分公司销售业务计划书

《分公司销售业务计划书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《分公司销售业务计划书（15页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、2009年 分公司销售业务计划书一、任务分解、进度管理2009年1月1日至2009年12月31日时间段内完成美美净水设备产品销售金额： 万元。1、任务/进度分解： 时间 产品 2009.12009.22009.32009.42009.52009.6净水设备：1、厨房净水机2、管道超滤机3、管线机4、直饮机5、软水机6、商务机7、大设备季度销售（小计） 时间 产品 2009.72009.82009.92009.102009.112009.12净水设备：1、厨房净水机2、管道超滤机3、管线机4、直饮机5、软水机6、商务机7、大设备季度销售（小计）2、区域/业务线分解： 湖北省 区域/业务线任务（示

2、例）武汉：300 万元其他地级市：150 万A线一级客户按300万元分解规划3个、现有2个甲： 乙： 丙： 规划6个、现有4个十堰： 宜昌：襄樊： 荆州：B线一级客户按150万元分解规划2个、现有1个装饰： 厨卫：C线工程签约商按100万元设定目标规划4个、现有1个高校系统： 监狱系统： 银行系统： 一级经销商任务汇总表（示例）：经销商名称08年实际完成（万）09年任务（万）1哈尔滨美泰59 1002长春东腾43 703哈尔滨乐营(大庆)14 254牡丹江好水好家9 255齐齐哈尔索贝尔11 306松原利君（新开）5 257新开客户甲085合计141360二、市场布局、客户规划1、一级经销商由

3、08年 家增长为 家，增加 家； 其中： 地区新开发和二级升一级客户 家； B线新增加客户 家；2、二级分销商规划目标：二级经销商由08年约 家增长为 家，增加 家； 其中： 地县市场新开发 家； B线家装设计类新开发 家； B线橱柜、空气能类新开发 家； B线社区代理加盟类新开发 家；市场布局及客户规划表（示例）：地区规划一级经销客户名称二级分销客户分布哈尔滨市区哈尔滨美泰大庆（家电卖场）哈尔滨乐营齐齐哈尔齐市索贝尔牡丹江（家电卖场）牡丹江好水好家佳木斯寻找新客户(现为二级商操作)七台河寻找新客户(现为二级商操作)鸡西寻找新客户长春长春东腾吉林长春东腾延吉长春东腾（二级）白山长春东腾（二级）

4、松原松原利君（10月新开）通化寻找新客户四平寻找新客户 3、卖场终端规划目标：卖场终端由08年 家增长为 家，增加 家； 其中： 家电连锁新进场家 家，达 家 国美系统门店 家，达 家 大中系统门店 家，达 家 永乐系统门店 家，达 家 苏宁系统门店 家，达 家 区域系统门店 家，达 家 商超百货新进场家 家，达 家 沃尔玛门店 家，达 家 麦德龙门店 家，达 家 家乐福门店 家，达 家（新进入） 好又多门店 家，达 家（新进入） 大润发门店 家，达 家 区域系统门店 家，达 家建材KA新进场家 家，达 家 百安居系统门店 家，达 家 红星美凯龙系统门店 家，达 家 东方家园系统门店 家，达

5、家 家的宝系统门店 家，达 家 区域系统门店 家，达 家 自建专卖店 家，达 家三、分线操作、考核管理1、A线业务系统划分：A线客户：操作国美、苏宁等家电连锁快速铺设终端网点，提高产品曝光率，提升美美净水机品牌拉力； A线客户：操作武汉工贸等家电连锁、中百商超； A线客户：操作家乐福、沃尔玛、麦德龙商超； 2、A线客户资金准备（全年销售任务总额 4次资金周转次数）客户名称09年任务（万）资金准备（万）资金到位要求客户客户客户3、A线客户人员准备（客户合计）聘用管理卖场的专职人员 名，并与分公司终端督导对接；招聘卖场导购专职 名，并共享（饮水机现有）兼职导购 名；招聘终端周末演示人员 名；招聘安

6、装服务人员 名；4、A线客户考核指标 客户名称月任务平均完成得分卖场零售结构得分月度逾期铺底扣分合计得分客户7020090客户5015570客户3051025第1月任务完成率第2月任务完成率月任务平均完成率 2月任务平均完成率20以下 得分为 0分；月任务平均完成率2030 得分为 10分；月任务平均完成率3040 得分为 20分；月任务平均完成率4050 得分为30分；月任务平均完成率5060 得分为40分；月任务平均完成率6070 得分为50分；月任务平均完成率7080 得分为60分；月任务平均完成率8090 得分为70分；月任务平均完成率90100 得分为80分；卖场零售结构得分A级卖场

7、终端比重得分 B级卖场终端比重得分一级卖场终端（月平均零售20台以上）比重占到20 得分为 10分；一级卖场终端（月平均零售20台以上）比重占到1020 得分为 5分；一级卖场终端（月平均零售20台以上）比重占到10以下 得分为 0分；二级卖场终端（月平均零售10台以上）比重占到30 得分为 10分；二级卖场终端（月平均零售10台以上）比重占到2030 得分为 5分；二级卖场终端（月平均零售10台以上）比重占到20以下 得分为 0分；月度逾期铺底扣分 月度逾期铺底金额3万元以内 扣分 0分月度逾期铺底金额310万元 扣分 5分； 月度逾期铺底金额1020万元 扣分 10分；月度逾期铺底金额20

8、30万元 扣分 15 分；月度逾期铺底金额30万元以上 扣分 20 分；5、A线客户考核管理 分公司每月度对所属区域客户考核评分并汇总到总部；总部对于月度合计得分低于 50 分的客户，予以书面通报批评；总部对于连续两个月度合计得分低于 50 分的客户，予以书面警告；总部对于连续三个月度合计得分低于 50 分的客户，予以销售区域调整；总部对于连续四个月度合计得分低于 50 分的客户，予以取消一级经销资格；6、B线业务系统划分：B线客户：操作百安居、东方家园、好美家、南国建材市场分销网点、社区加盟代销网点； B线客户：操作叶之峰、东易日盛家装设计、欧派橱柜门店；7、B线客户资金准备（全年销售任务总

9、额 6次资金周转次数）客户名称09年任务（万）资金准备（万）资金到位要求客户客户客户8、B线客户人员准备（客户合计）聘用管理建材卖场的专职人员 名，并与分公司终端督导对接；聘用跟进家居橱柜线业务员 名；招聘卖场导购专职 名，并共享兼职导购 名；招聘社区直销人员 名；招聘安装服务人员 名；9、B线客户考核指标 客户名称月任务平均完成得分零售提货结构得分月度逾期铺底扣分合计得分第1月任务完成率第2月任务完成率月任务平均完成率 2月任务平均完成率20以下 得分为 0分；月任务平均完成率2030 得分为 10分；月任务平均完成率3040 得分为 20分；月任务平均完成率4050 得分为30分；月任务平

10、均完成率5060 得分为40分；月任务平均完成率6070 得分为50分；月任务平均完成率7080 得分为60分；月任务平均完成率8090 得分为70分；月任务平均完成率90100 得分为80分；零售提货结构得分 每月零售金额 每月提货金额 20月度逾期铺底扣分 月度逾期铺底金额3万元以内 扣分 0分；月度逾期铺底金额35万元 扣分 5分； 月度逾期铺底金额5 8万元 扣分 10分；月度逾期铺底金额810万元 扣分 15 分；月度逾期铺底金额10万元以上 扣分 20 分；10、B线客户考核管理 分公司每月度对所属区域客户考核评分并汇总到总部；总部对于月度合计得分低于 50 分的客户，予以书面通报

11、批评；总部对于连续两个月度合计得分低于 50 分的客户，予以书面警告；总部对于连续三个月度合计得分低于 50 分的客户，予以销售区域调整；总部对于连续四个月度合计得分低于 50 分的客户，予以取消一级经销资格；四、资源配置、预算管理 1、资源配置A线客户：进场费由厂家、客户按1：1承担；导购员、演示人员底薪按1：1比例承担、提成由分公司制定提成比例，经销商发放；分公司承担专柜制作费用，以中岛形式为主要形式； 分公司承担导购培训教材/讲解工具册、部分终端宣传物料 ；分公司按销售网点配置户外演示台、滤芯功能演示台； 分公司与客户共同承担导购团队建设费；B线客户：进场费用、公关费用由客户承担设计师、

12、材料导购员提成由客户承担分公司承担展示制作费用支持简易可移动中岛广告小礼品户外演示台、滤芯功能演示台导购培训教材/讲解工具册，部分终端宣传物料 ；C线客户：工程推广费用工程团购工具包培训支持技术支持2、预算管理东莞 网点投入预算（示例）：序号渠 道类 型主销产品保底任务（万元）建设网点数量每个网点任务分解每个网点预计投入资源（万元）合计资源投入（万元）A1家电连锁常规品/特价品20040个50000元/个/年1.144A2百货商超水龙头/特价品10020个50000元/个/年1.122A3自营专卖店常规品/特价品20030个70000元/个/年1.4744B1建材KA常规品/特价品5010个5

13、0000元/个/年1.111B2家装设计常规品/特价品/家装渠道品15050个30000元/个/年0.6633B3橱柜卫浴洁具常规品/家装渠道品20050个40000元/个/年0.8844B4太阳能/空气能/MDV常规品/家装渠道品20060个35000元/个/年0.7344B5社区直销/代销常规品/家装渠道品5020个25000元/个/年0.5511通过已装用户服务产生的推荐零售计入B5502个服务商250000元/个/年5.511合计1200282个264C工程团购常规品/家装渠道品36015个直营工程商240000元/个/年A线分公司费用结构控制：费用点位金额09费用结构08费用结构导购

14、工资（导购团队费用）4.44041专柜制作（演示台）2.752529宣传物料申请1.651517节假日促销0.6662产品进场及选位费1.1109渠道费用0.2221培训会务费0.2221合计11100100B线分公司费用结构控制：费用点位金额09费用结构导购工资（导购团队费用）1.620专柜制作（演示台）2.835宣传物料申请1.215节假日促销1.215产品进场及选位费0.45渠道费用0.45培训会务费0.45合计8100备注: 以08年资源为基准工厂和经销商1比1投入计算(11%+11%)参见附件：关于2009年美美净水设备东莞市场资源共同投入的协议参见附件：2009年东莞净水机销售结构

15、及资源预算表五、团队分工、内部管理 1、分公司经理的职责定位、角色分工 理解总部指引，确立分中心阶段工作目标 分解、贯彻具体工作目标至团队成员，并提供实施指引与培训 组织并整合资源进行市场运作支持 强化例外管理与支持，提升分中心的整体市场服务能力制定当地市场的营销规划认真领会公司提出的年度营销策略和营销计划分析当地市场的消费习惯和竞争对手状况根据公司下达的年度任务，制定确实可行的渠道结构，销售进度，终端建设，人员分工，区域划分等规划，并报回总部备案。销售任务完成将销售目标合理分解到每个一级经销商和客户专员头上制定合理的分销方案和计划，并定期跟进实施状况控制客户的滞销品及其他常规品的库存，降低客

16、户风险根据公司的阶段性政策和促销活动，认真做好本地化的活动计划并监督实施，以及做好活动后的效果评估客户关系管理定期收集当地市场潜在和现有客户的动态资料，并做好科学的分类针对确定的核心客户制定科学的拜访频率和计划，并对客户的异动进行科学的评估及时向客户贯输公司的营销思路和整体策略，使客户能够适应公司的长远发展规划渠道管理分析当地市场容量和竞争对手的渠道现状，找出其中的强项和弱项确定年度的客户数量，规划好最多和最少的客户数量和区域结构分析当地市场的经济商圈，并做深度调研，确定核心发展客户区域市场NO1策略的实施根据市场的竞争状况，针对公司的客户实施分区域，分型号经营，保证客户的利润时刻保持当地市场

17、的客户动态平衡，并及时优化和调整团队管理认真学习总部关于策划中心内部分工的指引将合适的人放在合适的岗位上，并做好工作标准的制订，和定期做出工作指引和评估根据年度、月度工作计划和销售计划，定期集中检讨工作完成的情况，相互取长补短，促进共同成长对员工工作态度，工作效果和工作能力进行全面的评估，并在团队中实行优胜劣汰，促进团队的专业化发展培训下属员工并协助总部培训实习人员竞品的研究和竞争对策的制定竞品信息收集渠道和周期的确定竞品信息的分析、反馈及有效反击负责协调并配合总部对策划中心的考核管理，并根据考核结果进行及时调整负责对公司机密信息的保密工作负责危机事件的处理负责公司交办的其他事宜 2、B线业务

18、跟进人员的职责定位、角色分工 业务拓展：在保障客户利润的前提下，协助客户积极分销； 业务管理：协助提升B线一级经销商的服务能力、改善二级经销商的经营能力；工 作 职 责工 作 内 容达成销售任务将销售目标合理分解到每个客户并取得客户对所分配任务的认可与策划中心经理一同制定客户合理的分销方案和实施计划进行实地督促、引导和协助客户进行计划与方案的实施、推进控制客户的滞销品及其他常规品的库存，降低客户风险，并明确设定库存的最高和最低警戒线客户关系管理收集当地市场所有潜在和现有经销商的资料，并进行客户的分类存档，从中确定重点客户和编制经销商网络确定核心客户并制定科学的拜访计划及拜访频率，对客户的异动及

19、时进行客户的评估和记录及时向客户贯输公司的营销思路和整体策略，使客户能够适应公司长远发展的规划市场NO.1策略的执行确定标杆客户，进行深度辅导并及时总结成功经验空白市场、弱势市场的经销商的开发和跟进，培养潜力客户负责所辖区域内竞争对手信息的收集、反馈并予以及时有效的反击负责所辖区域内市场问题的反馈与应对措施的提出与实施3、终端督导的职责定位、角色分工 共同构建分公司的服务支持平台 提供资源支持，协助业务开展 为客户和业务人员提供专业服务工 作 职 责工 作 内 容导购员培训管理组织培训资料，集中成分散地，对全省导购员进行培训与策划中心经理一同贯彻总部及策划中心促销方案引导培训导购员了解、熟悉、

20、深化美美企业文化导购员日常管理导购员档案建立及管理导购员上班及休息跟进、督察导购员团队建设导购员内部优胜劣汰管理内部文件管理及信息上传下达负责将总部新信息，下传各营销人员负责将市场情况及动态及时反馈给总部相关部门内部文件管理及规章制度建立客户档案建立及更新策划中心赠品、POP台帐建立及管理策划中心地台、专柜、样机台帐建立及管理根据公司的促销活动指引及分公司经理的布署，认真做好本地化活动方案，并监督执行，并于活动结束后做好效果评估报告负责终端建设工作，提升卖场形象，完善产品出样结构服务主管：理解总部指引，督促服务网点严格执行总部相关政策和要求。建立完善的客户服务体系强化分中心培训体系，并建立服务

21、网点的自身培训体系。加强各级服务网点信息录入准确性协助一级服务网点管理二级服务网点，并加强其服务质量监督。快速处理市场投诉，积极处理市场危机事件提高各级服务网点服务质量，提升美美净水设备口碑积极完成分公司经理交代的其它任务承担本区域服务考核指标认真领会公司提出的各项考核指标和文件要求合理规划本地服务网络，保证本地服务网点的区域覆盖率对各级服务网点服务政策的传达和服务考核服务专业素质提高提高服务网点服务人员专业技能和业务能力提供良好的售前、售后服务支持提高服务网点服务人员换芯成功率提高服务网点服务人员对设备隐形故障去除率培训体系建立总部培训计划执行现有网点针对性培训为客户、分公司提供相关售前、售

22、后知识培训导购员产品知识和安装要求相关培训新开服务网点培训服务营销系统CRM使用培训培养一级网点培训二级网点的能力服务网点管理服务理念灌输；总部政策、制度传达月度保养任务监督与推进网点交接协调处理服务网点人员架构及薪资协助管理服务人员提成、奖励、处罚、上岗规范协助管理早（晚）会及周例会推进网点服务人员团队文化培养配件、耗材、残次机管理提供经销商残次库存分析报告协助经销商对残次机进行处理网点配件库存监控，督促网点及时储备常用配件监督服务网点使用美美滤芯耗材并及时备货监督服务网点领用保养物料并上门发放二级网点管理二级网点服务营销CRM系统、保养技能、产品知识、维修技巧等方面协助培训二级网点服务标准

23、化监控负责根据总部相关指引，督促服务网点严格总部相关政策要求负责所辖区域内售后重大问题的反馈，并及时处理。负责市场培训积极处理市场危机事件积极完成分公司经理交代的其它任务4、业务人员管理每周6提交：下周工作计划表每月28号前提交：客户辅导计划、下月工作计划、本月工作总结、培训信息反馈、每月3号前提交：每月报帐手续（包括临促及制作等手续）5、终端督导管理每周6提交：周销量统计表、导购例会记录、下周工作计划每月28号提交 推广费用台帐/推广费用计划表 、 导购员工资表 、 导购员档案表、培训信息反馈、 终端督导月度工作总结/下月工作计划 六、执行推进、操作重点 1、产品出样规划 A线卖场完整出样机

24、型定位型 号高端形象机型常规主销机型竞争卡位机型特价机型 B线卖场标准出样机型定位型 号高端形象机型常规主销机型竞争卡位机型特价机型B线网点简易出样机型定位型 号家装渠道机型 2、卖场演示推广规划卖场名称演示场数/演示人员时间安排3、区域招商活动规划招商对象/招商发布招商会议准备时间安排4、区域促销活动规划促销目的/促销方式促销活动筹备时间安排5、家装线推广活动规划设计师/店员联谊/产品培训活动筹备时间安排联合家装品牌推广：房交会/家装节 活动筹备时间安排6、区域客户培训规划业务培训/业务观摩业务会议准备时间安排（分公司务必于2009年2月5日前，上报营销部业务管理中心销售支持）分公司团队： 15