层运行，容易出现死机与数据丢失现象。而近期ERP产品实现的另一种比较主流的方式为B/S结构，即后端服务器支持，前端浏览器展示，其数据均访问后端服务器地址，这样一来优势在于数据易管理，前端计算机无需安装任何软件即可运行，同时结合技术形势而言，日后的维护成本可以大大降低，而它的劣势就在于运算效率低，操作性略差。42 技术结构 概述：B/S（Browser/Server）结构即浏览器和服务器结构。它是随着Intern

18、et技术的兴起，对C/S结构的一种变化或者改进的结构。详解：在这种结构下，用户工作界面是通过WWW浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端（Browser）实现，但是主要事务逻辑在服务器端（Server）实现，形成所谓三层3-tier结构。相对于C/S结构属于“胖”客户端，需要在使用者电脑上安装相应的操作软件来说，B/S结构是属于一种“瘦”客户端，大多数或主要的业务逻辑都存在在服务器端，因此，B/S结构的系统不需要安装客户端软件，它运行在客户端的浏览器之上，系统升级或维护时只需更新服务器端软件即可，这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本（TCO）。

19、 B/S结构系统的产生为系统面对无限未知用户提供了可能。当然，与C/S结构相比，B/S结构也存在着系统运行速度较慢，访问系统的用户不可控的弱点。 以目前的技术看，局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，相对易于把握、成本也是较低的。它是一次性到位的开发，能实现不同的人员，从不同的地点，以不同的接入方式（比如LAN,WAN,Internet/Intranet等）访问和操作共同的数据库；它能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。特别是在JAVA这样的跨平台语言出现之后，B/S架构管理软件更是方便、快捷、高效。A、B/S模式的优点和

20、缺点 B/S结构的优点 1、具有分布性广泛的特点，可以随时随地进行查询、浏览等业务处理。 2、业务扩展简单方便，通过增加网页即可增加服务器功能。 3、维护简单方便，只需要改变网页，即可实现所有用户的同步更新。 4、开发简单，共享性强 B/S 模式的缺点 1、个性化特点明显降低，无法实现具有个性化的功能要求。 2、操作是以鼠标为最基本的操作方式，无法满足快速操作的要求。 3、页面动态刷新，响应速度明显降低。 4、功能弱化，难以实现传统模式下的特殊功能要求。B、C/S 模式的优点和缺点C/S 模式的优点 1、由于客户端实现与服务器的直接相连，没有中间环节，因此响应速度快。2、操作界面漂亮、形式多样

21、，可以充分满足客户自身的个性化要求。 3、C/S结构的管理信息系统具有较强的事务处理能力，能实现复杂的业务流程。 C/S 模式的缺点 1、需要专门的客户端安装程序，分布功能弱，针对点多面广且不具备网络条件的用户群体，不能够实现快速部署安装和配置。 2、兼容性差，对于不同的开发工具，具有较大的局限性。若采用不同工具，需要重新改写程序。 3、开发成本较高，需要具有一定专业水准的技术人员才能完成。C、B/S架构软件的优势与劣势 1、维护和升级方式简单。目前，软件系统的改进和升级越来越频繁，C/S系统的各部分模块中有一部分改变，就要关联到其它模块的变动，使系统升级成本比较大。B/S与C/S处理模式相比

22、，则大大简化了客户端，只要客户端机器能上网就可以。对于B/S而言，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端，当企业对网络应用进行升级时，只需更新服务器端的软件就可以，这减轻了异地用户系统维护与升级的成本。如果客户端的软件系统升级比较频繁，那么B/S架构的产品优势明显所有的 升级操作只需要针对服务器进行，这对那些点多面广的应用是很有价值的，例如一些招聘网站就需要采用B/S模式，客户端分散，且应用简单，只需要进行简单的浏览和少量信息的录入。 2、系统的性能 在系统的性能方面，B/S占有优势的是其异地浏览和信息采集的灵活性。任何时间、任何地点、任何系统，只要可以使用浏览器上网，就可以使用B/S系统

23、的终端。不过，采用B/S结构，客户端只能完成浏览、查询、数据输入等简单功能，绝大部分工作由服务器承担，这使得服务器的负担很重。采用C/S结构时，客户端和服务器端都能够处理任务，这虽然对客户机的要求较高，但因此可以减轻服务器的压力。而且，由于客户端使用浏览器，使得网上发布的信息必须是以HTML格式为主，其它格式文件多半是以附件的形式存放。而HTML格式文件（也就是Web页面）不便于编辑修改，给文件管理带来了许多不便。比如说很多人每天上“新浪”网，只要安装了浏览器就可以了，并不需要了解“新浪”的服务器用的是什么操作系统，而事实上大部分网站确实没有使用windows操作系统，但用户的电脑本身安装的大

24、部分是windows操作系统。 3、系统的开发 C/S结构是建立在中间件产品基础之上的，要求应用开发者自己去处理事务管理、消息队列、数据的复制和同步、通信安全等系统级的问题。这对应用开发者提出了较高的要求，而且迫使应用开发者投入很多精力来解决应用程序以外的问题。这使得应用程序的维护、移植和互操作变得复杂。如果客户端是在不同的操作系统上，C/S结构的软件需要开发不同版本的客户端软件。但是，与B/S结构相比，C/S技术发展历史更为“悠久”。从技术成熟度及软件设计、开发人员的掌握水平来看，C/S技术应是更成熟、更可靠的。D、C/S与B/S在技术上面的区别B/S(Browser server，浏览器/

25、服务器)技术则是伴随着Internet的普及而来的。有必要说明的是，B/S最早并不叫“B/S”，此类应用国外通常叫Web应用，B/S和C/S各有千秋，都是当前非常重要的计算架构。在适用Internet、维护工作量等方面，B/S比C/S要强得多；但在运行速度、数据安全、人机交互等方面，B/S远不如C/S。综合起来可以发现，凡是C/S的强项，便是B/S的弱项，反之亦然。 事实上，B/S与C/S具有不同的优势与特点，他们无法相互取代。例如，对于以浏览为主、录入简单的应用程序，B/S技术有很大的优势，而对于交互复杂的ERP等企业级应用，B/S则很难胜任，从全球范围看，成熟的ERP产品大多采用二层或三层

26、C/S架构，B/S的ERP产品并不多见。 在这几年的发展中将B/S与C/S的优势完美地结合起来，就是说该平台的应用系统能以B/S的方式发布运行，同时又具有C/S方式的极强的可操作性。这点从该平台生成的商品化的网络协同商务管理软件上得到充分的体现！E、实际操作模式五、平台优势51 提升产能通过使用ERP产品，可以缩短作业流程，提升作业效率。通过使用ERP产品，可以最大化的提升企业产能。52 降低成本通过使用ERP产品，可以在诸多环节上降低时间成本。通过使用ERP产品，可以在人员上降低人员成本。通过使用ERP产品，可以在通讯节省沟通成本。53 流程精确通过使用ERP产品，可以精准定位生产作业流程。

27、通过使用ERP产品，可以明确各环节的生产情况。54 计划与质量通过使用ERP产品，可以优先制定完善的生产计划，执行层面可根据定制好的计划进行生产。 通过使用ERP产品，可以控制每个环节的工作完整性。六、企业使用ERP平台SWOT分析61 SWOT描述SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。62 分析内容分析前提：辽宁阜新当地企业均以制造业为主，但结合以上对制造业ERP产品的描述，此环节在辽宁阜新还属于

28、空白状态，尽早的引进实施ERP产品才能够使企业产值更上一个台阶，并且针对当前辽宁阜新正处招商引资与企业推动前行的重要阶段，引入实施ERP产品更是当前的重要事项。下面将针对辽宁阜新当地企业引入ERP产品的优势/劣势，机会/威胁进行阐述。优势结合当前市场状况，尽早的引入并实施ERP产品，能够加快企业生产工作，规范作业流程，最大程度降低业务成本。在产能方面也会有明显改变。同时辽宁阜新制造行业中，还未完全进行引入有针对性、直接有效的ERP产品，在这个环境中还处于空白期。引入并实施ERP产品后将会呈现显著效果。劣势 正是由于当前辽宁阜新制造行业还未未能正确的引入并实施ERP产品，所以在早期务必选择有经验

29、的ERP产品实施方进行需求的收集与开发，从文档后方案例可以得出结论，企业在早期选择ERP产品进行实施是非常关键的，必须要结合企业真实需求制定完备的并且切实可行的方案。否则非但不会提升企业生产作业的效率及降低成本，还会引发其他方面的诸多问题。机会 针对辽宁阜新整体城市经济正在稳步攀升阶段而言，诸多招商引资政策屡屡出台，这些利好政策由地方政府进行扶持的同时，各企业也迫切的需要一种先进的管理模式来作为能够使企业快速前进的基石，ERP在此时引进，不但可以将现阶段的企业推向更新的高度，也能够助力于辽宁阜新本土企业日后的发展。威胁 在经历了08年全球金融危机的侵袭后，很多企业还未能意识到如何找回自己企业的

30、春天，依旧采用陈旧的方式去运作自身企业，这是非常不利于企业发展的，2010年的今年，各行各业的发展迅猛，信息化管理模式被更多的企业所接受与认可，只有引进最新、最先进的管理，才是企业持之以恒的根本所在。七、如何选择ERP71 选择软件是实施ERP过程中的最关键环节 企业资源计划(ERP)系统是一个复杂的软件系统，企业要建成ERP系统首先是要选择一个适合自己的、优秀的ERP商品化应用软件工具。当前，在国内外ERP商品化软件市场上，ERP产品琳琅满目、种类繁多，再加上产品供应商夸张的宣传，往往使购买产品的企业眼花缭乱、无所适从。加上企业缺乏ERP产品及应用方面的知识，往往选错了产品。由于产品的投资额

31、很大，一旦选定了一个产品，如果发现不适合，想转换为另一个产品是很困难的，使企业付出了沉重的代价 ERP产品与MRPII软件不同，目前在国际上还没有统一的标准。不同的ERP产品有不同结构和具体的功能，并能满足不同用户的需求。因此在购买ERP产品之前，必须对各种同类ERP产品进行分析比较，选择一个能适合自己ERP产品。 在这里有一个选择上的误区应当注意。由于各ERP产品发展的历史不同，应用的行业背景不同，实施人员积累的知识和经验不同。使每个ERP产品都有自己的特点，都有自己优势方面和劣势的方面。因此，企业选择ERP产品，不是要选择一个十全十美的产品，而是要选择适合自己需求的产品。 72 企业选择E

32、RP产品要注意的几个问题 A、做好企业信息化建设的需求分析和规划 在选择ERP产品之前，企业必须首先明确自己的需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。当前，很多企业还是处在传统的手工管理模式，还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段，企业管理有很多不足和缺陷。解决这些问题，正是引进ERP系统的主要目的。因此，企业在购买ERP产品之前，必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业信息化建设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标，系统涉及的范围，要解决的关键问题，系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。 在此基

33、础上提出ERP软件选型的需求任务书，提供给ERP软件供应商，作为软件选型的依据。这种信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，是各阶段实施工作的依据。“规划”的正确性是非常重要的。“规划”既要保持一定的先进性，又要具有实用性。 因此，“规划”的编制是一件非常重要和严肃的事。企业决策层要领导和参与此事，并抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组。如果企业缺乏对ERP了解的人员，可以聘请社会上专业的IT咨询专家参与此项工作。ERP产品提供的功能是否满足企业需求 在明确了企业的需求以后，使产品的选择有了依据。选择的ERP产品的功能与企业的需求相符合，是

34、ERP产品实施成功的关键因素。当前，在国内ERP产品市场上，ERP商品化产品种类繁多。有些大型ERP软件(特别是一些国外著明的ERP软件公司)，具有强大的功能，能较好地适合各类企业的需求。但是由于种种原因，不是所有的企业都能购买这些大型ERP产品。 特别是占企业总数中绝大多数的中小企业，由于规模小、财力有限等原因，只能在国内ERP市场上选择那些中小型ERP产品。这些软件虽然都冠以ERP的牌号，但由于软件开发商的历史、技术背景、应用的程度、投入的力度等的差别很大，产品功能和性能上的差异也很大。因此，企业在选择这些ERP产品时，不能仅仅停留在表面上，被口头上的宣传所迷惑，要对ERP产品的功能结构进

35、行认真地研究和考查。 B、考察ERP产品的成熟程度 ERP产品是一个大型的、复杂的系统，程序中的关联错综复杂。任何一个产品都不可避免地存在着缺陷和错误，只是程度的不同。企业应用ERP能否顺利地取得成功，与ERP产品的质量和软件的可靠性有很大的关系。因此，企业在选择ERP产品的时侯，要认真考虑该软件是否成熟可靠，这是企业选择ERP产品的一个重要标准。 ERP是一个管理应用系统，它的成熟度自然与它在企业实际应用的程度有关。ERP产品在开发成功以后，除了要经过严格的试验室测试以外，更重要的是要经过在企业中的反复应用的过程中进行不断的磨练，通过对错误和缺陷的不断修改和补充，使ERP产品的可靠性和成熟度

36、不断得到提高。试验室测试通是常通过人为设计的程序和模拟数据进行的，具有一定的局限定性。 而在企业现场中的实际应用，产品会经受到大量的实际数据和复杂的业务流程的考验，这是试验室条件不能比拟的。所以，企业在选择ERP产品时，必需考查该软件公司的历史和经历，考查该软件包的形成和发展过程，以及应用的客户数和应用效果的评价，并且考查该软件商产品版本维护的机制。一般来讲，通过大量客户工程化考验软件的质量和可靠性要高一些，企业要尽量避免成为不成熟产品的试验场。 C、考察该ERP产品的实施经验和能力 企业要想成功实施ERP系统，在选择ERP产品供应商时除了要认真考察该公司提供的ERP产品，还要重视对该公司实施

37、ERP能力和经验的考察。由于ERP系统的复杂性，在实施的过程中牵涉面大，要比其它的应用产品实施起来困难得多。 同时，ERP系统涉及的新知识和新技术较多，特别对我国企业来说，ERP属于新生事物，企业中缺乏ERP的专业人才。因此，在实施过程中需要ERP提供商在技术上的大力支持，特别是对ERP项目的组织和实施技术更为重要。为做到这一点，大型的ERP供应商(特别是国外公司)，一般都有若干专业的咨询公司为该软件做专门的咨询和实施服务，但对我国大多数的中小型ERP软件公司来说当前还做不到这一点。 因此，要求这些公司不但提供ERP产品还必须具有ERP咨询和实施服务的能力。企业在寻找ERP建设的合作伙伴时，不

38、但要求其产品好，要更关注该公司是否具备较强的咨询和实施力量，还要考查该公司咨询实施的经历和业绩。 ERP系统的实施也可以说是一种艺术，管理咨询和实施服务人员对ERP系统的经验和对企业现场管理的理解程度，对ERP实施有着重要的影响。ERP是一个巨大的知识宝库，如何把这些丰富的功能，结合企业管理现场的实际充分地加以运用起来，就会取得可喜的效果。这正如医生看病一样，一个优秀的医生如果只有医学理论知识是不够的，还要有大量的临床经验。医生的经验越多，他为病人的诊断就越准确，治疗方就案就越有针对性，治疗效果就越好。同样的道理，在ERP系统实施的过程中，只有具有丰富咨询和实施经验的专家，才能为企业现行管理做

39、出确切而中肯的诊断，才能提出优秀的解决方案，才能成功地进行系统实施。因此，企业在选择ERP合作伙伴时，要特别重视对实施经验和效果的考查，要走访该公司的成功和失败的客户，多听听客户的反映，吸取其成功的经验和总结失败的教训，保证ERP实施成功。 例如对制造业企业来说，首先要考虑ERP产品是否适合自己企业的生产类型。大家都知道，制造业的生产类型可分两大类:离散制造业和流程制造业。在离散制造生产类型中，又可分为三种类型:多品种小批量生产(Jop shop)、大批量流水生产(Repetitive)、单件小批生产(Project)。这些不同的生产类型有着完全不同的生产模式(不同的生产流程、生产计划方式、生

40、产组织和控制方式等)。 对应不同生产类型，ERP产品将提供不同的生产管理解决方案相适应。多品种小批量生产类型适用MRPII/ERP传统的生产计划与控制功能，既由主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)车间任务与作业管理组成的三级管理体系，生产管理系统的核心是物料需求计划模块，它将按零件提前期和相适应的批量准则，组织零部件的生产和采购。因此，这类生产类型的企业在购买ERP产品时，要仔细考察软件是否具备以上提出的功能。特别是第三级计划车间生产作业(工序级)计划的功能，由于其数学模型比较复杂，实施难度比较大。 有些ERP产品此模块的功能比较弱，甚至有些软件根本就没有此功能;对于大批量流水生产类型，

41、在ERP软件系统中，最适合的生产管理解决方案是MRP/JIT混合生产管理模式。在此方案中，零部件的生产准备计划和原材料的采购计划是由MPSMRP系统去解决，而车间生产管理则采用按订单拉动的准时生产(JIT)管理系统来完成。JIT准时生产管理系统遵循市场和订单拉动机制，真正做到按需生产。JIT的计划模式是按节拍生产的流水线生产计划。 在当前市场上的一些中小型ERP产品，JIT功能很弱，甚至缺乏此功能;对于单件和小批量生产类型的企业，一般是按客户订单来组织生产，按订单的要求制造或装配，甚至是按客户的要求进行重新设计或改动产品。这种生产类型的关键是如何快速地按客户的个性化需求生产出客户需要的产品。

42、为做到这一点，要求ERP系统具有快速将客户对产品的技术要求转化为基础制造数据的功能，自动生成针对客户订单个性化要求的制造数据，如订单产品结购数据(OBOM)和订单工艺路线数据等。 在ERP商品化产品中，这些功能通常是由配置控制模块完成的。也可采用与ERP紧密集成PDM软件来完成。因此，这类企业在购买ERP产品前，要很好地研究着些瓶颈问题的解决方案，有针对性地考察ERP产品。 综上所述，要避免ERP产品选择方面的风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，做到心中有数。这样才能有针对性地考察ERP产品，选准产品，减少由于ERP产品与企业不匹配而造系统实施的失败。D、选择ERP产品模块不

43、要只看表面，要看实际功能 由于我国ERP的开发与应用还在初级阶段，国内市场上销售的ERP产品在功能上和各功能解决问题的深度上都有很大差别。一般来看，MRPII系统的传统功能，如进销存、财务、生产等各软件都比较完整。 但在新发展起来的一些ERP功能，如JIT(准时生产)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、DSS(决策支持)等，或者缺乏，或者功能不完善。这可能是由于某些软件商的开发历史较短，应用的经验不足;同时，也由于ERP的这些新功能目前还缺乏通用的标准，这样必然引起ERP软件商在定义这些新功能时的混乱。因此，为企业选择这些功能时造成很大困难。 在选择这些功能时，不要只看表面，要看该

44、模块实际上能解决什么问题，特别是能否解决企业需要解决的问题。例如，决策支持是ERP系统“能动性”功能之一。在传统MRPII的决策是面向结构化问题的决策，它所解决问题的决策过程的环境和原则是能用明确的语言描述的。而在ERP中决策支持功能增加了新内容，它要求对企业经营管理中大量的非结构化和半结构化的决策问题提供解决方案。如新产品开发、投资决策、企业并购等决策。 因此，企业在选择和评价ERP产品的决策功能时，不能只从该功能的表面上看，而首先要确认企业所需决策问题的框架，进而检查ERP产品提供的决策功能能否解决这些问题。其它的功能如JIT、CRM、SCM等在各ERP产品提供的功能也存在很大差异，企业同

45、样要给予注意。 但是，更重要的一点，企业在考查这些ERP产品功能的时侯，千万不要忽视该软件商实施这些产品的经验和这些模块应用的效果。有些软件供应商在功能清单上虽然也列出了这些模块的介绍，但并没有在客户现场中应用，技术服务人员对这些模块的理解还局限在概念上，对这些新兴功能在企业现场应用缺乏实践经验。这对该系统成功实施造成一定困难。 八、结论81结论梗概综上所述，企业引进ERP产品刻不容缓。这样不仅能够在整体产能方面有所提升，同时还能对企业的管理与长期发展作出显著的贡献。高科技发展迅速的今天，能够利用现代化科技模式进行管理已经成为主流，而ERP产品恰恰能够满足这一系列的企业所需，成本控制，流程控制

46、，统筹规划，计划实施，在ERP产品身上表现的淋漓尽致。但ERP产品并不是神一样的存在，任何一项好的应用产品，都需要正确的人来进行操作，任何企业都不能仅仅依靠高科技生存，以人为本还是不变的核心。可ERP产品却是一种能够帮助企业找到正确的管理方法并且坚决执行的一件利器。如果企业希望能够迅速的加入到生产高速路中，那么拥有一款适合于自身企业的ERP产品才是能够拥有与竞争对手抗衡的资本，否则只能被具备高科技助力的企业甩在身后。目前大量企业已经开始选择并且实施适合自身企业的ERP产品，随着越来越多的企业开始重视ERP产品，诸多ERP产品的涌现，正式各企业迅速改善管理与生产效率的最佳时机。 附录一、企业案例

47、列举 依据以上所有论述，国内、国际知名企业均采用了ERP产品在自身企业进行试试，其效果非常显著，并且能够为企业带来了质的飞跃。以下将摘选SAP、用友两家国内与国际上最为著名的ERP产品服务商的分别包括汽车行业、生产加工、电子科技、房地产业，几大行业的成功案例进行介绍。11 汽车行业A、吉利汽车SAP助力吉利集团成功实现信息化改造成本之痛吉利集团经过20年的发展，目前已经从最初的一个冰箱配件厂发展成为拥有100亿元资产的，在临海、宁波、路桥和上海等四地设有专门从事汽车整车和动力总成的生产制造基地的，年产20万辆整车的国内10强整车生产企业。在2006年，吉利集团的销售收入达100亿元，增长41.

48、88。但是随着企业的不断发展和壮大，企业管理上的问题也随之接踵而来，其中最突出的，也是整车制造企业的管理难点和核心怎样实现精确的成本控制：首先是物料管理和财务管理不能统一：在2002年实施信息化之前吉利曾自主开发过一套仓库管理系统，但无法做到物料帐与财务帐的统一，常出现财务帐簿上反应的物料使用情况与物料帐簿上的数字不统一，从而使得管理层不了解企业运营的真实成本；为了与物料帐簿进行对应，财务报告经常会出现月结推迟现象4月的财务报告往往要到5月下旬才可以出来，给企业运营造成很大不便；财务报告延迟，但是企业生产运营没有延迟，因此延迟提交的财务报告往往是已经失去了时效性的报告这就可能造成这样的情况：上

49、个月吉利集团采购方案，可能不是最佳的，但是仍然在下个月继续使用，这就增加了企业运营风险；另外，由于物料管理不够严谨和科学，还造成同类型的整车使用不同配件的情况。因此难以在仅凭借车型资料，就知道这个车使用的是哪个供应商提供的哪种配件这不但给售后服务带来了诸多不便，还使得吉利集团难以及时的了解各种配件的实际使用情况和整车的实际成本差异，从而难以进行科学的采购和制订合理的定价方案，最终造成企业不了解企业的实际盈亏状况；所有这些状况，几乎全部源于原有的成本管理体系跟不上企业的发展步伐成本管理甚至可以说是成了吉利集团最大的发展之痛。因此，吉利集团决心借助信息化，达到精确控制成本、提高企业管理水平的目标。

50、两次不成功的信息化改造在2002年吉利集团第一次引入信息化的时候，就选择了SAP。原因相对简单几乎全国的整车生产企业的信息化选型，都选择的是SAP。因此吉利集团上下当时对SAP抱的希望很大，甚至认为SAP ERP是能解决一切的万能钥匙，“我们对SAP也不是很了解，目标定的过大了：当时我们定的目标是这在包括宁波和临海两个基地在内的三个公司同时实施，同时上线，并且实施的模块有7个之多。”吉利集团信息系统部副经理章正柱先生这样回忆道， “但当时甚至连信息部门的员工都对SAP了解不多，数量也有限，找的顾问公司也不是很理想”。章先生认为，2002年失败原因主要在于三点，目标定的过高，公司组织有较大的变动

51、，实施顾问公司不能胜任工作：目标定的过高，战线拉的太长，3个公司同时实施7个模块，且这3个公司又是跨地区的，使得项目缺乏连贯性，没有持续感；实施信息化的三个公司中，其中有两个公司本属在一个大的公司。但在实施过程中，集团决定将其分成两个独立的公司这么大组织调整，对项目的影响也比较大选取的顾问公司没有汽车行业的实施经验，且从来没做过大型制造企业的项目，因此难以针对吉利集团提出有建设性的建议和意见，使整个实施流程不顺畅；顾问公司的人员不稳定：项目实施持续了7个月，“平均每个模块都换了三个实施顾问”。2002年信息化改造的最终结果是，吉利集团两个生产基地的仓库管理都使用SAP ERP中的MM（物料管理

52、）模块进行仓储和物料管理，且只是与吉利集团原来自主开发的物料管理系统整合，与财务报表仍不能完全契合，财务报表数据仍不准确。不过，这次信息化虽然相对不成功，仍为以后的信息化起到了铺垫作用。可贵的是， 吉利集团并没有就此放弃信息化改造目标，吉利认为：一方面软件和硬件的投资已经花出去了，要做就做到底；另一方面吉利集团的高层领导也认识到信息化是大势所趋。因此在2003年，吉利集团又重新组织人员， 并投入巨资与某国际知名的咨询公司合作，继续进行企业信息化改造。不过03年的实施结果虽不能说不成功几个模块已经都上线了，也在应用，而且也在一定程度上解决了物料帐与财务帐的整合，但是离吉利集团的要求还是有一定的偏

53、差：“一车一档”要求：指生产一辆车从上线到下线会形成一个档案，包括都装有哪些零部件，这些零部件的供应商以及装配，形成一个整车档案；“一车一成本”要求：将每一辆车都使用了哪些原材料和配件都在该车档案中清晰反应， 使吉利集团能清楚的知道这辆车的成本到底是多少。之所以吉利这么看重这两个要求，是因为这两个方面的内容对吉利集团的运营影响在诸多方面都有具体体现供应链管理：如果做到了“一车一档”，客户去售后维修车辆，每更换一次零配件，吉利集团都会有统计。这样，决策层就会知道每月维修排名前十位的零部件，直接了解到是哪个厂商生产的零部件质量不过关，并相应的修改采购方案。 吉利集团这样就可以通过市场的反馈来对供应

54、商进行科学的评价，并以此为依据调整他的供货比例，使供应商也形成了科学有序的竞争的同时，使得吉利汽车质量管理和成本管理“更上层楼” 。外销售后服务管理：以吉利集团出口到埃及售后服务为例，为适应当地的市场，吉利集团的汽车型号的变化和改进是相当快的，改进依据主要来源于用户的反馈。但改进有可能导致一些零部件的通用性变差，且涉及到出口，问题就会很麻烦吉利集团需要通过海运把零部件运到当地的维修站，这就有可能造成经过很长时间才发现，维修站的零部件装不上，用户当然不会满意。但是通过“一车一档”，吉利集团就可以第一时间联系当时这个车辆配件的供应商， 提供正确的零部件， 在节省了时间的同时，也使客户得到吉利集团所

55、提供的高效服务。科学定价：如果实现了“一车一成本”，吉利集团就能在实现更有效的成本管理的同时， 实现更科学的定价。 有效的成本管理有助于企业规避经营风险，而科学的定价体系则有助于企业增强竞争能力。第三次信息化的激烈选型争论虽然经历了两次不甚成功的信息化，但吉利集团仍然没有放弃，但是在选型上，吉利集团内部有了很大分歧，并引发了激烈的争论。“在2005年初，吉利集团第三次信息化之前，吉利内部在使用SAP还是用友之间的争论是很激烈的。”章先生回忆说，“一方面的观点是已经有两次失败的经验教训，是不是因为我们企业的管理基础还不够完善， 因此还不能承受像SAP这样国际性的高标准的软件的要求；另一方面的观点

56、是国内其他一些汽车企业的管理水平和我们也差不多，他们都用起来了，为什么我们不能用呢，不能因为一两次的失败就放弃对先进管理软件的追求，应该调整现有的管理基础以配合SAP的使用。由于一时难以统一认识，吉利集团的董事长曾为此专门与8位高层领导做答了个专题选型讨论，并且进行投票表决。但是最后的结果竟是最后是平分秋色8位领导人谁也说服不了谁。“不过在关键时刻，SAP的项目经理连续给我们董事长发了7份传真陈述理由，并提出由双方决策层直接会面。”吉利集团的董事长最终被SAP的诚意打动，决定第三次信息化仍然使采用SAP的解决方案。突破和成功由此，以“一车一成本”和“一车一挡”为主要目标的，吉利集团的第三次信息

57、化正式在2005年开始启动。但要实现这两个目标的关键难点在于在管理上难以实现简单有效的控制。一辆汽车是由近两万个零部件组成的，吉利集团整车的每个零部件都有两家甚至3-4家的供应商，因此要记录这样一个规模的信息是非常烦琐和困难的。由于种类繁多，库存量大，因此每天的生产用料可能都不一样甚至同一天生产的同一种车型的汽车，其使用零部件也有很大的不同。不解决这个问题，“一车一档”就很难实现。吉利集团为此讨论过诸多的解决方法，简洁的先进的都有，甚至曾考虑在每道工序的后面都安排专人进行生产记录，并直接录入系统，但最终由于“人为”的不确定因素太多，且繁复的程序也不具备可操作性而最终作罢。不过，这些都随着第三次

58、信息化的实施伙伴德勤咨询的介入，而变得简单：德勤的建议是从物流源头进行梳理，并进行二次开发，来达到目标。在德勤的帮助下，吉利集团基于SAP平台开发了一套适应吉利集团特点的管理系统，它是嫁接在SAP的基础上的，拥有SAP提供的标准功能。它的主要功能是对物流的梳理：使用了该系统之后，吉利集团就可以根据供货比例和当天的生产计划自动生成送料单，这样就保证了整车的装配不是随意的， 而是用系统所规定的零部件这样，就以非常简单、可行的形式实现了“一车一档”的总控效果。从物流上进行梳理，还使得“一车一成本”成为可能：每辆车的生产在上线之前，由于所使用的零部件已经被规定好了，而系统中早已对各类零部件的价格、供应

59、商、特点等关键指标进行过统计和登记，这就使得吉利集团能清楚的知道每一批车的实际成本，从而为科学定价、企业决策提供了详实、科学的依据。此外， 从物流源头上进行总控管理还帮助吉利集团有效避免了 “停线待料”和加强了成本控制管理。此前，吉利集团的生产计划与库存管理是相对脱节的， 如果今天要生产100台车，由于提前缺少缺料报表，所以管理层难以发现生产到什么时候会缺少什么样的物料。只有发现缺料了，采购才能去通知厂家尽快送货。但现在由于从物料源头进行总控，所有的生产计划都会根据库存状况制定，如果发现缺料，在生产前系统中就会生成缺料报表，能很轻松的避免停线待料的情况，大大提高了企业的生产效率。而通过对物流的

60、总控，吉利集团可以通过生产计划的调整达到控制每个车型的原材料成本，并以此和市场反馈为依据调整销售策略，不但提高了企业的利润，还大大加强了企业规避运营风险的能力。由此，吉利集团打开了信息化改造的成功之门：在2005年在临海生产基地实施成功后，吉利集团趁热打铁，马上对宁波和路桥的生产基地进行了全新的信息化改造，都取得了良好的效果。此外，吉利集团还计划将在今年的6月，在集团下属的上海华普汽车公司进行“成功拷贝” 。章正柱先生认为，“吉利之所以能够成功，原因在于两方面，一个是始终如一的坚持，一个是找到了正确的方法。”他指出，“不要神话SAP，其实他很简单，就是一个能提供多重业务流程操作的信息化平台。只

61、要找到正确、适当的方法，制订切合实际的目标，就一定能成功。”B、一汽大众mySAP CRM实施工作 建立巩固流畅的客户关系服务体系提高服务质量 一汽大众汽车有限公司成立于1991年。它开创了中国现代汽车的生产，也是中国唯一中档型和豪华型轿车的生产企业。日前，该公司利用mySAP客户关系管理解决方案（mySAP CRM），实现了先进的客户关系管理。 负责信息管理服务工作的高级经理王强先生介绍说：“我们主要采用mySAP CRM解决方案克服目前客户服务反应迟纯和应答次数较低的问题。在支持客户服务方面，原有IT系统无法提供实时信息，数据和业务流程的集成不完整，而且缺少IT专业人员。 ” 一汽大众公司

62、通过地区经销商销售产品，不能直接获得所需的客户反馈意见，因而无法保证为客户提供优质服务并对市场进行智能化管理。公司在短短六个月的时间实施了mySAP客户关系管理解决方案（mySAP CRM） ，从而改进了客户服务质量，并能掌握更多与客户群相关的重要信息。 王先生说， “mySAP CRM明显巩固了我们与客户之间的关系，并且从销售、服务到市场营销过程，在一个平台上集成了所有客户服务功能。 ” 以客户服务中心为主导一汽大众公司实施了集销售、服务和营销为一体的mySAP CRM客户互动中心（CIC） 。现在，客户可以通过电话、传真、电子邮件和互联网等多种方式与客户联系中心联系。在一汽大众项目中， m

63、ySAP CRM与核心SAP企业解决方案紧密集成，客户、服务代表及企业内部可以共享通信和信息。 王先生评价这套系统时说， “现在，通过mySAP CRM与核心SAP企业解决方案的集成，我们可以随时访问产品、经销商和客户的相关信息。因此，客户服务代表能掌握最新的产品信息，随时随地解决客户提出的问题。由于mySAP CRM系统中嵌入汽车生产的全部流程，因此服务代表们可以根据第一手资料做出更为准确可靠的决定，监控并更好地满足客户的需求。 ” 解决方案直接推动一汽大众实现企业最高目标 王先生说，“mySAP CRM使我们更好地与客户进行沟通，提高服务和产品质量，实现成为中国汽车生产龙头企业的战略目标。这一解决方案可以提高我们企业的整体形象：对市场变化做出更快速的响应，进一步提高客户的满意度。 mySAP CRM能为客户提供最佳服务，因此还能吸引潜在客户，从而提高我们的经济效益。 ” 快速实施：六个月在选择mySAP CRM之前， 一汽大众公司也曾考虑过其他一系列的解决方案。“