infiniti跨国组织中的文化冲突及其管理基于适应性管理理念的思考

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1、跨国组织中的文化冲突及其管理基于适应性管理理念的思考自上世纪90年代以来，随着生产力的发展，尤其是经济全球化的出现，国与国之间的经济往来日益密切，组织国际化也成了世界经济发展的一大特征。然而，无论从事生产还是服务，但凡涉及管理的国际性问题，都无法回避客观存在的文化差异现象。美国电子世界就“什么是全球市场经营的最大障碍”问题在全球范围内向国际管理人员的调查结果显示：在主要的八大障碍中，文化差异首当其冲，占据第一。跨文化管理又称交叉文化管理，是指在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容管理方法，克服异质文化的冲突，井据此创造出公司独特文化，形成卓越有效的

2、管理过程。跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，并且在管理过程中发现超越文化冲突的组织目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地开发和利用组织的潜力与价值。一、文化差异与管理多样性从学术演变的视角看，马克斯韦伯的理性官僚结构论、亨利法约尔的行政管理模型以及弗里德里克泰罗的科学管理理论都反映了社会对时代及其个体文化背景的关注。而20世纪30年代霍桑实验得出的人际关系法、英国人泰威斯特科于同一时期通过对煤矿作业进行研究之后所得出的社会技能法以及瑞典的萨布斯堪尼亚和沃尔沃等人将自动化流水线改组为自我管理小组的研究中所得出的人力资源法，同样

3、反映了人的本质及关系的重要性等方面的不同文化背景因素。当然，科学管理方法侧重于如何更好地完成任务，而人际关系法侧重于如何与员工建立良好的关系。人际关系法的假设前提是员工们是需要自我激励的，而早期的教育则认为员工们或多或少地需要善意的管理来进行激励。这些管理理念和管理模式以不同的速度和方式在不同的国家得到了传播和应用，但是，这并不意味着民族文化与管理机制之间是互不相关的。以完成关于文化差异对管理的影响为目的的最重要的研究，最初是由荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦在20世纪60年代后期进行的，并在之后的30年一直没有中断。经过大量的实证研究，霍夫斯坦认为，在过去80年中，理论家和企业家在管理问题上的

4、一个弱点是忽视了文化差异与管理的关系。在他看来，尽管现代管理产生于美国，且二战后几乎所有的管理文献均出自美国学者之手，但是，美国的管理理论和管理模式是在其独特的文化背景下形成和发展的，在美国有效的管理理论和管理模式在其他国家和地区并不完全适用。有些欧洲国家，特别是一些第三世界国家往往把引进管理和引进技术混为一谈，结果造成经济和人力资源的巨大损失。与之相反，虽然日本的管理方法主要来源于美国，但日本在引进时结合本国国情进行了必要的改造，形成了自己的管理特色，并取得了很大的成功。霍夫斯坦明确指出，管理者必须具有“文化敏感性”，管理学可以称为“管理人类学”或“组织人类学”。与此同时，霍夫斯坦认为，文化

5、就是在同一个环境中的人们所具有的“共同的心理程序”，文化并非某一个体的特征，而是具有相同生活经验、受过相同教育的许多人所“共有的心理程序”。为了表明不同国家文化差异的表现形式，霍夫斯坦提出了民族文化的价值观对管理产生重大影响的“四指标学说”。第一，“权力差异”。在社会组织中，权力的分配往往是不均等的。霍夫斯坦把对权力差距接受程度高的国家、地区称为“高权力差距社会”；把对权力差距接受程度较低的国家、地区称为“低权力差距社会”。一个国家内权力大小不等的成员的价值观，能够充分反映一个国家、地区究竟属于“高权力差距社会”还是“低力差距社会”，因而，研究社会成员的价值观就可以判定一个社会对权力差距的接受

6、程度。第二，个人主义和集体主义。个人主义是一种结合相对比较松散的社会组织结构形式，在这种组织结构中，每一个体关注的焦点是自己，谋取利益的途径也主要依靠自己的努力和奋斗；与之相反，集体主义则是一种结合相对比较紧密的社会组织结构形式，在这种组织结构中，“群体之内”和“群体之外”是区分人群归属的重要依据和基本标准，不同群体的人们期望能够获得属于自己群体之内的人员的帮助，当然，保持绝对忠诚也是他们给予本群体的最好回报。第三，防止不确定性。对不确定性的态度往往能够反映出一个社会组织结构成员的价值观的差异性。在霍夫斯坦看来，所有人都相信不确定的、含糊的、前途未卜的情形是对自己的一种威胁，从而，总是期望通过

7、种种努力，试图加以防止。但防止不确定性的方法和手段形式多样。第四，男性化和女性化。男性化和女性化是衡量“男子汉气概”价值观在一个社会中是否占统治地位以及强烈程度的重要指标。显然，“男子汉气概”往往具有“进取好胜、喜欢冒险、自信武断”的倾向；“女性化色彩”则表现为蕴涵着“知足低调、追求稳定、安分守己”的倾向。1文化差异与组织结构“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”是影响组织结构形式的最大因素。这是由于组织结构形式的主要功能在于权力配置和人员安排以及尽可能减少或防止管理经营中的不确定性。对于接受权力差距的程度较大，又迫切要求减少和防止不确定性的国家和地区的组织，倾向于“金字塔”式的传统组

8、织结构，在管理过程中也非常注重规章制度建设。而接受权力差距的程度处于中间状态的地区和国家中的组织，其结构形式往往凸现出多样化的特征。基于文化差异而产生的对组织结构的偏好，也曾由INSEAI的史蒂文斯在其进行的探究中提到过。史蒂文斯描述了每一种社会文化背景下组织所具有的“隐含假设”。史蒂文斯的“隐含假设”概念同样意味着文化差异对组织结构的设计具有重要意义，而且这种影响还可能引发一个组织的功过得失与兴衰成败。2文化差异与组织领导方式“个人主义和集体主义”以及“接受权力差距的程度”，是影响组织领导方式的最大因素。例如，个人主义是美国的最高价值观，美国也是世界上个人主义文化特色最为明显的国家，承诺被领

9、导者最大限度地追求个人利益是美国领导理论的基点。由此推及，美国的领导理论并不完全适用于第三世界各国，因为第三世界国家属于集体主义社会，在这些国家中，员工关心集体，并期望从群体中使自己及其家庭的生存、生活与发展得到保障，也愿意通过自己的忠诚对组织做出酬报。同时，“接受权力差距的程度”，也影响到组织员工参与管理的热情及其程度。3文化差异与组织激励“个人主义和集体主义”、“防止不确定性的迫切程度”和“男性化与女性化”三者的综合是影响组织激励的最大因素。霍夫斯坦认为，第三世界国家与东方的日本，是集体主义程度较高的国家，激励政策的选择应当着眼于个人与集体关系的平衡，在这些国家和地区中，过分奖励个人并不是

10、一种最好的方法。而美国和其他盎格鲁一萨克逊民族国家，均是个人主义程度很高的国家，这些国家的激励方式多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的首选内容。日本和法国尽管倾向于“男性化”，但由于人们防止不确定性的心理较强，因此，分配一种无风险、很安全的工作岗位就成了主要的激励因素。荷兰和北欧各国人民的价值观倾向于“女性化”，同时防止不确定性的心理又比较强，应该将维护良好的人际关系作为激励因素的首选内容。而美国人是倾向于“男性化”的典型，适宜于把承担风险、进取获胜作为激励的基本方式。二、跨国组织中文化冲突的根源文化影响个人的性格，进而会影响一个人的行为模式。同一文化背景下的多个工作团队使具

11、有文化指向的工作行为单一化，而在不同文化背景的多个团队中则会产生很多问题，甚至会因为文化差异而发生冲突，从而影响组织的经营绩效。管理实践中时常有这样的说法：一是随着信息技术的大发展，世界变得越来越小，文化差异、冲突也会随之而消失；二是“管理就是管理”，即管理如同自然科学一样具有普世性。这种观点遭到了许多学者的反驳。哈佛商务评论的前任主编罗萨拜斯莫斯肯特很早就提出管理实践不是像所希望的那样全球通行。他在对25个国家11678个组织领导人进行大量调查后指出：“由共同的管理文化而获得商务实践上的统一，从而建立一个全球性公司村的想法最终只是一个梦想，在现实中很难实现”。在商业界，关于文化摩擦和冲突的事

12、例司空见惯。一项由欧洲管理咨询公司进行的调查也表明，“文化差异及其由此而引发的文化冲突是在一体化的欧洲并购中最大的困难所在”。另一项调查结果同样显示，“有35%的高级管理者把文化差异排在国外收购中众多困难的第一位”。大致来说，文化冲突表现在跨国性组织管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更具敏感性，主要表现在诸如员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化差异使人们对工资的态度大为不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人因延长工作时间而增加工资时，激励效果并不明显，因为墨西哥的工人宁愿减少工作时间而去享受闲暇。这是因为

13、美国人和墨西哥人对诸如工资这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同，美国文化中人们对工资的态度是积极热情，而墨西哥人对工资的态度则是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。在组织方面，文化冲突从日本进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工、由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理，这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于文化冲突引起的。这家拥有丝绸处理高新

14、技术的企业市场前景是相当广阔的，但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷人困境。在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作。而一些亚洲的公司则将员工忠诚度的培养置于人力资源管理之首。在一个组织中，引起文化冲突的因素主要可归结为如下几方面。1信仰和价值观信仰和价值观的差异是造成文化冲突的根本原因。在一种文化中被认为是有价值的或者是神圣的事物，可能在另一种文化中被认为是不相关的。不同的民族和文化，具有不同的信仰，决定着人们的价值选择而价值观是人

15、们在做出选择和解决争端时作为依据的一种规则体系。价值观是后天习得的，它不是普遍的，它会因文化背景的不同而不同。同样地，不同文化背景的人具有不同的心态系统，而作为世界观，更是在无形之中影响着人对事物的理解。例如，对于组织成功的标准，不同国家的文化往往有不同的价值标准：在美国或者拥有美国思想的公司，认为股东的利益至高无；在日本的公司中，被认为是顾客的权利是第一位的；在一些欧洲国家，像德国和瑞典则认为公司员工具有神圣职权。这表明，不同的受益人决定了不同的成功标准，信仰和价值观决定了什么是最重要的：产品质量、技术领先、市场份额、顾客的满意程度还是股东权益。2文化传统传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入

16、民族性格之中，使各民族表现出不同的个性，思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式，常常是组织跨文化沟通中构成冲突的隐性原因。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式，不同民族文化造成不同的行为模式。在相同的环境中，这种不同的行为模式会产生很大的冲突。3文化符号及其象征意义文化意义符号系统的不同含义和语境的不同往往会引起文化方面的冲突。文化符号和象征是一些词语、姿势、图景或者其它具有特定文化内涵的物质对象，它具有功能性的价值。不同的文化采用不同的符号表达不同的意义。语境即语言环境，它是文

17、化意义符号得以理解的特殊环境。语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整的表达具有差异化的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。4政治文化的不同导向可能使文化冲突时有发生不同国家的政治文化传统、政治习惯模式以及现行的政治体系有其特殊性质。信奉特殊价值观的组织所提供的产品和服务有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制，从而，完全有可能造成文化冲突。三、跨文化管理的策略选择面对组织在跨国经营中所遭遇的多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，应致力于将跨国组织的运营置于全球的视野之中，建构自己的跨文化管理策略，对文化冲突进行积极且有

18、效的管理，从而实现组织跨国经营的成功。1从“本土化”领导到“国际化”领导传统的“国际化”领导只是指移居异国的经理人员，但随着组织跨国战略向着更加复杂化的方向发展，越来越多的跨国性组织正致力于寻求更具国际化视野的经理人员，这种行为进一步加速了对全新的、世界性的、多能力的组织领导人的需求。“本土化”领导的管理视野局限于以传统的国家概念为定义的一国范围之内，认为异国文化对管理没有多大影响，而且所面临的员工结构也比较单一。“国际化”领导产生于组织的跨国性、多视角的经营管理之中，扮演着组织全球化的突击队的角色。为了更好地管理文化差异与冲突，“国际化”领导除了从国外获得丰富的管理经验外，必须具备处理复杂的

19、国际事务的能力。首先是卓越的交际能力。与他人建立良好的人际关系，是考验领导者是否具有人际技能的重要指标。具有高超的人际技能的领导者，可以帮助跨国性组织很好地融入当地的社会文化环境之中。这种融合不仅有利于交友和与他人建立密切的合作伙伴关系，也有利于知识上的转变，并可以改进协调和控制。其次是良好的语言表达能力。语言是人们进行交流和沟通的必需工具，良好的语言表达能力便于人们之间建立合作关系。但是，对于“国际化”领导人而言，要想通晓其他语言是不现实的，而且也不那么重要，重要的是要与当地人建立感情，掌握一些会话用语：当地的表达方式、信息和兴趣。再次是管理文化差异的综合能力。到国外工作和生活的动因，可以被

20、表述为是一种“文化好奇心理”，此外，承受和处理不确定性的能力，足够的耐性与威信，文化悟性，强烈的自我意识等都是“国际化”领导人跨国领导必不可少的能力要求。但是具有这些素养并不意味着一个人就可以成为“全球化”领导人，它们只为某人成为“国际化”领导提供了一些可能性条件，而要在激烈的国际竞争中带领自己的组织出类拔萃，还需要具备管理国内的文化差异的能力。这说明，“国际化”领导不仅仅需要处理好子公司与母公司之间垂直的关系，而且还需要处理好不同国家和职能部门之间的更加复杂的关系。“在多个团队里担当多重角色，有些地方他们是领导者，而在有些地方他们只是团队中的一员”。因此，“国际化”领导的文化注意力不应当只反

21、映在单一专家反馈意见的基础之上，而是需要不断拓展自己的文化知觉范围，即学习他们的历史传统、风俗习惯、政治法律制度以及态度、工作和商业方式等。而且，对于外派经理来说，与其它文化的接触不是按顺序发生，而是几乎同时发生，也就是说，国际化领导人必须有能力在同一时刻处理好一个混合人群的工作，尽管这种能力对于“国际化”领导来说是困难的，但却是必需的。同时，“国际化”领导在对国内文化差异的识别、对认知能力复杂性的描述以及快速学习和快速忘记等方面也有别于传统的“本土化”领导。2从“多元文化”团队到“单一文化”团队AseoBrown公司首席执行官兼总裁博斯巴纳利克曾经说过：“要把许多在不同的地方生活、工作过而月

22、去过不同地方的德国人、美国人和瑞典人召集到一起是一件非常困难的事情，但是你又需要这样的人们组织到一起，混合国籍并不是刚刚发生的”。当下，越来越多的组织为了谋求更加有效的管理，经常把自己视为一个团队，团队组织已经成为国际环境下有效的组织形式，因为团队组织在结合许多多样化观点对复杂问题做出反应的同时，可以鼓励人们在行为发生的最基层做出决策以应对环境的动态变化。团队组织的成员来自组织内部不同的部门、组合和层次。当处理外部问题时，团队的目标一致。同时，团队成员必须学会能够和其他成员一道开展工作的技能。由于组织、产业和国家内部及相互之间的界线越来越模糊，团队内部的多文化特性也显得越来越清晰为了使团队的工

23、作更加有效，一个重要的管理任务是需要找到组织内部适应性问题的解决方案，即应当探究使具有不同文化背景的员工如何有效合作的组织内部适应性管理方法。新近的管理案例表明，在解决组织内部适应性问题时，关键是需要平衡个人和团队方面的力量、这就要通过跨文化理解、跨文化培训、跨文化沟通、敏感性训练、建立共同愿景等方式，竭力创造出属于自己团队的文化氛围，使得所有成员的价值观、愿景、行为以及在一定程度上对国家或组织文化产生影响的理念都趋于一致，使“多元文化”团队演变为“单一文化”团队。3从“国别”战略到“全球化”战略在跨国经营中，当前关于处理文化差异和冲突的战略可归纳为三种：忽略、最小化和利用。这些战略在一定程度

24、上反映了母公司与子公司在国际化进程中不同发展阶段相互关系的本质，而且这些战略也为组织管理遭遇文化差异和冲突困境时解决全球性合作以及在当地的应变能力之间的冲突与矛盾提供了极具价值的指导方法。“忽略性”战略假设文化差异与管理是不相关的，公司总部与子公司之间的关系是建立在总部以自我民族为中心的价值观基础之上的，这种跨文化管理战略带来的好处是标准化和统一的全球性合作模式，其行为标准定位于高效率，沟通方式往往是自下而上的，而面临的挑战主要是需要得到所在国各方面的认同、过于死板且缺乏灵活性以及非常容易错失有效合作的机会。“最小化”战略假设文化差异会对管理产生问题并带来威胁，因而，集团总部与子公司之间的关系

25、应当具有多中心或地区文化中心倾向，这种战略带来的好处在于能够进行基于地区差异的权变管理，从而有利于提高地区面对复杂环境变化时的应变能力。然而其面临的挑战主要表现为易于分裂，并有可能错失潜在的协作机会，还可能使许多工作带有重复性。“利用”战略假设文化差异既是一种挑战，更多的则是机会，而且强调文化差异为不同组织之间相互学习，进行创新提供了难得的机会，或者文化差异本身对于组织而言就能够获取国际竞争优势，因此，利用战略具有全球中心倾向。利用战略的优点是为组织进行跨文化管理提供了相互学习的便利，易于地区间进行协作，而且沟通途径具有多元化特征，但其面临的挑战在于差异均衡、无秩序和不同部门之间容易产生摩擦。

26、我们认为，管理文化差异和冲突的关键是建立文化战略联盟：每个公司仍保持所有权和管理权的本土化，却可以在国际上通过寻求盟友来共同克服或者进行较低成本的扩张。在文化战略联盟背景下，联盟中的每一个成员都是独立的。一方面，可以避免因违反一些国家的反垄断法条而受到处罚；另一方面，各个联盟又能够维持原先在国内的身份，以继续拥有相应的政治关系，保持融资渠道的畅通。因而，在全球化背景下，管理文化差异和冲突的战略选择应该从“国别”战略转向“全球化”战略。正如RRR集团首席执行官罗伯考思恩所说：“我们消灭了国内业务和国外业务的思想，我们既不是法国的，也不是美国的我们是全球化的公司事实上，美、法两种文化在公月中都不占

27、统治地位，这是我们的一大优势。背景和处世方式的不同能够带来革新，不仅仅是在法国或者美国，而是全世界的任何角落。从制药行业的两家还说得过去的公司起步，我们有机会做得更好”。四、跨文化管理的时代价值不可否认，文化差异有时确实会引起组织内部人际关系的紧张，使比较先进的管理理念、管理方法、管理机制等无法贯彻落实和有效运行。但在另一方面，由于不同的态度、价值观、行为方式会带来更广阔的思考问题的视角范围，以及对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力，这时跨国公司完全可以利用跨文化管理策略为组织创造整体竞争优势。1增强组织的国际竞争能力应用跨文化管理，努力营造多民族优秀文化兼融的组织文化与组织精神，不断提高组

28、织的国际化经营管理水准，对于提升组织的国际竞争能力意义重大。同时，由于组织的良好运转，需要组织结构与其所处环境相适应。在经济全球化速度明显加快的时代背景下，跨国性组织为这一进程提供了可资借鉴的组织形式典范，因而其组织文化也必然会呈现出鲜明的全球化特色2提升组织的学习能力学习能力是组织开拓新的竞争优势的根本所在。学习型组织理论的先驱者彼得圣吉指出，组织未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手更快地学习-现代不同组织间竞争的基础是其获取、传播、共享知识的能力，而获取知识和能力的基本途径是学习。由于组织的知识和能力不是每一个员工知识和能力的简单加总，而是员工知识和能力的有机结合，通过有组织的学习

29、不仅可以提高个人的知识和能力，而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化，使知识和能力聚焦，产生更大的合力，通过集体化的学习可以使组织内个体和群体之间高效率地进行交流和沟通。跨文化管理有利于多元文化进行相互交流和相互融合，娜一个组织成员对其它成员方的文化愿意接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念、思维习惯及行为方式表示理解、认同和支持，既能看到自身文化的优点和对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处，从而易于形成相互学习、取长补短的组织氛围，提升组织的学习能力，获取竞争优势。3跨文化管理有利于组织进行管理创新在竞争异常激烈和全球化趋势明显加快的生态环境中，组织的成功取

30、决于其是否拥有特有的“核心技能”，而跨文化管理中的交流与沟通往往是促成组织“核心技能”形成的中介。组织在引进先进管理理念、方法时，需要管理者及其员工依据自身的管理经验，考察组织外部环境条件，用自己的价值观、思维方式和民族习惯对其进行必要的理解、说明、评价、比较和抉择，并在实践中加以应用。只有将外来的管理理念、方法与组织自身的特殊性相结合，特别是从无形文化层进行融合，形成新型管理理念和管理模式，才能使先进的外来管理理念和方法产生有效的价值。创新是人类社会所特有的一种具有创造性的实践活动，它既是创新者内在思维活动的外化，也是创新者观念、构思、设计在实践中的具体运用。创新是不同于旧事物的一种整体性变

31、化，这种变化不一定体现在量上或要素的增加上，而往往是结构性的变化、创新的结果不单是量的积累，更是一种系统整体的变化。奥地利经济学家约瑟夫熊彼特曾用一个比喻生动地诊释了创新的这一特点：“你可以把许许多多的邮车加起来加到你想要加到的地步，但是，这样做，你仍将得不到一条铁路”。明杰博士认为：“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理”。由此推及，创新应该包括五种情况：提出一种新的经营思路并加以有效实施；创设一个新组织机构并使之有效地运转；提出一个新的管理方式、方法；涉及一种新的管理模式；进行一项制度创新。但是，创新的程度首先取决于人们对新思想、新观念的接纳程度。进行跨文化管理，可以通过宣传、激励和沟通促进组织成员对新生事物的认识、理解与接受，从而有利于通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高组织的创造力，激发组织开展技术与管理方面的创新，提高组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。