银行分行人力资源部汇报材料

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1、银行分行人力资源部汇报材料总体情况目前，深圳分行现有27个一级管辖支行，共99个营业网点，分行本部设置24个部室。现有员工总量3963人。其中，中长期劳动合同制员工2525人，短期劳动合同制员工56人，劳务派遣工1174人（其中系统外95人,保安公司保安员208人）。大学本科及以上学历员工占比36%,其中硕士以上学历员工174人；30岁以下的年轻人占比达29%，3040岁年龄段员工占比最大，达48.2%。管理岗位：我分行管理岗位人员合计298人，其中分行部室68人，支行230人，平均年龄38.3岁，本科以上学历占比81%。管理岗位人员年纪轻，素质高，是我行的重要骨干力量，也是我行的核心人才。专

2、业技术和经办岗位：我行现有专业技术岗位职务人员合计327人，其中客户经理系列183人，平均年龄36岁，本科以上学历占比73.1%，。业务副经理以上经办岗位职务人员合计300人，本科以上学历占比67.3%。本科以上学历的3040岁的这部分员工是积累了一定工作经验、并且具有较高工作热情的一群人，同时也具有强烈的个人发展需求，是我行业务持续发展的重要后备力量。员工薪酬：年部门及管辖、直管支行实行年薪制的领导人员（以下简称年薪制人员）人均工资收入30.8万元，员工人均工资收入9.6万元。与2004年相比，干部、员工平均收入增长30%以上。与同业相比，我行员工收入水平略高于工行、农行，低于中行，具备一定

3、的市场竞争力。（各类人员工资收入情况、四家国有商业银行员工收入情况具体参见附表）主要工作措施年至今，是深圳分行经营管理发生重大转折、实现业务突破的关键时期，也是深圳分行近年来业务增长势头、员工凝聚力和团队协作精神进一步加强，员工士气高涨的时期。俗话说：“家和万事兴”，在人力资源管理方面，围绕分行“六最”目标，以积极营造“我与企业一起成长”的团队氛围为出发点，抓好班子和队伍建设这一龙头，以完善激励与约束机制为工作主线，精心构建和谐大家庭，为分行的业务发展提供了重要的人和动力。现主要从以下三个方面汇报如下：一、构建和谐团队，首先应健全激励约束机制，重视员工职业生涯发展，营造公平、公开、公正的人文环

4、境。（一）倡导“人人能成才，处处有舞台”，为员工成才搭建舞台。让员工意识到人才是通过后天的努力造就的，成才的机会均等，主动权掌握在自己手中。企业是个大舞台，只要有本事，有能力，想干事，人人都能在这个舞台上施展才华。年，为支持分行组织架构调整，真正营造干部能上能下的氛围，深圳分行对所有中层以上干部进行摸底，本着发挥优势、合理搭配、人岗适配、培养发展、能上能下、交流轮换的原则，对分行管理岗位人员进行了优化调整，加大了分、支行干部交流力度，分别有12位支行行长交流到分行任职，26位部室管理人员交流到支行任职。解聘40人，降级2人。相应的有24位业务骨干从经办、专业技术岗位走上了领导岗位。通过公开竞聘

5、，165个经办或专业技术岗位员工得到晋升。干部结构得到了进一步优化，在机构调整和干部调整的整个过程处理非常平稳。同时，这种能上能下的灵活干部机制，为青年人才带来了发展的希望，看到了自己的发展空间。另外，分行先后选派了117名分行部室业务骨干支持支行业务发展，并实行了委派会计主管制，在多种政策方面支持员工到一线发展，例如，干部职数、收入分配、人员配置都向一线倾斜，使支行网点在营销力量和管理方面得到了一定程度的增强。（二）强化综合经营计划考核力度，完善激励约束机制。分行以价值创造作为各级负责人业绩评价的核心指标和绩效工资总量分配的唯一依据，对管理岗位人员实行年薪制激励核心人才，同时规划了不同职等之

6、间、不同部门之间的收入级差和带宽，按照向前台部门和一线支行倾斜的原则，同时兼顾对内合理公平，对外有竞争力，使薪酬福利待遇真正体现人力资本的内在价值，激励管理人才。另外，在员工方面，重点建立了客户经理人才队伍，制定了对公、对私客户经理的考核激励和退出机制，由分行业务主管部门进行全行客户经理的考核和排名，绩效工资与业绩挂钩，职务晋升与考核评审结果挂钩。设立客户经理准入门槛，建立客户经理风险保障金制度，加大客户经理淘汰与退出力度，打通了客户经理岗位的晋升和发展通道，；同时，对我行的基础业务岗位柜员，也制定了相应的分级晋升发展措施。在员工薪酬体系的设计上开始初步体现岗位差异和劳动量差异。为激励优秀的非

7、正式员工，分行还分别与2名优秀的短期劳动合同员工签订了中长期合同，与49名业务能力强的四五星级劳务派遣柜员签订了短期劳动合同。通过各种有效的激励约束手段，员工的归宿感、荣誉感明显增强。（三）重视员工职业生涯发展，培养核心人才。分行还注意加强对员工的各种技能培训。以服务业务发展为需求，全面推行岗位差别化培训，提高员工素质。分别针对管理岗位、专业技术岗位、经办岗位以及后备人才在岗位职责和履岗能力方面的不同需求制定不同的培训计划。同时，依托总行和行外培训机构对管理岗位和后备人才进行重点培养。年，与湖南分行联合举办了北京大学经营管理脱产培训班，与天津分行共同举办了香港个人理财培训班，与总行常州培训中心

8、合作开办青年人才培训班，并利用行外讲坛等多个渠道，加强青年干部的职业化素质训练，提高经营管理理论水平、团队建设能力和综合管理能力。年，分别对225名青年人才进行了专项培养，其中有24名青年后备人才得到提拔。干部、员工的素质高了，市场竞争能力强了，应对改革的心理能力也就强了。二是构建和谐团队，重点先抓好龙头班子和队伍建设。（一）实施领导人员“无为问责”和“治庸计划”，强化过程管理，加大问责力度。加大了对领导人员在工作绩效、履职表现和责任目标完成情况等方面的考核及问责力度。在中期考核中，分行对员工测评满意率在70以下、资产质量情况不符合要求或内部经营管理不符合要求的80名领导人员进行了提醒谈话。到

9、年末，全行资产质量明显好转，各单位考核测评情况有大幅度改观。年终，分行又根据年度考核测评结果，对责任目标考核列管辖/直管支行后3名的支行主要负责人，以及网点会计等级下降的支行分管负责人，进行降职或问责谈话。对不良贷款控制情况达不到要求的13个支行领导人员进行了提醒谈话，并通过工作提醒函的方式跟踪其资产质量改善情况。同时，分行对员工测评考核情况不理想的3个支行领导人员进行了提醒谈话，部分人员进行了岗位调整。并对部分员工管理方面需要进一步提高的领导人员，通过测评情况反馈和工作绩效辅导的方式，促进其管理协调能力的提升，并密切跟踪其工作改进情况。从目前情况看，过程管理及问责突显成效，班子建设和干部管理

10、水平显著提高。（二）通过开展“四好”班子创建活动和保持共产党员先进性教育活动，领导班子的战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、开拓创新能力和风险管理能力得到显著提高，。年初启动的以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为主要内容的“四好”班子创建活动，结合分行系统班子建设和干部管理实际，实施“四好”班子量化考核标准，加大了分行对创建活动的考核力度。创建活动与先进性教育紧密结合，丰富了创建活动的内容和形式，班子建设取得良好效果。年度责任目标考核中绝大部分支行和分行部室责任目标完成情况良好，其中12个支行和15个部室超额完成任务指标。（三）领导干部在员工中的形象和威信得到显著提高。

11、“善带队伍、敢打硬仗、作风过硬”已成为分行各级领导班子的主流。根据员工反馈情况，各级领导班子严格执行民主集中制，人员调配、绩效分配、干部聘任等重大问题坚持民主决策，基本实现员工零投诉。班子内部团结协作，互相信任，在构建和谐团队方面为群众做出了表率。各单位班子切实把联系群众、关心员工的各项工作落到实处，增强与员工的沟通交流，进一步密切了干群关系，极大地鼓舞了士气。有些支行行长都会专门给员工家属发出的“家书”，与他们沟通近来分行的策略、动态及期望，并表示慰问。员工对班子的满意度不断增强，从年年终干部测评结果看，绝大多数班子和班子成员的员工满意率都在80以上，在工作业绩、领导能力、管理水平等方面均得

12、到员工较高的评价。三是构建和谐团队，要关注员工生存和成长的需要，加强与员工的沟通，优化福利管理。（一）从沟通上，尊重和理解员工。尊重员工，就是要尊重员工的合法权利，尊重员工的人格尊严和劳动成果，要把员工当成主人。每一个员工都是企业发展的动力源泉。当前的一项重要工作，就是要把尊重员工的重点放在开发员工的潜能、发挥员工的创造性上来，让员工参与企业的决策，使员工感到有地位，有作为；理解员工，就是要设身处地的为员工着想，理解员工的想法和看法。作为企业文化工作者，就要多和员工接触，善于换位思考，多沟通，多引导，把员工思想统一到有利于企业发展和员工成长上来；在整个改革过程中，分行经常组织各级领导和不同岗位

13、的员工进行座谈，通过面对面亲切交谈或调研的形式与员工进行沟通，宣传分行政策，尊重和关注每一位员工的想法，让每个员工都有参与和发展的机会。例如，分行为让员工了解自身所关心的薪酬福利等政策问题，特意组织了下支行进行宣讲。从而增强了管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流，化解干部、员工对政策的不理解和消极情绪。同时，分行还在媒体上安排专题、专访，对员工最关注的重点工作进行重点宣传和报道。以问答的形式将重点工作内容刊出，供员工学习参考。这一新颖形式吸引了广大员工的注意力，成为员工谈论的热点。 （二）关心员工，为员工解决实际问题。关心员工，就是要为员工多办好事，多办实事，多为员工排忧解难，创造一个舒

14、适的工作环境。关心员工的内容涉及到员工的理想、事业、追求、家庭、健康等方面，这就要求企业文化工作者要深入群众，了解群众的困难和需求，只要是符合政策而又合情合理的，都要积极给予反映，帮助解决。为解决员工住房贷款压力、增强员工购买住房能力，深圳分行为全行员工建立了住房公积金；进一步完善了社会保障体系，按照员工的实际收入缴交各项社会保险，同时为劳务派遣员工办理了补充医疗保险；在货币性和非货币性的激励措施相互作用下，员工的人均收入比2004年有了显著提高，全行干部、员工平均收入增长30以上。另外，我行专门成立了“关家委”，帮助困难员工解决生活和子女教育问题。并拓宽了富余人员的岗位安排途径，以及为离行人

15、员提供就业信息或推荐就业。例如，为一些年龄偏大，有工作热情的员工和从司机队伍退下来的“无技能”员工都被安排到了合适的岗位，对一些离行的困难员工，我们也帮助联系到了就业的单位。 年工作安排年工作总体目标是：围绕分行年度业务发展目标，通过“四好班子”建设，加强干部管理和员工队伍建设，提高领导班子的思想作风建设水平和领导干部的综合领导能力；严格控制人员总量，抓住需求规划、素质测评、选拔培训、绩效考核等关键环节，建立关键岗位准入和退出制度；人力资源调配向重点区域、重点岗位倾斜；完善客户经理考核激励措施，建立激励有力、约束有效的考核与分配机制，充分调动员工工作积极性，提高员工士气，创造和谐的工作氛围，推

16、动业务发展。一、巩固先进性教育成果，创新组织生活形式，增强党员参与意识，建立健全保持共产党员先进性长效机制1、开展先进性教育活动“回头看”活动。重点是“四看”：一看先进性教育活动取得的成果是否得到巩固；二看先进性教育活动的群众意见和存在问题是否得到彻底解决；三看保持共产党员先进性的具体标准是否得到贯彻执行；四看领导班子和领导人员的整改措施是否落到实处。2、从今年起，每年定期开展一次“六个一”主题服务活动，通过不断完善活动形式和内容，逐步将其打造成部室服务基层的一个长效品牌活动。3、在全行开展以“分行实现六最目标，我们应当怎么做”为主题的支部书记讲党课活动，要求各党支部书记向全体党员和群众大力宣

17、讲分行战略目标和经营形势，明确目标，统一思想，增强信心，激发斗志。4、增强党员的主人翁意识和责任感，在全行党员中开展一次以“我为六最目标献锦囊”为主题的合理化建议有奖征集活动，发动党员为分行实现六最目标献计献策，把大家的思想和精力统一到分行三年发展战略目标上来。5、结合“四好”班子创建活动和实施“治庸计划”，指导、督促各单位开好年度领导班子和领导人员民主生活会。6、认真做好党员发展和评优创先工作。进一步建立健全基层党组织，加强对全行发展党员工作的指导，重视在基层一线、业务骨干、青年、女职工中发展党员。结合纪念建党85周年，对全行系统在先进性教育活动中涌现出来的优秀党员、先进基层党组织和优秀党务

18、工作者进行表彰，加大对先进典型的宣传力度，在全行基层党组织和党员中形成学先进、讲奉献、比贡献的良好氛围。二、加强各级领导班子建设，完善干部选拔、任用、培养机制7、继续深入开展以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为主要内容的“四好”班子创建活动，完善创建机制和加大考核力度，切实提高领导班子的经营决策能力、内部管理能力、市场竞争能力、开拓创新能力和风险管理能力。8、结合实施“治庸计划”，完善干部问责制度，推行“无为问责”，实现干部问责从注重结果到结果和过程并重，着力解决干部履职中不尽职尽责、控制力不强、管理不力问题，切实增强领导人员的领导力、执行力和战斗力。9、完善领导人员责任体系

19、，按照岗位职责，调整领导人员考核内容，量化考核指标，重点深化对各单位副职的履职考核和业绩考核，强化KPI考核对副职负责人的导向和约束作用，使考核的压力传递到每一位领导人员。10、建立后备人员日常考核等机制，实施后备人才导师计划,使年轻干部的选拔工作制度化。加速对后备人才的开发培养，重点选拔35周岁以下，无支行任职经历，在国际业务、会计结算、银行卡业务、电子银行业务、个贷业务等方面有专长的部室业务骨干到支行工作任职，使年轻人才在其职业生命的黄金时期得到快速成长。11、加大部室和支行同级管理人员交流力度，重点是部室没有支行任职经历的和支行没有部室任职经历的负责人。12、引入现代测评工具，构建主要业

20、务类别和管理层人员的素质测评体系，科学评价现任干部和后备人才的综合素质，提高人才评价的准确性，提高人与事的结合度，为选拔、培养高素质的领导人员奠定基础。三、以业务发展为导向，加大人员配置交流力度13、配合分行业务发展战略，人员调配向重点区域和重点岗位倾斜。根据区域市场情况和客户结构特点，配合分行网点整体规划，重点加大对重点区域、重点支行、特色业务集中的支行的人力资源配置支持力度，以实现业务超常规发展和重点突破。针对分行对公客户经理人员结构亟需调整、对私客户经理人员缺乏、关外国际业务人才短缺的现状，人力资源配置向对公、对私客户经理岗位、国际业务岗位倾斜。14、加大引进会计类和国际业务类人才，使一

21、部分学历高、表达能力强、业务熟练的结算人员，经过重点培养，在1-3年内，充实到内勤主管和内勤负责人行列。15、以业绩考核为核心，建立客户经理准入和退出机制，调整对公客户经理人员结构。提升客户经理学习能力、自主营销能力和产品方案设计能力，建立一支结构合理、综合能力较强的客户经理队伍。配合分行公司业务发展规划，到年底，确保平均每个管辖支行8-10名客户经理。16、以关系型私客经理人才的选拔培养为核心，明确私客经理定位和任职资格条件，严格选拔程序，建立以业绩为核心的考核机制，培养出一支综合素质高、业务能力强的私客经理队伍。到年底，确保每个管辖支行本部有2名关系私客经理，二级支行有1名关系私客经理。适

22、时选拔私客经理骨干参加CFP或AFP系统培训。17、落实特殊岗位交流制度，根据年分行制定的中国建设银行深圳分行重要岗位人员管理暂行办法，对在重要岗位(如采购、财务、现金、机要等)工作满4年的人员，进行强制交流。18、建立全行大调配机制，强化分行系统调配职能，提高分行业务主管部门对专业人才培养的责任意识。加强对基层管理人员在人才培养和队伍建设方面的考核，使分行、支行在人才培养方面均发挥应有的作用。四、完善薪酬管理，建立系统的员工绩效管理体系19、分层次、分类别细化年薪制领导人员、二级支行行长、柜员和大堂经理、委派会计主管和客户经理绩效工资分配办法，形成较为系统的绩效管理体系。尝试建立非货币性薪酬

23、激励方式。五、分层次实施差别化培训，健全我行核心人才的培训制度。20、按照管理人员、对公客户经理、对私客户经理、结算柜员等类别，按照专业技术岗位级别，有针对性地开展包括境外考察、委托高校办班、行外集中培训、行际交流、网上学习、跟岗培训等多种方式，进行差别化的培训，使培训资源使用集约化，使培训工作紧贴业务发展要求。21、加强兼职教师队伍建设。从业务部室及支行管理人员和业务骨干中，挑选一些实际工作经验丰富、富有开拓创新思想、表达能力强的人员，担任我行兼职教师，提高培训的针对性和实用性；并对兼职教师优先提供外派培训机会。重点加强管辖支行兼职讲师的培养，使其能够承担内部学习及转培训的教学任务。22、拓

24、宽师资来源渠道。通过培训同行师资信息传递、金融同业公会及香港银行学会推荐、专业培训咨询顾问公司举荐、网上查询等形式，掌握足够的教师资源，建立一个行外师资网络。六、做好离退休干部和内退人员的管理和服务工作23、关心离退休干部和内退人员的政治生活，继续做好对离退休老干部的各项服务工作。定期组织他们学习党的方针、政策，帮助他们了解总行、分行的改革和业务发展情况，充分听取他们对建设银行改革和业务发展的意见，发挥他们的余热，保证老干部“老有所养、老有所医、老有所乐、老有所学”。问题和建议1、建议总行尽快推广在试点分行进行的岗位分析与岗位评估，并在此基础上推进薪酬分配的改革。现因缺乏了岗位分析与岗位评估此

25、人力资源管理的基础工作，人力资源配置缺乏科学的依据，岗位差异难以界定，尤其是分行职能部门和岗位考核难以量化，以岗定薪缺乏合理有力的依据，各部门员工在工资分配上差异不明显，难以真正做到薪酬与责任、风险、贡献的完全匹配。2、建议总行考虑各一级分行的实际情况，提高企业年金的单位缴费比例，增强企业年金长期激励作用，加大对股改后退休人员统筹外养老金水平的保障力度。（1）目前，我行企业年金单位缴费比例为4%，低于国家规定的最高缴费比例12%，因单位缴费水平较低，对员工的激励不明显。据了解，深圳中行、工行、农行企业年金的缴费比例均高于我行，均为8%左右。我行一直以来应付福利费均有较大节余，建议总行考虑各一级

26、分行的实际情况，在各行保证应付福利费不出现红字的情况下，可按不同的比例计提企业年金单位缴费，从而使有条件的分行提高企业年金单位缴费水平，加大对员工的激励作用。（2）与中行、农行、工行相比，我行离退休人员待遇与工行、农行大体相当，但低于中行，尤其是处级和厅局级人员，从按月发放的养老金看，厅局级月人均6060元，比中行低200元，处级（含高师）月人均5016元，比中行低400元，从按年发放的过节费及慰问金看，我行离退休人员人均约为8000元，而中行人均约10100元，我行比中行低2100元。（年6月报总行数据）在我行企业年金缴费水平低于三行的情况下，对股改后离退休人员养老金保障更显不足。3、新的劳动合同法要求用工单位在一年以后与劳务用工签订劳动合同，此规定一旦实施，我行在劳务费中列支的劳务工工资共约8000万元需要从行内工资中列支，届时我行工资总额无法承受。4、为制定切合实际的人力资源现状分析和预测规划，建议总行统一进行同行业人力资源数据及薪酬水平调查。既可节约成本，还可进行不同地区之间的比较。5、建议总行尽快建立与业务数据系统相结合的流程化管理的人力资源管理系统，提高人力资源工作效率，降低事务性及数据统计的工作量。深圳市分行人力资源部-4-1