工商管理毕业论文A企业绩效管理分析及应用

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1、江苏科技大学经济管理学院毕业论文（设计）中文摘要I 江苏科技大学经济管理学院毕业论文（设计）中文摘要经济管理学院毕业论文（设计）论 文 题 目 ： A企业绩效管理分析及应用专 业 ： 工商管理姓 名 ： 学 号 ： 0645505203指 导 教 师 ： 2010年6月A企业绩效管理分析及应用摘 要绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的主要内容。随着全球经济一体化，我国企业迫切需要将绩效管理理论付诸于实践，将世界著名企业的成熟经验与快速发展的中国企业管理相结合。国内很多企业虽然实施了绩效管理，但多数企业并不完全明白进行绩效管理的真正目的，本文在对绩效管理体系和相关理

2、论知识介绍的基础上，分析了A企业绩效管理存在的问题，并运用平衡计分卡法构建绩效评价指标体系，对A企业绩效管理提出相应的对策。关键词：绩效管理；绩效考核；绩效管理对策；平衡计分卡 江苏科技大学经济管理学院毕业论文（设计）英文摘要The Performance Management Analysis and Application Of A CompanyAbstract Performance Management is to achieve the strategic objectives of organizations to foster the core competitiveness

3、of an important means, is an important aspect of enterprise management. With global economics globalize continually, the enterprise of China need to exercise the theory of performance management, and combine the mature management experience and the quickly developed enterprise of China. Although man

4、y enterprise of China implement performance management, but most of them didnt know the real target of it clearly. The article introduced some theory about performance management and the system，analysis problems and use the balanced score card to establish performance evaluation index system, propos

5、e the corresponding countermeasure of A company .Keywords: Performance Management; Performance Evaluation; Performance Management Solutions; Balanced Score Card江苏科技大学经济管理学院毕业论文（设计）目录目录 0 引言11 绩效管理理论概述11.1 绩效的概念11.2 绩效考核与绩效管理21.3 绩效管理的特征32 绩效管理的方法42.1 360度绩效评估42.2 目标管理法（MBO）52.3 关键业绩指标法（KPI）52.4 平衡计分

6、卡（BSC）63 A企业绩效管理的现状及问题分析63.1 A企业的基本情况63.2 A企业绩效管理的现状73.3 A企业绩效管理存在的问题84 A企业基于平衡计分卡绩效管理体系的构建104.1 基于平衡计分卡的绩效评价指标104.2 绩效评价指标的权重设置方法层次分析法124.3 A企业应用平衡计分卡的体系构建145 A企业绩效管理对策185.1 努力开发新客户，实现财务目标195.2 正确树立绩效管理的观念195.3 加强绩效反馈20结论21致谢22参考文献.23附录1.24江苏科技大学经济管理学院毕业论文（设计）A企业绩效管理分析及应用0 引言我国加入世贸组织后，中国经济与世界经济一体化进

7、程日益加快，产品和服务同样重要，客户需求多样化日益加剧，在与外资企业的竞争中，会发现我国企业与外资企业之间的最大差异不在于技术、资本、行业经验和规模，而在于内部管理，即如何把经验式粗放型管理变为与国际接轨、又切合企业实际的科学管理，在于更进一步激发员工潜能，提升员工素质和技能，在于员工积极性和创造力得到更大限度的释放。美国商业周刊的一项调查表明，企业成功的第一要素是绩效管理。我国企业在近年接受并引入各种类型的绩效管理方法，从MBO（目标管理）到KPI（关键绩效指标），从360度绩效评估到BSC（平衡记分卡）等等。但纵观国内企业，绩效管理做得比较好的都是些跨国公司或管理比较规范的合资公司，而那些

8、民营性质比较明显、管理相对不规范的公司，实施绩效管理多是赶时髦的一时激动之举，大多都会沦落为无人问津的地步，实际效果并不理想。之所以未达到预期目的，其原因既有对绩效管理理论认识不清，也有在实施中执行不力及操作技术不当等问题。如何将绩效管理理论实践化，如何使中国企业快速准确地借鉴世界著名企业的成熟管理经验，是一个摆在近百万中国企业人力资源工作者面前的急迫课题。1 绩效管理理论概述1.1 绩效的概念绩效是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度参考文献1 徐斌.绩效管理M.北京：中国劳动社会保障出版社，2007：5457.2 方振邦.战略性绩效管理M.北京：中

9、国人民大学出版社，2007.3 张建国，陈晶英.现代人力资源管理M.四川：西南财经大学出版社，2005：145.4 吴国存，李新建主编.人力资源开发与管理概论M.天津：南开大学出版社，2001：321.5 李燕萍.人力资源管理M.湖北：武汉大学出版社，2002：1518.6 奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计M.北京：机械工业出版社，2004：48.7 理查德威廉姆斯.组织绩效管理M.北京：清华大学出版社，20028 余泽忠.绩效考核与薪酬管理M.湖北：武汉大学出版社，2006，25-26.9 郭艳.我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究D.湖北：武汉理工大学，2005.10 陆吕勤

10、.360度反馈及其在人力资源管理中的效用M.北京：中国管理科学出版社，2001.11 张振刚.企业管理实务M.北京：化学工业出版社，2004.12 安鲁达，希克森.英国与巴西管理决策的比较M.北京：机械工业出版社，2004.13 丁易.组织绩效与员工绩效怎样结合J.人力资源开发与管理，2003(4)：20.14 彭建锋.以KPI为核心的绩效管理M.北京：中国人民大学出版社，2004.15 秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理M.北京：中国经济出版社，2005.16 郭绍森.我国企业平衡计分卡评价体系分析J.管理探索，2005(7)：810.17 Marr and Schiuma.Business pe

11、rformance measurement past, resent and futureJ. Management Decision，2003，20：201203.18 Richardson, Sandy. The KEY elements of Balaneed Seoreeard SuccessJ.Ivey Business Journal，2004，69：79.19 马炳茹.平衡计分卡在海特公司绩效管理中的应用D.北京：北京交通大学，2009.20 陈毅.企业业绩评价系统综述J.外国经济与管理，2000(4)：813.21 毕意文，孙永玲.平衡记分卡中国战略实践M.北京：机械工业出版社

12、，2003：23,126-128. 。现在，人们普遍地接受了“绩效是行为”的观点，这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murp（1990）给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果受系统因素的影响2。他对绩效定义：绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并且能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情、绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，

13、不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为3。在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，其包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。本文认为绩效是指在某一组织中，为实现组织的发展战略，员工在履行工作职责中所做出的有益的行为、工作方式及其结果。1.2 绩效考核与绩效管理1.2.1 绩效考核绩效考核，又叫绩效评估、绩效评价或绩效考评。针对绩效考核，也有

14、一些不同的理解。一种说法绩效考核就是“为了客观确定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性、自治、习惯和态度，以及其对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和4”。另一种说法绩效考核就是“对职工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价”。综合以上的定义，绩效考核是一种员工评价制度，它通过一些方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估，是对工作行为和结果的测量过程，即根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个

15、过程。提起绩效考核，在许多人眼前浮现的是存于人事部门的档案柜里一堆各种各样的表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存于人事部门的档案柜里，这些表格最终的遭遇可能是被遗弃。要想依据这些表格做出一些人事决策，会发现很难操作，因为这些表格中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立的看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，成功的绩效考核不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。1.2.2 绩效管理何谓绩效管理？绩效管理是指为了达成组织的目标，通

16、过持续开发的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，形成组织目标所预期的利益和产出。本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实现。绩效管理系统

17、的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系正是绩效管理系统设计中的关键。1.2.3 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工绩效，以达到提高企业整体绩效的目的，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，它反映的是过去的绩效，仅是对员工一段时间内的绩效进行总结性评价，而不是提高未来的绩效。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧。只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效考核表格，希望能够找

18、到万能的考核表，以实现绩效管理。所以，在寻找绩效考核工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的考核形式，实际上从源头上就产生了了解认识上的错误。绩效管理和绩效考核的区别简单分析（如表1所示）。1.3 绩效管理的特征（1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理不是强迫员工工作的棍棒和权利的象征，而是一个管理工具，其最终目的是提高员工工作绩效。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的来进行的附录17。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更重要的是要着眼于使员工的绩效水平在原有的基础上得到提高，从而使组织目标得以顺利实现。表

19、1 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理辅导过程管理过程中局部环节侧重于信息沟通、帮助指导和绩效提高侧重于对业绩的考核与判断伴随管理活动的全过程只出现在特定的时间点事前的沟通与承诺，事中的沟通与指导，事后的反馈与改进事后的评价（2）绩效管理是以沟通、辅导及提高员工的能力为重点。绩效管理通过强调沟通、辅导的过程以实现它的开发目的。各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统中。绩效管理非常强调各级管理者对人力资源管理应负的责任。为了实现有效的绩效管理，人力资源管理部门必须使绩效管理系统得到从管理者到普通员工的一致认同和支持，并且，各级管理者要与员工进行不断地沟通交流及帮助员工提高工

20、作能力。（3）绩效管理既是一个过程，也是一个包含若干环节的系统。通过这个系统在一定周期中的运行，实行绩效管理系统的目的。同时绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重绩效目标实现的过程。绩效管理不是一年一次的填表，不是一个最后的总体评价，而是强调通过控制整个绩效管理周期中的员工的绩效来达到绩效管理的目的。尤其要注意的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现即期的某个任务目标，而绩效管理则是根据整个组织的战略目标，以实现一系列中长期的组织目标为目的而对员工的绩效进行的管理。2 绩效管理的方法2.1 360度绩效评估360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被

21、誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔公司首先提出并加以实施的您好！为了帮助A企业建立科学合理的绩效指标体系，我们特意做了此次调查问卷，希望您在百忙之中抽出一点宝贵的时间，协助我们完成以下这份调查问卷，您的意见对我们很重要。谢谢您的合作！。上世纪90年代初期，曾被国外众多企业推崇。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅

22、。360度考评法出来的结果可能是最全面的。2.2 目标管理法（MBO）目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标1。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目

23、标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致2；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。2.3 关键业绩指标法（KPI）关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端

24、的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。80年代，斯隆管学院的JackF.Rockart对CSF（Critical Success Factor）等概念进行提炼加工，实现了KPI理论的普及应用。KPI的实施步骤有四点四个指标重要性程度比较重要性程度财务相比客户F/C财务相比内部流程F/I财务相比学习与成长F/L客户相比内部流程C/I客户相比学习C/L内部流程相比学习I/L相同 1比较重要 2重要 3很重要 4非常重要 5比较次要 1/2次要 1/3很次要 1/4非常次要 1/5。（1）

25、首先要明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。这些业务重点是评估企业价值的标准。再找出这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI）将这些关键业绩指标定为企业级KPI。（2）各部门需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。（3）然后，各部门再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。（4）指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的

26、问题，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。2.4 平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是由卡普兰和诺顿两位大师通过对12家业绩衡量领先的企业进行为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原形，在1992年提出来的对于你所提供的协助，我们表示诚挚的感谢！。平衡计分卡与上述几种方法相比，它具有非常明显的优势：（1）平衡计分卡融合了它们的精髓，即提出了绩效指标设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。（2）同时平衡计分卡还明确了指标框架体系，明确提出包括财务、顾客、内部业务流程和员工学习与成长的四个甚至更多的维度的指标，提供一个“平衡”的

27、考核维度去关注各个相关利益方。（3）平衡计分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依赖。也正是基于此，更多的公司在实施或将要实施平衡计分卡。3 A企业绩效管理的现状及问题分析3.1 A企业的基本情况A企业是中国现代毛、麻纺纱设备研发与生产主流企业。创建于1988年，起源于二手纺机经营，现已形成毛、麻新纺机研制、二手纺机经营、纺织品生产和教育产业、商贸流通于一体的综合型民营企业。公司旗下有纺机制造厂、大成商贸城、保税区大成鸿发进出口有限公司、大成计算中心和大成电工机械制造有限公司等多个经济实体。享有外贸自营进出口权，现有总资产2亿多元，注册资金1780万元。公司信用等级连年被H

28、省远东国际评估咨询公司评为“AAA”，多次被市政府、市工商联评为“诚信企业”。公司于2003年通过ISO9001-2000国际质量体系认证。公司实行人本管理，集聚了一批行业优秀的创新人才，建起了功能完备的“纺机技术中心”，添置了大型数控精密制造设备，全方位采用Pro-e,CAPP,CAM等计算机辅助设计制造技术，形成了以FB473粗纱机、FB/FBL（FX/FXL）系列毛麻针梳机、FB/FX256毛麻精梳机为代表的六大系列优质产品，广泛应用于现代毛、麻纺业的前纺、制条、精梳和复精梳、粗纱等纺纱工程，填补了5项国内产品空白，取得多项专利成果，被上级政府授予“明星企业称号”。产品畅销国内，出口越南

29、等东南亚国家，受到普遍好评。3.2 A企业绩效管理的现状3.2.1 初步建成三个层面的绩效考核体系（1）公司级的年度考核。由H省国资委对其进行财务指标的考核，一年一次，根据考核等级兑现高层经理的年度奖金。（2）部门级的年度考核。公司在部门层面建立年度目标任务书制度，分解公司任务，一年一签，年终进行考核，但几无差距。（3）部门及员工的月度考核。建立月度考核制度对部门及员工开展考核，部门考核的依据主要是各部门职能及每月上报获批准的工作重点，个人层面的考核依据主要是个人岗位职责及负责的部门重点工作完成情况。通过月度考核将员工的工资奖金捆在一起进行考核，薪酬支付是根据个人的岗位、部门月度得分及个人月度

30、得分情况，但员工个人在无重大过失情况下差距不大。3.2.2 建立了绩效考核工作机构及制度在绩效考核的实施上，公司一是建立考核委员会作为考核的工作机构，以人力资源部作为考核的常设组织，配备专人进行绩效考核的日常工作，二是通过员工守则、员工管理条例、管理人员考核通则及职位说明书的制定，建立了员工行为、工作考核标准，三是出台中层干部年度目标任务考核办法、月度考核管理办法考核，以部门职能为主线初步建立部门KPI指标体系，但未完全分解到员工个人KPI。公司绩效考核的主要方法是目标管理法，各部门每月向公司上报月度工作重点，年底报下年度计划，经总办审批修订后作为考核的目标和指标。员工个人每月参加部门会议报个

31、人工作计划，经部门核准后实施，并纳入月度个人考核。员工年终考核主要以评优评先为主要形式，绩效考核成绩主要与员工薪酬挂钩。整个考核按级别分成两大序列：一般员工序列和中层管理人员序列。一般员工序列在部门内采取自评、互评、上级评议二种形式，首先听取被考核者的个人述职报告，然后按照统一的考核内容分别进行自评、同一序列有关人员互评、被考核者上级评定。主管领导对被考核者的评分权重占80%，被考核者的自评权重占10%，同一序列其他人员互评权重占10%。中层管理人员序列的考核形式与一般员工序列基本没有区别，只是将自评改为下级评议。考评结束后，由考核领导小组组织收取评分表进行汇总，综合二种层次的考评分，得出总分

32、。按照得分将所有被考评者分成A+,A,B,C,D五个等级，A+和A的比例各为10%，在发放年终奖金的时候分别上浮20%和10%，C和D的比例各为5%，考评结果为D或连续二年为C者实行内部下岗或降级使用，而对考核结果为B者基本没有任何措施。3.3 A企业绩效管理存在的问题3.3.1 对绩效管理认识不够该企业人力资源部和业务部角色存在冲突，企业中存在一个普遍的认识问题：人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，总经理只做一些关于总体上的要求，各部部长只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部，人力资源部孤军奋战。3.3.2 绩效指标设置不科学对

33、于绩效考核指标设置存在三种做法：一种是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这种情况主要出现在对非业务类人员的绩效考核中；另一种则是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而且战略导向不明确；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。实际上，在设置绩效考核指标方面，企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一下子改善所

34、有的问题，到最后很可能是什么也做不好。要从战略和岗位职责的角度全面衡量并确定绩效指标的取舍，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。因为，对于很多管理类岗位来说，工作不便于量化，因此，定性的指标是非常重要的。同时对于销售等这样一些业务类的岗位来说，不应该只单纯地设置量化指标，还要确定一些过程指标和管理指标。3.3.3 考评者的权重设置不合理考评虽然是多角度进行比较全面（如图1所示），但是权重分配不合理，主管领导评分权重80%,自我评定、同级、下级和其它的评分权重相对偏低，实际上考评结果就是来自主管领导的评分，考评中领导人“一言九鼎”或以领导人的评价作为

35、“主旋律”或“基调”的现象经常发生，尤其当领导人和群众的意见不一致时往往是领导人的意见起到决定性的作用。因此考评结果带有片面性，易滋生官僚主义、腐败现象和不正之风，因此评定结果是否准确，很大程度上取决于主管领导的自身素质。上级考评对象自评下级其他人员 人员同级图1 多角度考评3.3.4 忽视绩效沟通反馈部分部门的管理者在考核前后没有做与员工的沟通与反馈，缺少绩效指导反馈流程，部门上报的重点工作也是员工和部门自主上报，尽管有总办的审核把关，但是还存在仅从职能角度出发、与战略结合不紧及不便于实施的情况，影响了整体绩效的提升。绩效管理是管理者与员工双向沟通的动态过程，一个完整的绩效管理体系包含设定绩

36、效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分，不能人为地把它们割裂开来。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效，同时也能提高被考核者的积极参与性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。4 A企业基于平衡计分卡绩效管理体系的构建4.1 基于平衡计分卡的绩效评价指标平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱

37、动的因果关系实现绩效评价绩效改进以及战略实施战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对企业短期业绩的关注，另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动企业未来的财务绩效，显示企业的战略轨迹。基于平衡计分卡和关键成功因素的绩效评价体系可以通过对部门和员工行为的约束和导向作用，有效地将部门、员工的绩效目标与企业的发展战略结合起来，通过实现部门和员工的绩效目标实现企业的战略目标（如图2所示）。财务顾客学习与成长内部业务流程企业战略图2 平衡计分卡的内容与企业战略之间的关系其中，平衡记分卡中的“平衡”包括下述含义：（1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是

38、财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标（财务）与非财务指标（客户、内部业务流程和学习成长）之间的平衡。（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口，由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关

39、注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企

40、业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标（客户、内部流程、学习与成长）的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标（如表2所示）。表2 企业绩效评价指

41、标体系评价指标 评价角度关键指标顾客角度市场份额市场占有率，顾客保留率，顾客获得率等。顾客满意度柔性，可靠性，价格，质量等。顾客获利能力某顾客产品利润率等。财务角度盈利能力销售净利润率，净资产利润率，资产净利润率等。偿债能力流动比率，速动比率，资产负债率，产权比率等。发展能力销售收入增长率，总资产增长率，新产品收益比率等。营运能力流动资产效用比率，固定资产效用比率等。内部业务角度创新过程市场领先产品数量，新上市产品的销售程度，投标中标率等。运营过程缺陷率，产出比率，存货率，订单发送准确率等。售后服务过程安全事件指数，返修比率，计划执行指数，项目完成指标，关键员工流失率等。学习与成长角度人力资源

42、人力资源规划与评估，员工训练，员工满意度等。信息系统信息资料的选择，分析与应用，数据可靠性，及时准确性等。企业内部控制程序程序覆盖率，程序改善程度等。4.2 绩效评价指标的权重设置方法层次分析法层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP法）是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于本世纪70年代初，在为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学

43、化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难以直接准确计量的场合。由于企业绩效评价指标体系中各个指标对企业绩效的作用是不同的，因此必须根据指标在实现企业战略目标过程中所起的作用确定其在指标体系中的权重。运用层次分析法确定企业绩效评价指标体系权重的步骤如下：（1）建立层次递阶结构。通过对企业战略的深刻认识，确定实现企业绩效评价的总目标并将其层次化，分解为不同的组成元素，按各元素之间的隶属关系进行分组，形成不相交的具有经济意义的若干中间层次。上一层次的元素对相邻的下一层次的全部或部分元素起着支配作用，从而形成一个自上而下的逐层支配关系，即企业绩效评价

44、的多层次递阶结构模型。模型的最低层就是反映企业绩效方面的具体指标。（2）确定以上递阶结构中相邻层次元素间相关程度。为了比较某一层中间指标对上一层某一指标影响的相对重要性，根据经验及专家意见，引入适度的比率坐标，构造两两比较判断矩阵（如表3所示）。然后通过矩阵运算的数学方法，确定对上一层次的某个元素而言，本层次中与其相关元素的重要性排序，即相对权值。表3 判断矩阵标度及其含义标度含义1表示两个指标相比，具有同等重要性3表示两个指标相比，一个指标比另一个指标稍微重要5表示两个指标相比，一个指标比另一个指标明显重要7表示两个指标相比，一个指标比另一个指标强烈重要9表示两个指标相比，一个指标比另一个指

45、标极为重要2 4 6 8各为上述相邻判断的中值相对权值的计算步骤如下: 求出判断矩阵的最大特征根。 求出最大特征根对应的特征向量。 将所得的特征向量进行归一化处理，此向量即为各指标对上一层某一指标的相对重要性权重向量。（3）进行一致性检验。在对多因素进行比较的时候，人们往往难以保证比较的前后一致性。要使这种不一致程度保持在一个容许的范围内，就需要进行一致性检验，其步骤如下：计算判断矩阵的最大特征根。计算一致性指标CI=(-N)/(N-1)，其中N为成对比较矩阵的阶数。计算一致性指标CR=CI/RI，其中RI为随机一致性指标，其数值大小见表4。当CR0.10时，就认为成对比较矩阵的不一致性在容许

46、范围内，这时权重向量才有效；否则就要调整判断矩阵。（4）根据系统的递阶层次结构，按照逐级归总的方法，计算各层次元素对系统目标的合成权重，并在此基础上进行总排序，以确定递阶结构图中最底层各个元素对总目标中的重要程度。表4 随机一致性指标RI的数值矩阵阶数12345678910RI数值000.580.901.121.241.321.411.451.494.3 A企业应用平衡计分卡的体系构建4.3.1 A企业的战略目标制定A企业将公司战略分解成具体目标，是一个自上而下的过程，而这些目标又自下而上对公司战略进行支持和反馈（如图3和图4所示）。A企业将公司战略自上而下分解成多个目标：A企业设计平衡记分卡

47、从财务、客户、内部流程、学习和成长四个构面，把组织的使命和战略转化为有形的战略目标。（1）财务层。企业主营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标图3 一个自上而下的分解过程A企业具体战略目标反过来自下而上支持和反馈公司总体战略：企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标图4 自下而上的支持和反馈务目标，仍然是绩效测评的内容，也是平衡记分卡的主要项目之一。A企业财务构面的主要目标就是：销售收入和销售利润的增长，即财务成长。主要表现为：资本运用回报率提高；总销售

48、收入增加；较高的利润率；成本具有竞争优势；获利成长；现金流良好等等。（2）客户层。向客户提供产品和服务，满足客户需要，企业才能生存。在客户关心时间、质量、性能和服务、成本上下功夫，企业就能够保证使它的工作有成效。A企业客户构面的主要目标就是：提高顾客的满意度，并建立了双赢的客户关系。主要表现为：市场份额增加；客户保持率较高；新客户获得率提升；客户满意度增加；客户获利水平增加等等。（3）内部流程层。平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。A企业内部流程构面的主要目标就是：建立和改善公司内部的创新流程、营运流程和

49、客户服务流程等，在业界具有领先优势。主要表现为：创新的产品与服务；业界最佳销售团队；成本优势；符合需求与交期。（4）学习与成长层。企业必须有自我成长的能力学习和创新的能力。A企业立志于进一步优化激励体系，加大人力资源投资，提高员工满意度。“以人为本、团队合作”是A企业核心价值观之一。A企业学习和成长构面的主要目标就是：加强员工培训和学习，提高组织整体学习和创新能力，完善激励考评体系，提升员工满意度。主要表现为：建立创新学习型组织；提升员工核心能力与技术；加强战略性资讯的获取；员工满意度提升；员工保持率较高等等。4.3.2 A企业平衡计分卡的指标体系设置制定了战略目标之后，管理层针对平衡记分卡的

50、理念在A企业内部进行了一系列鼓动和宣传，使员工接受这一新的战略和绩效管理工具。接下来应该为各方面的战略目标开发CSF和KPI。在指标选择的过程中，必须满足以下条件：能量化最终成果覆盖了战略目标的各方面影响对员工具有激励作用对A企业整体来说具有实用性。A公司根据由总司总体战略分解出来的具体战略目标，筛选出了具体的评价和测量指标（如表5所示）。关键成功因素和关键绩效指标，是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。在设计绩效指标过程中，需要关注合理

51、的平衡及满足，充分考虑前瞻性与滞后性、外部与内部各个方面对绩效指标的要求。4.3.3 各指标权重的设置对平衡记分卡四个角度之间权重加以确定，使企业员工包括管理层更加明确企业绩效管理的重点，并且使绩效管理中的绩效考核和评估更加科学准确，更具有明确的导向性。由于权重的确定要考虑平衡记分卡四个方面各自的权重比例，因此运用层次分析法比较合适。层次分析法是采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值对应的特征向量作为相应的权重系数。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小（如表6所示）。表5 A企业的平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务层

52、财务成长资本运用回报率；较高的利润率；增加总收入；成本优势；获利成长；现金流良好资本运用回报率；总收入；净利润；毛利率；净毛利与竞争者比较的排名；核心业务所占销售比例；非核心业务的营收和毛利；现金流量客户层提高顾客的满意度；双赢的客户关系使目标顾客群满意度提高；建立与客户的双赢关系目标市场的占有率；客户服务优势；第三方客访查评价；客户成长；客户问卷调查内部流程层建立产品和服务优势；安全、可靠、及时；具有竞争力的成本优势；品质创新的产品与服务；业界最佳销售团队；成本优势；符合需求与交期新产品平均研发周期；新产品的投资回报率；新产品被市场接受的比率；客户对产品和服务的评价；运营成本；项目投入产出比

53、学习与成长层创新、士气高昂的工作团队建立创新学习型组织；员工核心能力与技术；战略性资讯的获取员工满意度调查；完成个人计分卡的比率；战略性员工技能；战略性资讯的完备率表6 判断矩阵标度及其含义标度（Ai/Aj=）含义1Ai和Aj同等重要3Ai比Aj重要5Ai比Aj非常重要2,4Ai比Aj重要程度介于上述之间倒数Aji=1/Aij构造判断矩阵 F/F F/C F/I F/L C/F C/C C/I C/LX= I/F I/C I/I I/L L/F L/C L/I L/L其中，F指财务角度，C指客户角度，I指内部流程角度，L指学习与成长角度。例如F/C指财务角度与客户角度相比重要性如何，假设财务比

54、客户重要，根据矩阵标度，F/C的值为3；假设财务与客户的重要性介于比较重要与很重要之间，则F/C的值为4；反之，则得；到C/F的值分别为1/3和1/4。确定权重的具体步骤如下：（1）设置平衡记分卡四个方面重要性程度比较的问卷调查表(本文主要考查四个大方面的权重，所以没有进行每个方面内部指标的权重设置的调查和计算，各指标的权重可根据A公司的情况可按相同方法或其他方法计算)，见附录1所示。（2）发放问卷及收回，并根据回收的问卷分数求平均值。（3）将其平均值代入矩阵中，得到财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度的成对比较判断矩阵，如下： 1 0.8 2.88 3 1.26 1 3.88 3.75

55、X= 0.35 0.26 1 1.23 0.33 0.27 0.81 1（4）计算出上述矩阵的最大特征值所对应的特征向量是(0.34，0.43，0.12，0.11)，则四个方面的权重（如表7所示）。表7 四个指标的权重分析四个角度权重比例 财务34% 客户43% 内部流程12% 学习与成长11%可见，在A企业现阶段的发展中，要做大做强，扩大规模，最注重的应该是客户的开发和市场占有率的提高，其次是关注财务层面。说明现阶段，扩大客户群、提高市场占有率比单纯的赚钱更重要，当然，财务目标必须在规模稳定的客户基础上才能实现；内部流程和学习成长角度则显得次要一些，说明现阶段不太适合把这两个方面放在比较高的

56、角度来抓，而主要是增加客户群，扩大公司的规模和增加名气。通过对平衡记分卡四个方面权重的确定，使员工更能明了努力的方向及资源的分配重点，对公司员工的行为产生牵引作用，又使公司的绩效考核更加科学，方向更加明确，提高了绩效管理对组织战略实施的辅助作用。5 A企业绩效管理对策5.1 努力开发新客户，实现财务目标那么，如何开发新客户呢？首先，一定要搜集大量的准客户资源。我们需要的客户资源是企业的总裁、董事长、老板、总经理等有决定权的人的联系方式。最好是名片，至少也要有手机号码。否则，这些资源就不算是准客户资源。有时候，客户资源需要累积，需要沉淀，所以我们必须持之以恒地去累积我们的准客户资源。其次，根据你

57、搜集的资源，你要对客户进行分类。那些有学习意向，有经济实力，有条件大量转介绍的客户，是A类客户，次之为B类，再次之为C类。根据二八法则，我们只能将80%的时间精力放在20%的A类客户身上。我们一旦确定下来了A类客户，我们就要将大量的时间精力放在这些客户身上，而对于这些客户，我们应做到以下几点：定期用电话短信进行维护；登门拜访；对他周围的人进行了解；锲而不舍，不轻言放弃；关键时刻要注意一些技巧等。当拥有了一定规模稳定的客户后，财务目标才能实现。5.2 正确树立绩效管理的观念在A企业中可以看到，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理

58、只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是

59、抵制的心态来看待绩效管理。（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。5.3 建立有效的沟通网络绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况，针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能使自己得到工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。管理者要营造一个坦诚、畅通的双向沟通环境，管理者和员工就考核的结果及其原因、成绩、问题及其改进措施进行及时有效地交流，并制定未来的工作计划和绩效改进目标。绩效沟通要贯穿于目标实现的全过程，通过监督指导及相关培训，帮助员工不断改进绩效，促进目标的实现。 结 论绩效管理是人力资源管理的核心，绩效管理作为一个有效的管理工具，它为企业提供的不仅仅是一个奖惩手段或是一个简单的考核，而且更重要的意义在于为企业和员工提供一个信号，提供促进工作改进和业绩提