某IT企业中长期发展战略和项目管理

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1、某IT企业中长期发展战略和项目管理 今天的主要议题和目标项目进展回顾项目管理的现状评估和差距分析项目管理改进的重点和方向下一阶段的工作附录：A. 项目管理中存在的主要问题B. 现行项目管理流程概览C. 工作模板项目进展回顾项目管理的现状评估和差距分析方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准缺乏完善的售前客户沟通，不能明确确定客户的需求缺乏详细的客户需求说明书以及客户对需求说明的确认缺乏根据成本预算制定项目报价的制度缺乏有效规范的系统分析缺乏系统的客户反馈和跟踪的机制缺乏以项目为单位的成本管理缺乏有效的项目质量控制和评估的体系缺乏有效的项目进度控制体系缺乏明确的项目

2、管理职责规范缺乏规范统一的项目成果评估体系缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系缺乏员工培养和激励的机制缺乏高素质的项目经理队伍缺乏系统有效的知识积累和共享的机制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的项目售后管理和客户管理项目目标和范围难以确定对项目的盈利能力估计不足项目的范围经常发生变动项目的工期经常被延长客户对项目的实施质量不很满意不清楚每个项目盈亏状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调项目经验对项目管理支持的力度不显著物流控制不力，给项目造成不必要的损失对客户的要求反应不及时，不准确导致的直接结果是项目延期，资源浪

3、费和较低的客户满意度与项目管理的最佳表现相比，方正奥德目前还处在初级阶段项目管理体系优化的重点和方向通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决问题的优先级在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点下一步的设计将从下面这些模块出发在具体的方案设计过程中，将充分借鉴国内外优秀的项目管理模式项目管理参照- 项目综合预测方法项目管理参照- HPC 的项目范围管理项目管理参照- IGS 的质量管理、变更处理和导师系统项目管理参照- HPC 以人力资源为中心的项目成本核算体系项目管理参照- 工时投入表（Timesheet）项目管理参照- 员工职业生涯计划本

4、次会议将深入讨论下一阶段的设计方向项目成果评价的标准对于新的项目管理系统的要求和期望对于各个设计模块的想法和建议下一阶段的工作下一阶段的工作具体工作：了解和分析奥德2000年的项目业绩表现确定新体系设计的重点和方向确定新体系设计的标准和流程根据确定的重点和方向分别设计详细的各项目管理方案模块反复论证修改各项目管理模块将分开设计的管理模块进行整合初步确定项目试点的内容和试点选择的标准准备项目试点所需的培训资料工作方式：与方正奥德项目小组的成员一道共同设计方案并编写项目管理手册预计方正奥德项目小组成员将投入50%的时间要求方正奥德总裁办、财务部和人事部的全力支持附录A: 项目管理中存在的主要问题由

5、于缺乏规范统一的项目管理体系和有效实施的手段，现行的项目管理中暴露出一系列问题目前项目管理中表现出来的主要问题：项目的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制项目的工期经常被延长项目实施质量得不到有效的保证，客户对项目的结果不满意不清楚每个项目的盈利状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显物流控制不力，给项目造成较大的损失目前项目范围管理中的突出困难一方面是客户的需求自身难以确定；另一方面，奥德也缺乏相应的客户需求确认机制由于多方面原因，项目的实施过程中工期延长已经成为一个普遍现象项目质量管理中存在的问题主要由于知识储备的不足和质量控制手

6、段的不完善尚未全面实行以项目为单位的核算体系导致单个的项目的盈亏状况模糊缺乏统一规范的项目经理选拔和培养机制是导致项目实施水平参差不齐的主要原因之一由于缺乏明确的项目成员评价、奖惩制度和员工的职业发展前景计划，项目成员的积极性和主动性得不到充分的发挥目前的物流流程比较松散，控制不力，导致项目不必要的损失综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）并对应相应的解决方案并对应相应的解决方案（续）附录B:

7、 现行项目管理流程概览现行的项目管理流程中的各个环节存在着一系列问题销售立项流程合同评审流程申请/筹备实施流程物流流程项目实施流程项目验收流程售后服务流程附录C: 工作模板对需要解决的问题进行重要性排序表现的问题形成问题的原因项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大缺乏有效的项目管理工具（如项目进度控制，质量保证等工具）缺乏明确的项目质量测评体系缺乏对项目成员有效的管理手段（特别针对跨部门的项目小组），对项目成员的工作控制不力项目经理承担的工作太多，无法进行有效的项目管理缺乏制度化的项目后台监督、支持机制原因性质内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因影响度4 3 2 2 3 原因类型知

8、识积累制度规范组织机构制度规范制度规范项目实施中没有统一规范的项目总结制度对于项目经理和项目成员的绩效评估结果与激励制度之间没有直接的联系内部原因内部原因3 4 制度规范奖惩制度结项没有明确的项目经理选拔机制和标准没有明确系统的员工职业生涯发展计划，促进员工的自我完善没有有效的针对项目经理的培训机制对项目经理的职责定义不明确缺乏固定的项目经理队伍内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因4 3 3 4 3 人员选拔员工培养员工培养职责划分人员选拔项目启动项目管理中存在的主要问题高5 1 低表现的问题形成问题的原因项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显由于没有详细有效的需求和系统分析，缺乏对

9、项目实施内容的明确详细分工缺乏有效的知识积累和共享的机制项目经理或相关技术人员对成员的指导不到位，项目成员缺乏对整体的了解和把握跨部门合作时对项目成员的约束机制不明确对长期出差、高强度工作的合理回报原因性质内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因影响度4 3 2 2 2 原因类型系统分析/职责划分知识积累职责划分组织机构奖惩制度项目实施中没有统一规范的项目总结制度对项目成员的项目工作评价缺乏统一的标准和规范对项目成员的项目工作评价过程及其结果不透明项目成员的绩效评估结果与对员工的激励制度之间没有直接的联系，不能充分发挥项目成员的责任心和创造力未建立员工流动机制和淘汰机制，限制了员工职业发展内部

10、原因内部原因内部原因内部原因内部原因3 3 3 2 3 制度规范评价制度评价制度奖惩制度制度规范结项没有明确系统的员工职业发展前景计划，促进员工的自我完善没有有效的员工知识和技能培训体系对项目成员的职责定义不够清晰内部原因内部原因内部原因3 3 4 员工培养员工培养职责划分项目启动项目管理中存在的主要问题高5 1 低表现的问题形成问题的原因物流控制不力，给项目造成较大的损失提出需求者是销售人员而非项目经理，不利于对需求内容和时间的把握与控制由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理没有科学有效的发货确认和控制文档，导致货物配置错误或缺失缺乏有效的对运输质量控制的

11、方法，导致产品运输途中破损或缺失缺乏系统的物流质量跟踪的体系，无法有效追查物流中存在的问题，不能有效采取相应的改善措施没有明确规定物流各个环节的岗位职责原因性质内部原因内部原因内部原因内/外部原因内部原因内部原因影响度4 4 3 3 2 3 原因类型流程设计流程设计知识积累知识积累职责划分/流程设计职责划分项目实施中合同产品审核时，没有相应地将项目采购需求进行系统整理和规划，录入产品采购/需求库没有充分利用产品记录库，与合同管理/审核结合起来公司没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门内部原因内部原因内部原因3 3 4 流程设计流程设计流程/职责划分项目启动项目管理中存在的主要问题高5 1 低形

12、成问题的原因原因综合客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求客户的需求在项目实施过程中发生变化和增加客户要求的工期太紧客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施项目准备项目建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通客户不成熟缺乏需求说明书管理规范售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导没有建立明确的客户需求反馈和跟踪体系，项目经理和销售人员对需求的变化控制不力没有明确规定项目范围变更的程序项目组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向没有正式的项目启动和结束会议/仪式/文本/事件对详细的项目需求说明书的编写要求不严格需求说明书不够详细和准确

13、，无法作为项目计划的依据需求说明不够详细和准确，不能提供项目开发指南作用难以解决可以解决缺乏有效的客户沟通/沟通管理不完善合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用需求说明书没有在签署项目合同时得到客户的书面认可物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理缺乏合理的项目实施程序客户沟通制度规范项目管理中存在的主要问题形成问题的原因原因综合缺乏明确的岗位职责定义项目经理身兼多职，承担的工作太多，无法专注于项目管理工作项目经理对项目成员没有绝对的支配权，其他项目从项目组抽调人员，导致项目组人手紧张对销售人员、售前工程师、项目经理及成员、项目审批小组在项目范围确定中的职责定义不明确缺乏固定的项目经理队伍跨部门的项目组协调困难，沟通不畅，职权难以界定缺乏对项目成员有效的管理手段，对项目成员的工作控制不力，特别是跨部门合作时对项目成员的约束机制不明确项目经理或相关技术人员对成员的指导不到位，项目成员缺乏对整体的了解和把握提出物流需求者是销售人员而非项目经理，不利于对需求内容和时间的把握与控制没有明确规定物流各个环节的岗位职责，没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门程序代码文档管理制度不规范，项目结束后没有完整的文档资料可供客户以及今后的项目开发参考没有独立明确