信用社推行薪酬机制改革的调查与启示

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1、打破“恒等式” 推行“不等式”信用社推行薪酬机制改革的调查与启示 市农村信用联社是年组建的一家县级联社，下辖区 个乡镇的 个独立核算信用社和1个营业部， 个营业网点，共有干部职工 人。到 年底，这个联社所辖 社 各项存款余额 万元，各项贷款余额 万元，其中逾期和“两呆”贷款占比分别为 %和32%，轧差盈余 万元，盈余面为 %。 多年以来， 联社也实行的是效益工资制，仅由联社考核各基层信用社，根据信用社整 体目标完成情况平均分割某个信用社的全员定额浮动工资，信用社对员工个人的效益工资考核却没有细化，呈现出信用社内“大锅饭”式的考核状况。近年来，该联社始终在探索着员工薪酬机制改革的路子，但因受时间

2、、观念和体制等因素制约，全员在收入分配上论资排辈、平均分配的现象没有从根本上打破，科学的按劳分配机制没能得到真正推行。导致员工工作积极性不能得到充分调动，安于现状、人浮于事的现象比较普遍，造成该联社发展速度缓慢。 针对全辖员工分配机制中存在着多年积淀的深层次矛盾，该联社领导班子在深入调查研究、全面查清症结的基础上，清醒地认识到，进行一场牵一发而动全身的全员薪酬机制改革是实行管理机制创新的突破点和关键点。基于此，今年以来，这个联社从“改革薪酬机制、激活员工细胞，创新管理手段、加快发展速度”的愿望出发，全面推行以改革薪酬机制为核心的“创新管理年”活动，打破员工收入分配上的恒等式，推行不等式，拉开了

3、员工之间的收入差距，初步取得了明显成效。目前， 联社员工思想振奋，工作责任心和紧迫感增强，业务发展态势良好。前 个月，这个联社组织资金、运用资金和利润等主体业务目标分别完成年度计划的90%、94%和6067%。一、 联社薪酬机制改革的基本做法（一）定岗、定责、定员。“三定”的作用是：设定岗位，明确职责，各司其职，各负其责，精诚合作，优势互补。1、定岗。联社根据各基层信用社实际，分别设主任、副主任、主管会计、分社（储蓄所）负责人、复核员、储蓄会计、出纳员、信贷监测员、信贷员、等不同岗位。2、定责。主任负责信用社全面工作；副主任协助主任工作并做好分管工作；主管会计负责本社各类报表汇总、上报，费用管

4、理，效益工资考核和计发，当好主任参谋和助手；分社（储蓄所）负责人负责分社（储蓄所）全面工作；复核员协助主管会计做好账务处理工作，对主管会计负责；储蓄会计负责办理储蓄存款存、取手续和利息计算；出纳员负责存、贷及现金支出和收回；信贷员负责新贷款发放、管理、收回，盘活不良贷款，收息、吸储；信贷监测员负责本社贷款发放、收回和手续的合法性审查及建立贷款台账，核实信贷员当月收息、盘活任务。3、定员。根据各信用社的实际情况，确定各岗位人员数量。该联社规定，对业务量大、人员较多的城区信用社，可根据需要设定上述岗位，其余人员为信贷人员；对业务量小、人员不多的乡镇信用社，可根据需要设兼职岗位，中心分社设3至4人，

5、分社（储蓄所）设2至4人，其余人员为信贷员。（二）分配工作目标任务。各信用社依据联社分配的年度业务经营计划，按照“新老划断”原则，及时逐月分解给个人。除全员分配贷款营销任务之外，分别对内、外勤人员分配不同的工作任务目标。内勤人员任务目标包括资金组织、资金运用、利息收入、到期贷款收回率等，外勤人员任务目标包括资金组织、资金运用、资金盘活、利息收入、到期贷款收回率等。为有效解决信用社营业网点现有存款和不良贷款这两项最为棘手的考核项目，该联社推行了明确的解决方案：1、对信用社原有存款从改革当月起，以网点为单位锁定上月底余额，全部实行“私有化”处理。即从改革当月起，以上月底为基数，凡网点柜面存款自然升

6、降数均由网点定岗人员平均承担，如果当月网点存款自然上升，则平均加计网点全部人员个人完成数，如当月网点存款自然下降，则平均调减网点全部人员个人完成数。这种将小集体利益与个人利益紧紧捆绑在一起的“私有化”处置办法，有效避免了个人存款目标完成数增加，网点存款不增或减少的情况，增强了网点全员协同攻关作战意识。2、对信用社存量不良贷款，进行充分的调查核实，首次分配盘活、收息任务时，及时剔除（搁置）死滞贷款余额（由联社资产保全部门、信用社班子成员和责任人共同关注，伺机盘活），增强了外勤人员盘活、收息的公平性。（三）建立个人任务完成情况台账。各信用社逐人逐笔登记员工当月吸储、放款、盘活、收息台账，作为当月薪

7、酬考核的核心依据。（四）核定费用。为强化费用支出管理，该联社根据各信用社所处位置和营业网点情况，年初分别一次性核定信用社每月办公费和营业网点开门基本费，每月以通知单形式通知到各信用社。信用社当月办公费根据社情划分为1600元、1900元和2300元三个档次，另按每个网点每月360元的标准核定开门基本费用（包括水电费、电话费及零星公杂费等），联社按月严格监督，信用社限额使用。（五）核定业务发展基金。为有效激励信用社发展业务的积极性，该联社采取核定业务发展基金的办法，对业务发展突出的单位优先倾斜。一是核定存款业务发展基金。由联社按各信用社存款净增额的6标准核定存款发展基金，每半年计算、核定一次，下

8、半年核定时，根据上半年存款增减情况，适时调增调减。二是核定收息发展基金。由联社按各信用社每月收息额的20核定收息发展基金，由信用社在比例范围内自主使用。（六）效益工资考核。一是全体信用社员工在保证每人每月200元保底收入（基本生活费）的前提下，每人每月拿出700元工资（计划外用工拿出350元）参加当月工效挂钩考核。二是由各信用社每月初分配给员工个人任务，按照当月单项目标核定分值，实行百分制考核。内勤人员考核项目包括组织存款、营销贷款、收息、到期贷款收回率、服务态度、服务质量和劳动纪律等7项，外勤人员考核项目包括组织存款、营销贷款、收息、到期贷款收回率、盘活、服务态度、服务质量和劳动纪律等8项。

9、三是计算员工所得效益工资额。由于计划内员工和计划外员工纳入考核的效益工资额不同，以及内、外勤人员的工作任务不同，该联社分别设定两大类四小块分别考核。即计划内用工分内、外勤两块分别考核，计划外用工也分内、外勤两块分别考核。各类各块人员的当月效益工资计算方法为：用信用社参加考核人员的工资总额除以参加考核人员当月得分总和，得出每1分数所含价值量（价格），再用该价格乘以个人当月得分，即为个人当月所得效益工资。用公式表示即为：个人所得效益工资额=（全员考核工资总额全员得分总和）个人当月得分。另外，该联社还明确规定，信用社主任的效益工资按全社当月完成业务目标的百分比同比例确定，副主任效益工资按其分管工作和

10、个人业务完成量之和的1/2计算。年终信用社完成任务后三名且得分在80分以下的，除信用社班子集体辞职外，还全员下调一级档案工资。从而在宏观和微观两方面为基层套上双层“紧箍咒”。（七）配套保障措施。为保障全辖薪酬机制改革积极、稳妥推进，明港联社还出台了一系列保障改革推进的制度和办法，包括组织资金、信贷管理、财务会计、支农服务、安全保卫等规章制度，出台了内外勤效益工资考核办法、单项状元评选办法和相关的内控管理细则，优化了规范化管理标准，有效防范了业务经营风险和员工道德风险的发生。二、明港联社薪酬机制改革的初步成效明港联社薪酬机制改革自 年 月份试点，到6月份全面铺开以来，已初步取得了明显成效。（一）

11、全员思想观念有了质的转变，主人翁意识明显增强。过去传统的利益分配机制养坏了部分员工的习惯和作风，助长了部分员工的惰性，也挫伤了一部分业绩突出员工的工作积极性。新的薪酬机制改革的推行，实现了由“恒等式”到“不等式”的转变，拉开了员工收入差距。这种“优胜劣汰”分配机制触动了一部分员工的经济利益，有利于全员转变思想、更新观念，增强主人翁意识，创新工作思路和经营理念，增强了工作的紧迫感、危机感和责任心，提高了工作积极性。如 信用社一名有十几年工龄的外勤人员在改革前个人只拉存款1.5万元，另一名干了30年信贷员，其存款余额只有27万元（也是这个社信贷员中干得最好、存款余额最多的一个）。改革推行以后，这两

12、名同志分别在3个月时间内已吸收存款24.8万元和40万元。该信用社7月份人均700元的考核工资中，最高的员工领到804元，最低的仅领回306元。（二）提高了联社和信用社自律性管理水平。 联社薪酬机制改革的推行，宏观指挥棒在联社，微观考核权在信用社，具体责任人在个人，使联社和信用社高管人员能从具体的经营任务中解脱出来，腾出更多的精力抓管理、抓服务、抓协调、抓监督、抓调研，提高了信用社自律性管理水平。（三）有利于培养和造就一大批搏击市场的经营管理人才。薪酬机制改革的推行，使一大批机关和基层一线人员走出办公室，离开三尺柜台，调整外联思路，强化攻关服务，面对市场，面对客户，加压奋进，增强了员工拼抢市场

13、的意识和才干，锻造了一大批搏击金融市场的经营管理人才，为健全全员营销机制，为推行客户经理制等级管理奠定了坚实基础。（四）信用社求真务实的经营作风显著增强。过去联社考核信用社集体效益工资时，信用社为从联社夺回这份集体工资，自欺欺人，不时出现个人或集体舞弊行为，加大了业务经营的不真实性。这次薪酬机制改革是本社员工按劳取酬，在本社范围内相互“争夺”工资的业务竞赛活动，员工之间的监督制约作用增强，别的员工不愿意也不允许少数员工投机取巧，弄虚作假，因此基本上排除了员工个人弄虚作假的可能性。如北区信用社2002年12月份为从联社夺回被上划的考核工资，在存、贷款目标完不成的情况下，一天时间内竟有16名员工顶

14、名立据贷款达50.7万元，并顺势转为存款，另拉临时过渡性存款52万元，这就是不健全的考核分配机制所造就的不规范的业务经营行为。（五）加快了业务经营发展步伐。明港联社6月份全面推行薪酬机制改革后，经营效果明显好转。全辖6至8月份共组织资金 万元，已完成年度计划90%，是前5个月存款净增额的2.5倍；营销贷款2901万元，是前5个月的1.3倍，其中累放农业贷款 万元，农业贷款净增额达1555万元，同期增量占比达91 %；收息增长774万元，是前5个月的收息总和；不良贷款较年初下降2个百分点。全辖信用社实现营业总收入达1567万元，其中利息收入1284万元，实现轧差盈余182万元，盈余面达90%。三

15、、明港联社薪酬机制改革的启示与思考（一）创新是农村信用社加快发展的灵魂。思路决定出路，出路决定活路。明港联社针对传统的分配机制和不断变化的市场形势，审时度势，缜密思维，深入调研，以薪酬分配机制改革为切入点，果断地将信用社业务经营由“大集体”向“私有化”过渡，抓住了当前信用社工作的主要矛盾和矛盾的主要方面，并用“发展才是硬道理”的活生生的事实，印证了管理者深化改革创新的勇气、决心和信心，印证了创新是企业进步的灵魂。该联社改革试点信用社 信用社前身是原 城市信用社，归并前的存款 万元，到2002年底，存款10122万元，两年间存款下降1680万元，2001年、2002年两年分别亏损 元、102万元

16、。到今年2月底（薪酬机制改革前），该信用社各项存款较年初下降 万元，完成年度计划的 %，贷款投差 万元，实收利息 万元，总收入22万元，到8月底，该信用社存款较年初下降 万元，完成年度计划 %，贷款投差632万元，收回贷款利息 万元，总收入达 万元，正在逐步走出经营困境。（二）深入宣传发动是推行改革的基础。任何一项改革措施的出台，都会不同程度地触及一部分人的利益，从而会面对种种压力和阻力，这就需要进行大力宣传和正确引导。首先，他们在动员会后，号召全员认真学习、研究联社出台的改革方案，做到班子成员带头学，机关人员主动学，基层人员带着问题学，逐步吃透精神，领会实质，并及时反馈各种疑问。其次，他们明

17、确领导包片、科室包社对象，要求机关人员到信用社开展工作时，要深入宣传联社薪酬改革的指导思想、目的和意义，深入基层调查研究，答疑解惑，引导基层干部职工正确认识、理解、支持改革，逐步转变观念，统一思想，提高认识。在北区信用社改革试点期间，明港联社班子集体先后在该社召开会议、现场办公达9次之多，先后解答了员工提出的12条改革疑问，增强了干部职工参与改革的信心和决心。（三）因地制宜、区别对待，制定合理、灵活的改革方案是促使改革推进并初步彰显成效的前提。在薪酬机制改革方案出台过程中，明港联社周密论证，充分考虑内、外勤人员的工作性质和任务差别，考虑城区与乡镇信用社不同的客观环境和实际情况，制定了一个“大盘

18、子”之下的分类考核办法，增强了方案的可行性和可操作性。不仅如此，该联社改革方案的最大优点是其单项目标分值设置的灵活性。它允许信用社根据全社总体目标任务完成情况或单项业务工作的季节性特点，通过分数“杠杆”和“砝码”作用，按月灵活调整单项业务目标的考核分值，使薪酬机制改革措施真正起到了鞭策全盘业务发展的“指挥棒”作用，促进单项业务进展的“调节器”作用，反映各项业务进度的“晴雨表”作用。但是，笔者认为，明港联社薪酬机制改革方案也有它不尽完善的地方，即规定各项奖分之和不得超过30分，考核工资封顶线较低，不能最大限度地拉开员工收入差距，这又在一定程度上弱化了一部分员工和能人大规模超额完成月度工作目标的积

19、极性，将最终造成一部分人不愿超额多干的现象。（四）严明纪律、严格操作是保证薪酬机制改革顺利推进的关键。政治路线确定之后，干部就是决定性因素。不改革就没有发展前途，不执行就不能转化为现实生产力，就不能实现最佳效益。由于明港联社薪酬机制改革的考核权在基层，因此，联社必须要严明纪律，统一政令。一是必须监督各信用社严格操作执行，不打折扣；二是必须严禁信用社在考核中弄虚作假，棚架任务，搞上有政策，下有对策；三是必须严禁员工之间相互调整个人任务，真正体现能者多劳、按劳分配原则；四是必须把年度综合目标完成情况与信用社班子成员的职务升降、经济奖罚和员工的综合收入严格挂钩，提高基层组织推行改革和全员参与改革的积极性。（五）要正确处理循序渐进和急于求成的关系。改革是新生事物，判断其成效的最终标准就是看它是否符合生产力发展的要求，对信用社而言，就是看它是否有利于促进信用社业务工作的可持续发展。改革不可能一蹴而就，需要一定的时间去检验。纵观明港联社几个月来薪酬机制改革的初步效果，可能比预期的要差，但这毕竟是促使该联社管理机制创新和员工思想观念转变所走出的第一步，况且其局部考核机制还要有个逐步实践、微调、健全和完善的过程，更有信用社务实经营、挤干水分的过程。