联纵智达钱江啤酒—G009钱啤集团通路管理与控制规划方案

《联纵智达钱江啤酒—G009钱啤集团通路管理与控制规划方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联纵智达钱江啤酒—G009钱啤集团通路管理与控制规划方案（55页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、上海联纵智达营销咨询有限公司 钱啤集团营销咨询文件钱啤集团通路管理与控制规划方案浙江钱江啤酒集团股份有限公司2002.3.目 录一、渠道管控、调整及更换原则3二、渠道价格掌控与调整细则6三、深度分销与助销体系10四、钱啤与中间商职责划分与利益平衡点15五、中间商管控原则及实施细则16六、中间商激励机制20七、区域中间商考评标准26八、市场防窜货体系与管控方法32九、渠道风险规避与处理原则36十、终端划级与分类标准39十一、有效终端界定标准41十二、劣质客户界定标准与清退45附件一 劣质客户清退作业流程47一、渠道管控、调整及更换原则渠道管控是对渠道的各个环节进行管理、控制与调整的动态过程，对经

2、销商、零售终端的管控是其核心内容。1.1、对经销商的管控、调整及更换原则1.1.1销售额增长原则 管控、调整及更换经销商，最终目的是达成销售额的增长。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。1.1.2销售额稳定增长原则 分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。 如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。对销售额明显下划的经销商进行全面检讨，并考量其调整

3、及更换的必要性。1.1.3销售额比率原则 即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。 如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，应该加强对该经销商的管理。 1.1.5货款回收优良原则 货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。 经销商的信誉度是该项考核的核心指标，调整及更换须以此为依据。1.1.6执行企业政策原则 经销商的一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此， 考核经销商遵守并配合企业的政策，是对经销商管理的重要方面。

4、1.1.销售品种原则 首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。 经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。应设法让经销商均衡销售企业的产品。 另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。 1.1.8商品的陈状况原则商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。 1.1.9商品的库存状

5、况原则 缺货情况经常发生，表现经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，经销商与公司的业务衔接有问题。 经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是对经销商管理的最基本职责。 1.1.10促销活动的参与原则 经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？ 每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。 1.1.11支持程度原则 确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公

6、司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做？ 在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，能否赢得经销商的支持，这对产品销售影响很大。因此，得到经销商的积极支持是相当重要的管理工作之一。1.2、对终端的渠道管控、调整及更换原则1.2.1成本核算原则 对终端店的管理工作，通过对该店一定时期内的销售统计，分析收入与支出，包括经销商与公司两部分，得到终端店的经营成本与利润比，要对其进行一番检讨，如出现长期负赢利情况，可考虑调整与更换该店。 1.2.2布点分布原则 对终端店的分布情况进行分析，对由于分布不合理而造成该店销售与其级别不符的情况，应考虑调整该店级别或销量预估数值。 1.

7、2.3定期访查原则 对终端店的管理工作，主要是通过巡查访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行合理计划，安排周期性访问，以便及时掌握终端的动态情况。 许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的终端店，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的终端店，访问次数便少。 1.2.4支持程度原则 确定终端店对我产品的支持程度，以及竞品的同期状况。如终端店是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的终端推广是否是按照自己公司的规定而做？ 在竞争越来越激烈的情况下，能否赢得广大终端店的支持，这对产品销售影响很大。因此，得到终端店的积极支持是相当重要的管理工作原则之

8、一。1.2.5消费人群原则 考核终端店的消费人群，从而核算其销售效率，对一些重点的终端店考察其消费人群显得由为重要，如果不曾考核终端店的消费人群，很难快速准确对其进行客观的评价。 1.2.6经销商能够覆盖原则 对于经销商能够覆盖的终端店，开发该店便可实现销售目标提升的目的，如无法覆盖，则考虑调整。 二、渠道价格掌控与调整细则销售过程中价格体系混乱,这是目前我国企业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素,是竞争的重要手段。如果价格体系混乱,就可能扰乱整个市场秩序,影响产品的市场竞争力。维护价格体系稳定是渠道价格掌控的核心。2.1渠道价格掌控概念 渠道价格掌控是对分销渠道各个环节的价格

9、进行管理与控制，使其稳定在公司的价格设定范围内。对于钱啤的渠道现状，需进行价格管控的环节有分公司，一级经销商，二级经销商和零售终端。 2.2.分销渠道的价格掌控细则 2.2.1批发商的价格掌控 批发商是钱啤产品流通的大动脉，是关键性的环节，它是连接生产企业和商业零售企业的枢纽，是调节商品供求的蓄水池，是沟通产需的重要桥梁，对企业改善经营管理及提高经济效益、满足市场需求、稳定市场具有重要作用。因而对其的价格掌控显得由为重要。批发商可分为二大类： 一级批发商 批发商是独立企业，对其所经营区域内的啤酒销量有重大影响，销售量大，网点多。 二级批发商 主要功能就是从一级批发商进货，在销售给零售终端店的批

10、发户，它销售量较一批小，网点覆盖面也小。2.2.1.1为实现批发商的有效价格掌控，应遵循如下细则：1、 立各级经销商档案，分析其中的销量数据，监控销量异常变动，对突发性的销量增长或减少进行深度查访，查明其中原因。2、 实行定期与随机经销商拜访制，随时掌握经销商的价格体系执行状况，出现异常及时处理。 3、签定不窜货乱价协议，通过双方监督执行，强化价格掌控。该协议是一种合同，一旦签定，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。按规定条款予以处罚。4、建立各地区分公司价格联系体系，相互协调价格差异，减少经销商违规因素。5、经销商价格管理内容：1）经销商价格体系经销商出货价：指经销商批量批发卖出价

11、格，包含一批、二批批发卖出价格。经销商零售价：指经销商零售一箱以下及单瓶的卖出价格，包含一批、二批零售卖出价格，零售数量在一箱以下。 2）价格访查形式：*定期调查：分为上门访查，暗访以及下家访查3种方式。 上门访查：每周内定期上门调查经销商各项价格执行情况，核对公司价格政策，并做记录。每月对经销商的价格执行情况作一汇总，分析总结并提出经销商价格管控报告。 暗访：定期派出神秘顾客问价，核对公司价格政策，并做记录。 下家查访：定期对经销商的下限客户进行拜访，查问价格，核对公司价格政策，并做记录。*随机抽查：分为一线人员随机抽查和总部随机抽查2种。 一线人员随机抽查：由管辖经销商的业务人员以及其他一

12、线人员随机对经销商进行价格抽查问询，核对公司价格政策，并做记录。 总部随机抽查：由总部派出人员随机选择经销商进行价格抽查问询，核对公司价格政策，并做记录。随机抽查结果将在每月经销商价格管控报告中体现。3）报告形式； 经销商价格管控的工作结果每月在行销会议上交付讨论，作为一项行销管理工作，其月度结果属行销月报中的必要内容。 包括经销商价格管理内容在内的价格管控工作，由市场部负责，销售分公司销售部门配合执行，管控结果上报市场部汇总，有市场部提出每月价格管控月报。4）经销商价格管理责任；原则是经销商的直接归口部门为责任部门，直接归口负责人为责任人。对经销商的价格违规行为，将连带追究责任人的责任。6、

13、对违反价格行为的处罚：1）违反价格规定3次以上者，给予相应的处罚。2）处罚共分为3种，即警告并通报批评，罚款，解除经销商资格。3）处罚办法*违反价格规定3次者，给予警告并通报批评的处罚；*违反价格规定4次者，给予罚款的处罚 罚款金额计算公式：罚款金额=违规造成的损失*30%（元） *违反价格规定5次者及，给予解除经销商资格的处罚2.2.2零售商的价格掌控 零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，处于商品流通的最终阶段。零售商的基本任务是直接为最终消费者服务，它的职能包括购、销、传递信息、提供销售服务等。在地点、时间与服务方面，方便消费者购买，它又是联系生产企业、批发商与消费者的桥梁，在分

14、销途径中具有重要作用。 2.2.2.1现将零售终端分为5类。 1）商超 2）量贩店 3）批发市场 4）特殊渠道 5）便利店具体含义： 1）商超：包括大型百货商店、中等规模以上超市等。 2）量贩店：大型品牌自选量贩店，如家乐福、沃尔玛等。 3）批发市场：食品批发市场内的批零兼营商户。4）特殊渠道：包括宾馆、饭店、餐饮店、小吃店、夜市、夜总会歌舞厅、机关团购等。5）便利店：包括小型商店、食杂店、夫妻店、家属区的便利店、连锁店等。2.2.1.2为实现批发商的有效价格掌控，应遵循如下细则：1、建立各终端零售店档案，分析其中的销量数据，监控销量异常变动，对突发性的销量增长或减少进行深度查访，查明其中原因

15、。2、实行定期终端零售店访查制，随时掌握终端零售店的价格执行状况，出现异常及时反馈处理。 3、推行建议零售价格方式，通过对各类终端店的价格明码标价，强化价格掌控。4、建立各地区分公司价格联系体系，相互协调价格差异，减少经销商违规因素。5、终端零售店价格管理内容： 1）终端零售店价格指终端零售店在店面零售卖出的价格，由于终端零售店有不同分类，其零售价格也各自不同。 2）价格访查形式：*定期调查： 分为上门访查，暗访2种方式。 上门访查：每周内定期上门调查经销商各项价格执行情况，核对公司价格政策，并做记录。每月对终端零售店的价格执行情况作一汇总，分析总结并提出终端零售店的价格管控报告。 暗访：定期

16、派出神秘顾客问价，核对公司价格政策，并做记录。*随机抽查：分为一线人员随机抽查和总部随机抽查2种。一线人员随机抽查：由管辖终端零售店的业务人员以及其他一线人员随机对终端零售店进行价格抽查问询，核对公司价格政策，并做记录。总部随机抽查：由总部派出人员随机选择终端零售店进行价格抽查问询，核对公司价格政策，并做记录。随机抽查结果将在每月终端零售店价格管控报告中体现。3）报告形式；终端零售店价格管控的工作结果每月在行销会议上交付讨论，作为一项行销管理工作，其月度结果属行销月报中的必要内容。包括终端零售店价格管理内容在内的价格管控工作，由市场部负责，管控结果上报市场部汇总，有市场部提出每月价格管控月报。

17、4）终端零售店价格管理责任；则是终端零售店的直接归口销售部门为责任部门，直接归口区域负责人为责任人。对终端零售店的价格违规行为，将连带追究责任人的责任。6、对终端零售店出现违反价格行为的处罚：1）终端零售店违反价格规定3次以上者，给予相应责任人处罚。2）被处罚人是终端零售店所属管理区域的业务人员。处罚共分为3种，即警告并通报批评，罚款。3）处罚办法*违反价格规定3次者，给予警告并通报批评的处罚；*违反价格规定4次者，给予罚款的处罚，罚金：30元/人/罚次企业要稳定价格体系,保证不乱价,就必须做到: l.企业不能急功近利,为眼前的利益而自乱阵脚,要彻底杜绝各种不良现象。2.制定政策。企业在和经销

18、商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款。对不履行价格义务的,要取消经销资格。 3.监督。建立及时价格监控体系，及时掌握价格状况,发现经销商违犯价格行为就要立即处理。三、深度分销与助销体系3.1、含义：啤酒的深度分销与助销是针对市场零售终端及批发商通路各环节的销售管理作业方式，为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，生产厂家通过投入、由厂方人员管理控制的人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为深度分销与助销。深度分销与助销,首先是销售支援,但不是提供由经销商自主支配的支援。深度分销与助销是由厂方人员管理控制下的系统。生产厂家在目标市场区域划分的前提下，对通路中所有销售网点做到定人、定

19、域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理达到对市场产品销售状况，竞争状况的全面把控,树立公司产品在通路中的竞争优势。 实施深度分销与助销是基于两点最基本的思想：一是实现对零售终端的全面控制，提升渠道核心竞争力，二是掌控最有效的销售终端的市场信息。 3.2、深度分销与助销的意义 啤酒的深度分销与助销是在市场通路构筑完成之后对市场及销售过程的深化管理。 深度分销与助销是对销售业务及市场的过程化管理。通过定人、定量、定域等六定措施对销售过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物、信息管理，从而达到市场目标的实现。它由对产品销售的关注上升到对市场的关注，由求销售业绩之“果”转而深入到过程之“

20、因”，由“因”生“果”。 深度分销与助销是量化管理过程。实施深度分销与助销，使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以深度分销与助销中得出的“量”来进行合理分配，使资源最优化配置，进而实现科学化。 深度分销与助销是信息化管理过程。市场信息是公司经营管理过程的宝贵资源之一，是科学决策的最重要依据，深度分销与助销构筑了一条信息快速沟通渠道。深度分销与助销的实施使市场信息来自于销售市场的第一线，深度分销与助销的组织保证了信息来源的及时性，信息分析的准确性，信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。 全面支持、管理、

21、指导并控制经销商。此为深度分销与助销理念的核心。3.3、深度分销与助销体系构成1、量化管理内容深度分销与助销的核心内容是对零售终端及相关层面的量化管理。 具体内容有人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。 工作内容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。 拜访路线量化：根据对终端的了解按照划定的工作路线，按程序拜访。 拜访频率量化：根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。 2、深度分销与助销的具体表现形式是：一张地图、一条路线、三张表格、六个确定。 一张

22、图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。 一条线：根据分布图，设定业务代表工作区域、助理业务工作线路。在工作区域 、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。 三张表：客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础；客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货；六定，业务人员相对稳定，每个业务人员的销售区域相对稳定，每个业务人员负责的销售网点

23、相对稳定，每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。 3.4、深度分销与助销的实施细则 深度分销与助销的实施是一个动态的过程，包括准备阶段，第一工作阶段和第二工作阶段三个步骤。 第一步，准备阶段基础资料的收集、整理是深度分销与助销实施的基础准备工作，经过资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正后，深度分销与助销正式实施。这一过程是一个循环的过程，随着实施过程的进行，新资料的出现，调整与修正将不可避免，由此使区域划分及路线分配渐趋合理和优化。 第二步，深度分销与助销实施的第一阶段 1深度分销与助销实施的第一阶段基础资料的收集：收集所有

24、啤酒零售终端的资料，建立客户档案，画出地略图。客户档案包括：终端店铺名、负责人名、地址、电话、性质（固定还是流动）等。 基础资料的整理：根据终端店客户档案及地略图，绘制业务分布网点总图并按区域线路整理终端店客户档案，在总图上表明终端店客户所在地及客户类型及编号。 客户简单分级及确定首批开发目标：根据以上资料及钱啤产品情况，确定开发目标,以大型商场、卖场进行产品展示；以特殊通路如餐店、酒店，便利店如家属区便利店、小卖店等终端店作初期开发的A级客户，饮食街、繁华地带商铺为B类终端店重点开发；一般C类终端店不作重点,依据不同区域选择性开发。 路线设定及拜访频率的初步确定：针对以上分级，确定拜访路线，

25、确保拜访频率。在此阶段集中人力、物力资源，保证产品供应、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周不少于二次,C类每周不少于一次,使铺货率达80以上。 路线调整与C级店开发：在约经两个月的运行后，AB类店的销售、进货情况已相对稳定后，调整人力以每人管理200300家，每周拜访一次的频率指定人员负责已有店的管理及销售跟进，其余人员对C级店重点开发。 C 级店的开发：每人每天30家店按路线访问。此一阶段大约需经三个月左右的时间，着手进行深度分销与助销的第二阶段。 第三步，深度分销与助销实施的第二阶段 1深度分销与助销实施的第二阶段 深度分销与助销的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据

26、分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。核心是以销售量为基础的数据分析。 1)资料的修订：及时补充新增资料，分析客户情况。 2)数据分析：根据销售资料，可准确计算统计各店产品销售情况，进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。由此得出产品销售所必须的经营信息。 3)平均销售量分析，用于销售量予测。 4)通路中产品的存货分析，结合销售量分析确定市场需求量计划，进而进行生产量计划；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题,安排促销等计划。 5)通路产品的周转率分析，确定进货的时间及数量，减少运输、库存等销售费用。 6)百分比率分析，用于客户等级的确定。 7)终端店客户等级标准：根据客户

27、销售情况的统计资料进行每店销售理与总销售量百分比分析并由大到小排，按月累积销售数量占总销量40的所有客户为A类客户。累积销量占总销售量2539的客户为B类客户，其余为C类客户。 8)制定拜访频率： A类客户，方针是稳固占有、资源支持。拜访频率每周两次。严格产品上架率、保证供货、外观陈列、展示生动化。在POP、促销品、销售奖励上政策支持。 B类客户，稳固占有、抢占货架，挖潜促销、提升销量。拜访频率每周一次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销。 C类客户，主要特征是周转慢、销量小，主要原则是维持供货、少量多次，保证上架和陈列。拜频率每8天一次。 9)路线调整：将ABC店以不同色彩标示在地图上，观察

28、分布情况，对访问路线重新调整，结合业务代表工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则分配工作区域，划定工作路线。 如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。当然，这种调整不是可以一次到位的，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整直至达到业务管理、业务开展最优化。 3.5、深度分销与助销的组织、实施及检查 1、组织：由公司安排、要求强行实施。规定明确的时间进度，各办事处经理负责，全面推行，并作为工作考核、资源支持的依据之一。 2、检查：公司主要按照工作进度表检查。包括：文件图表的检查；组织的检查；市场覆盖面的检查；A、B类店的检查；批发商

29、、经销商的检查；销售业绩的考核。 3、办事处的检查：办事处经理对A、B店进行定期或不定期的抽查，对下属业务主任的工作检查，资料的检查与分析。 4、业务主任的检查：业务主任须对批发商、配货商的市场覆盖面进行详细了解，伺机扩大批发及配送层面，以提高送货效率。并对下属业务代表实施日常检查。 3.6、深度分销与助销的实施条件 1、深度分销与助销是在通路构筑完成的基础上进行的细致化、深入化管理，没有形成良好的市场通路，则谈不上深度分销与助销。 2、深度分销与助销是一种量化管理，准确及时的基础资料是实施深度分销与助销的前提条件，是深度分销与助销的开始。 3、深度分销与助销是一个过程管理，由一系列的步骤组成

30、，在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实施的关键。 4、深度分销与助销不仅是对业务的管理，更重要的是对人的管理，一线组织者的智慧、素质、工作态度、作风将决定实施的成效。 5、深度分销与助销涉及到大量的数据处理过程，所有的经营数据、经营信息都反映在经营数据中，应用计算机借助专业软件将是有效实施的有力工具。 我们认为，在钱啤的营销过程中，深度分销与助销首先在可行区域市场进行试行，对比未实行地区的效果，以及业务员的管理，销售业绩、市场信心等方面。公司可计划在今年利用销售淡季，在各个区域市场全面实施。 3.7、实务操作中的注意问题 (一) 深度分销与助销理念适用性问题。 概括地说,具备以下两项条件

31、的厂家最宜采用深度分销与助销理念开发管理市场:l.经销商的因素，啤酒的消费者购买特点是就餐购买、购买频率高。相应厂家经销商对铺点、陈列的要求也高。2.厂家需具备一定规模、一定实力。虽然运用深度分销与助销理念开发市场,成本远低于直营,但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支却也不菲。分公司在单一城市顶计年销售不上百万元,则不宜采用。 (二)厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。 深度分销与助销理念运用成功与否的关键,在于厂方业务代表的能力水平。实务中，一方面由于业务代表本身的谈判、管理、沟通等能力向题,另一方面由于其心理问题(如为搞好与经销商的关系而牺牲公司的利益),出现专营队伍不专营、市

32、场支持费用不到位、销售赠品被截流等现象,既造成市场资源的浪费,又达不到控制市场的目的。业务代表与经销商之间对于市场的控制与反控制之争,是实务中最常出现的问题。 对此,分公司宜采取以下三条防范措施: l.委派的业务代表需要有较强的谈判与控制能力。当业务代表与经销商发生冲突时,管理层应完全信任己方人员。 2.实行岗位轮换制。城市经理一般两年一任。轮换制的好处有二:其一, 业务代表不断接触新环境,保持奋发向上的精神状态,有利于才能的发挥与培养；其二, 业务代表不必顾虑情面,可以不折不扣地执行公司的营销方针。 3.上级经理及相关部门应常到区域市场检查工作。一些渠道问题，代表可能不便指出;或者既便指出,

33、经销商也充耳不闻。若上级经理或相关部门时常在不通知经销商的前提下检查市场，会对经销商产生威慑作用,也便于业务代表借此管理控制经销商。四、钱啤与中间商职责划分与利益平衡点钱啤集团与中间商职责划分与利益平衡点描述如下：项目钱啤集团中间商职责1、 钱江、中华品牌管理运营；2、 生产优质的啤酒产品，新产品开发；3、 市场的全面营销管理，开发、支持与维护；4、 对钱啤销售网络提供服务；5、 使钱啤同经销客户共同赢利；1、 全力支持钱江啤酒的销售，合作达成钱啤集团的各项经营目标，在资金实力和库存能力方面积极投入，推进终端网络的建设；2、 力配合公司市场计划的执行；积极推动钱啤产品销售，完成钱啤产品终端配送

34、，在分公司协助下，推进终端网络的建设和维护；3、全力维护钱啤品牌的市场地位；利益平衡点1、 合理管理市场营运成本，努力创造利润空间；2、 设定合理的利润目标，给于渠道更多的支持预算；3、 制定积极销售激励政策，实现同中间商双赢；4、 与中间商结为利益共同体，全方位同中间商协作共进。1、 适度从经营钱啤产品中获取回报，并成为可持续利润增长点；2、 适度设定短期获利目标，增加长期收益预算；3、 积极配合执行钱啤政策及市场计划，实现政策到位，收益自然到位；4、提升资金周转和利用效率，扩大网络扩散能力，增强网点向心力，共同维护钱啤品牌；五、中间商管控原则及实施细则销售渠道是企业最重要的资产，它是企业把

35、产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、经销商、零售店等。对产品来说，它增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用。啤酒的销售渠道都要经过由经销商到零售终端店的这两个环节。为了满足零售终端店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 在营销实战中，企业主要面临的问题是：经销商不是只经销一家的产品。企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。赚钱是他的短

36、期利益，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。针对钱啤所面临的经销商状况，提供下面的五种手段。 5.1、利益掌控： 以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个经销商都是要一定的利益收入作为保障的，尤其是短期的利益收入。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到业务代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可

37、能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。 那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。实施细则如下： 1、 增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。 2、 增加自己产品的销售量。

38、3、 降低经销商其它产品的销量。 4、 降低经销商其它产品的单位利润 5、 增加经销商的费用 以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。 5.2、 品牌掌控： 现代市场区别产品的唯一特征就是品牌。可口可乐公司的老板曾断言：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。 品牌已经脱离产品而

39、存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。 站在渠道管理的角度上，啤酒品牌通过对消费者的影响，同时也对整个渠道产生影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。 对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？首先是利润、销量，其次是形象，但是最关键的是销售的效率。所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。 实施细则如下：1

40、、 产品品牌化整合传播，打造强势品牌，形成消费者拉力。2、 对经销商提供品牌化支持，使其从中感受到钱啤的品牌竞争力。3、 全面开发新品，体现产品的较高品质化，增加经销商收益增长点。5.3、 服务掌控： 一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。钱啤有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受钱啤在管理、营销、人力资源等方面的专业指导，这便给钱啤提供了服务掌控的契机。服务掌控所倡导的，就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也

41、就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。 在钱啤日常的销售稳定正常进行，很多经销商的销售已经实现了“销售自动化”，业务代表就可以完成日常的销售工作了。业务代表如果把精力放在对经销商的服务上，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。 在这样的解决方案的贯彻中，钱啤充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，钱啤在思想上面控制了经销商，这样的销售合作关系

42、是牢不可破的。对于钱啤来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。 实施细则如下：1、产品品牌化整合传播，打造强势品牌，形成消费者拉力。2、对经销商提供品牌化支持，使其从中感受到钱啤的品牌竞争力。3、全面开发新品，体现产品的较高品质化，增加经销商收益增长点。5.4、 终端掌控： 啤酒行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对终端零售店的促销活动推动整个市场动销，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过合适方式选择的经销商来管理市场，完

43、成渠道的建设。 无论哪一种方法，掌控终端零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。实施细则如下： 1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。 2、建立零售店的会员体系：一些市场可以组建零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。个别市场可以不单单有零售店的会员体系，甚至可以建立零售店店员的会员体系，定期举

44、行会员参与活动，根据店员销售的数量进行积分式奖励。3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。 4、 培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个口感品质非常好的啤酒，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。 以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上

45、，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。 5.5、 远景掌控： 一个没有远景的、只会赚钱的经销商，是没有发展前途经销商。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要率先制定自己的远景规划。因为多数经销商都要考虑自己经销厂家家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲啤酒的经销，同时意味着我很可能放弃了乙啤酒的经销。如果几年以后甲啤酒公司出现了经营上的问题，而乙啤酒公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，经

46、销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。实施细则如下： 1、 企业高层领导的巡视拜访：由企业的高层直接和经销商见面，进行沟通与交流，并建立个人的感情关系。由高层领导传达展望企业发展远景，这样可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 2、 经销商联宜会：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己的发展与企业的发展息息相关，密不可分。3、 企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好

47、是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。 六、中间商激励机制在钱啤的渠道管控体系中，经销商的激励显得越来越重要，销售网络能否正常的运营，有一个很关键的要素，就是网络中承上启下的经销商们，他们能

48、否在理念上、利益上与厂家保持一致，是产品销售能否取胜的关键。 结合钱啤的渠道现状，以及激励机制的可运作性， 对经销商的激励机制主要分为四类办法： 6.1、行销奖励 行销奖励共分为6类奖项，具体是6.1.1销量及品项奖： 销量和产品品项是经销商的主要行销指标，进行激励所要达成的首要目标就是达成销售目标，完成品项组合销售任务。在设计销量及品项奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要保护何种产品品项、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。每个商家都针对性的设计，以配合各阶段的市场策略，例如，前期的入市需求，中期狙击某品牌、品种和强化占有率，后期的利润

49、中心主义，必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。 6.1.1.1主要奖励形式 *销售坎级返利 *销售搭赠 *品项完成奖*销售特别补贴6.1.1.2奖励额度 销售及品项奖励总额度控制在10%以内（出厂价）6.1.1.3奖励实施流程 方案提报 方案批准 销售统计 提报奖励执行 奖励计算 核对 批准兑现 6.1.1.4 权限职责 分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责； 营销中心

50、负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。6.1.1.5注意事项：6.1.1.5.1实行返利的目的是鼓励经销商对自己的品牌扩大销售，增加市场占有率，以达到提升企业销量和利润的目的，不能搭车搞滞销品项强搭销售，以免挫伤销售激励的原动力。6.1.1.5.2在实施销售奖励方案的过程中，要及时掌握经销商的出货状况，核对奖励对销售的促进幅度，检讨本次销售促销活动的成功与不足。 6.1.1.5.3销售奖励兑现尽量兑现产品，辅助实物奖品，最后采用现金方式。6.1.2铺市陈列奖： 在产品入市以及常态销售阶段，必须评估市场容量、网络容量和周转量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方

51、根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。 6.1.2.1主要奖励形式*单品铺货率奖*进店奖*产品陈列展示奖6.1.2.2奖励额度 铺市陈列奖励总额度控制在2%以内（出厂价）6.1.2.3奖励实施流程方案提报 方案批准 铺市统计 提报奖励 执行 奖励计算 核对 批准兑现 6.1.2.4 权限职责 分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责； 营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。6.1.3网络终端维护奖： 为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，以及终端客户的流失，除了派出人员跟踪掌控

52、等措施外，以奖励形式刺激经销商，维护一个适合产品的有效、有适应规模的网络不失为一个行之有效的办法。 6.1.3.1主要奖励形式*终端增长奖*重要终端保持奖*终端无投诉奖6.1.3.2奖励额度铺市陈列奖励总额度控制在1%以内（出厂价）6.1.3.3奖励实施流程 方案提报 方案批准 终端统计 提报奖励 执行 奖励计算 核对 批准兑现 6.1.3.4 权限职责 分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责； 营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。6.1.4价格信誉奖： 市场中诸多啤酒都出现了倒货、乱价等情况，导致各经销商最终丧失获利空间，所以除了打明

53、价码、合同约束、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应在价格设计时设定价格信誉奖，作为对经销商的调控。本奖设制应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。 6.1.4.1主要奖励形式*价格稳定奖*货流保持奖*无投诉奖6.1.4.2奖励额度 价格信誉奖励总额度控制在1%以内（出厂价）6.1.4.3奖励实施流程 方案提报 方案批准 价格统计 提报奖励执行 奖励计算 核对 批准兑现 6.1.4.4 权限职责 分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责； 营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。6.1.5合理库存奖： 经销商的库存一定要适合当地市场容量

54、，考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量，保持适合数量与品种。另外，合理库存也起着调控经销商资金、精力和为我所用的作用。 6.1.5.1主要奖励形式*库存容量奖6.1.5.2奖励额度 合理库存奖励总额度控制在0.5%以内（出厂价）6.1.5.3奖励实施流程 方案提报 方案批准 库存统计 提报奖励 执行 奖励计算 核对 批准兑现 6.1.5.4 权限职责 分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责； 营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。6.1.6协作奖： 为商家的政策执行、广促配合、信息反馈等设立协作奖，强化厂商关系，是淡化利益的一种有效手段

55、。 6.1.6.1主要奖励形式*协作精神奖*年度协作奖6.1.6.2奖励额度 协作奖奖励总额度控制在0.5%以内（出厂价）6.1.6.3奖励实施流程 方案提报 方案批准 协作统计 提报奖励执行 奖励计算 核对 批准兑现 6.1.6.4 权限职责 分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责； 营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。6.2、时段性奖励 时段性奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式，一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、限时折扣等，与功能奖励配合起来运用；在不同的市场时期，合理运用经销商

56、时间和资金资源。时段性奖励一般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，一般在二个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。 时段性奖励的主要形式是销售促销奖励6.2.1、销售促销奖励6.2.1.1、主要奖励形式*淡季促销奖*季度销售奖*半年度销售奖*年度销售奖6.2.1.2奖励额度 时段性奖励总额度控制在3%以内（出厂价）6.2.1.3奖励实施流程 方案提报 方案批准 价格统计 提报奖励执行 奖励计算 核对 批准兑现 6.2.1.4 权限职责 分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责； 营销中心负有审批方案、监督实

57、施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。6.3、其他奖励 人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致性上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。 主要形式：6.3.1文明经商奖6.3.2钱啤品牌明星客户奖6.3.3钱啤贡献奖6.3.4奖

58、励实施，6.3.4.1奖励额度 该类奖励总额度控制在2%以内（年度销售总额）6.3.4.3奖励实施流程 方案提报 方案批准 年度销售统计 提报奖励执行 奖励计算 核对 批准兑现 6.3.4.4 权限职责 分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责； 营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。6.4、奖励的方式与送达 奖励一般由现金、货物或配赠物构成，对经销商奖励兑现的形态，有时直接影响到市场的价格管控，所以在产品的入市设计与通路操作上，切忌一让到底，一定要预留价格空间与促进手段，作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促进，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，以免变相降价；另外操作时间、线路一定要短，要有针对性。 针对二批商和一批商的促销和奖励，一是要将奖励及时、准确送达促销