绩效管理体系操作指南1

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1、目 录第一部分:绩效管理体系总则一、绩效管理目的二、绩效管理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉 第二部分:绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划的制定流程二：业绩跟踪与反馈辅导流程三：绩效考核的综合评估流程四：绩效考评结果的运用 第三部分:绩效管理工具表格 一、公司、部门、个人年度绩效考核表二、公司、部门、个人月度绩效考核表第一部分:绩效管理体系总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让员工设定目标，上司提供指导与评估，对业绩予以及时评价、反馈的一个持续沟通、改进过程。传统的绩效管理对员工

2、的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判,而不是双方事先协商的承诺;员工改善绩效的动力主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕;员工把考核当作是“秋后算帐” ,把抵制的矛头,直接针对充当警察的管理者。现代企业的绩效管理越来越强调员工是考评的“主体”,而不是“宰体”;管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩和能力的“评判者”, 更是业绩改善和提高的推动者;管理者的成功不是靠单一的考核工具, 更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系,靠团队创造的业绩，实现企业的总体绩效目标。绩效管理目的总目的是提高企业绩效和竞争力,提升员工能力和价值,具体而言:1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工

3、个人目标达到高度统一，保证公司总体目标的实现。2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各自岗位的绩效目标,提高工作效率。3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯。4、通过对员工的业绩及素质的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时,达到提升员工工作能力的目的。5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。绩效考核原则自我考核与上级考核相结合; 职责考核与计划考核相结合;定量考核与定性考核相结合; 过程考核与结果考核相结合;业绩考核与素质考核相结合; 考评结果与分配任用相结合。考核组织机构考评小组:负责

4、组织集团月度、年度绩效考核工作。组长:总裁副组长:人事行政总监评委:运营总监、财务总监、工程总监工作成员：人力资源部经理（负责组织实施集团绩效考评）计划督办、考评专员(提供考评数据、考核服务)；部门(子公司)经理：负责组织本单位员工月度、年终考核。绩效管理职责分工:绩效考核内容A. 个人年度绩效目标责任书 个人月度计划业绩考评表B公司、部门年度绩效目标责任书公司、部门月度计划绩效考核表绩效等级标准绩效等级目标等级定性等级定量等级考分等级 A挑战值很满意5分4.6-5分 B目标值满意4分4.0-4.5分 C门槛值基本满意3分3.6-3.9分 D门外值待提高2分2-3.5分目标等级定义:挑战值:高

5、于原定的目标值;目标值:达到原定的最高值;门槛值:达到原定的最低目标值;门外值:未达到原定的最低目标值。加分标准:1、超出公司、部门(个人)当月(年)度考核制定的最高评价标准;2、超出公司、部门(个人)当月(年)制定的计划之外的重要工作;3、为集团在政府、行业、社会各界赢得荣誉。减分标准:1、给集团造成经济损失和不良后果的;2、在月(年)度考评中有弄虚作假行为,经查属实的。绩效考核范围考核范围包括总部各部门、项目公司、建筑公司全体员工。员工考核分类如下：A类员工：集团副总裁、总监、总裁助理。B类员工：总部各部门负责人(包括部门副经理)、项目公司、建筑公司领导(可自行组织对各部门、部门经理考核)

6、。C类员工：主管以下各级员工。绩效考核周期考核范围/对象阶段考核周期结果考核周期公司、部门考核1月1次/12次1年1次A级员工1月1次/12次1年1次B级员工1月1次/12次1年1次C级员工1月1次/12次1年1次绩效考核面谈1.考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；2.绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效,提高团队总体绩效水平；3.绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表,并在评分表上签字，交至人力资源部归档。绩效考核申诉考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将考核结果反馈后的3个工作日内填写考核

7、申诉表，向人力资源部提出书面申诉。人力资源部对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及总裁审批后,确定维持原评议结果或调整原评议结果第二部分 绩效管理操作指南绩效管理是上司与下属围绕实现企业绩效目标，进行持续沟通、提供正式或非正式的跟踪反馈意见，并通过评估、回报，不断提升能力、改善绩效的双赢过程。一般的操作流程如下:12月初12月中12月底1月 中制定绩效目标公司制定年度经营目标 部门制定年度绩效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调绩效跟踪反馈检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因召开公司协调会制定调整目标跟踪计划12月中12月底12月

8、底12月底底年终绩效考评撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果举办述职报告会评议个人职业综合素质1月初1月中1月底1月底考评结果运用公布月年考评排名榜 评选先进员工、部门确定晋升、晋级人员举行总结表彰会绩效管理体系的每一个流程都应达到一定的目的，取得相应的成果。每一流程操作过程中，都有相应的工具帮助管理者完成阶段任务,具体内容如下图所示：流程一:年度绩效目标的制定12月初12月中12月底1月 中制定绩效目标公司制定年度绩效目标部门制定年度绩效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标第一步:制定集团年度绩效目标一、制定集团年度绩效目标目的:在各部门和个人设定目标之前，应向所有员工清楚地传达集团经

9、营的绩效目标、工作重点、实施策略和所遵循的价值观，使所有员工对集团的经营理念有一个共同的认识、对发展方向有一个共同的目标。这是制定集团年度绩效目标的第一步。因此 ,集团和子公司各级领导应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、制定集团绩效目标计划程序:步骤1：高层回顾总结并确定中长期发展战略目标高层在新年绩效目标制定前，应认真回顾总结集团上一年度绩效目标的达成率，确定集团是否将有战略性转型、调整等方面的变化。进而制定或修改企业的中长期发展战略目标(必须是可衡量的，以指导今后年度计划的制定),这是制定集团年度绩效目标的前提条件。步骤2：高层聘请外脑提供咨询服务建立科学决策机制重点是细致分析集团

10、的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，高层通常可以或聘请外部顾问兼任公司独立董事,或经常邀请专家针对各个项目召开专业评审会，为制定详细的年度绩效目标提供专业性指导建议,借此逐步建立集团内部的科学决策机制。步骤3：成立计划编制小组编制集团年度绩效目标根据集团发展战略目标和平衡记分卡(详见附件工具)，每年12月1日前，由行政部牵头组织成立下一年度公司工作计划编制小组，分工起草下年度集团年度绩效目标; 12月1日至15日间，行政部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度集团年度绩效目标进行讨论修改; 12月20日前，工作计划编制小组将集团年度绩效目标提交集团领导办公会讨论定稿。步骤4：编制集团实现年

11、度绩效目标的工作计划把定稿的集团年度绩效目标下发到各部门、项目公司、子公司,让其根据集团年度绩效目标，制定各自的年度绩效目标;根据集团审批通过的年度绩效目标,制定实现各自绩效目标的工作计划,把各自的工作计划汇总即构成集团年度工作计划。三、制定绩效目标的方法战略目标是企业制定年度绩效目标的前提条件, 集团在制定战略目标以前必须对集团内外部的环境作充分的分析，充分体现客户的需求。在进行必要的信息和数据收集的前提下，应采用讨论会方式来回答下列四类问题：1集团在未来的一年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？应如何区分他们的轻重缓急？2.集团期望在客戶心中树立怎样的企业形象？客戶最期望公司从那些

12、方面为他们提供增值服务？如何才能留住核心客戶？3.通过怎样的内部运作流程 ，才能实现财务与客戶目标？集团需要在那些方面作出调整？4.为了实现以上目标，集团需要作哪些学习创新? 需要具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具备了这些能力？四、集团绩效目标成功实施的关键在对财务、客户(市场)、内部流程、学习创新四个维度进行分析的基础上，高层可以将平衡计分卡作为监控、管理公司业绩的晴雨表。集团绩效目标是否能够成功实施，主要取决于以下关键点：1 高层决策者参与平衡计分卡的制定2 集团的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识3 每个目标是否有明确的负责人,并辅以相应的激励奖惩

13、机制4 每个目标是否有合理的资源配置5 每个目标是否有明确的、可实施的行动方案6 高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整7第二步:制定部门(子公司)绩效目标一、制定部门(子公司)绩效目标目的:当集团年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行必须依靠各个部门(子公司)的通力合作。因此，各部门(子公司)必须结合集团年度绩效目标对本部门(子公司)的工作要求,制定出能够帮助集团实现年度绩效目标的部门(子公司)绩效目标。二、制定部门(子公司)绩效目标程序:步骤1：高层与部门(子公司)经理召开年度绩效目标协调会高层与部门(子公司)经理召开年度绩效目标协调会，向他们沟

14、通、解释集团目标、战略和衡量标准，讨论1)如何将集团目标、经营重点分解;2)如何保证部门(子公司)之间共同对相关目标负责，明确每个目标的行动计划及完成时间等。3)实施集团战略目标对各个部门(子公司)的影响及期望，确定下一个财年的预算。各部门(子公司)开始考虑如何根据集团的绩效目标,制定各自的绩效目标。步骤2：各部门(子公司)编制年度绩效目标责任书各部门(子公司)根据集团年度绩效目标、在12月25日前，编制年度绩效目标责任书，报行政部汇总复核，总裁审批。保证部门(子公司)绩效指标的实现能够得到有力支持。步骤3：召开年度计划工作会议，签定绩效目标责书1月15日前，召开年度计划工作会议，公司高层和各

15、部门(子公司)经理共同讨论、确定公司和各部门年度计划，对每个目标确定负责人。由总裁与子公司、部门经理签署XX公司年度目标责任书；XX部门年度目标责任书,以此作为集团考核各子公司、部门年度绩效的依据。步骤4：制定实现部门(子公司)绩效目标的部门年度工作计划根据各自审批的年度目标责任书,制定具体实施的年度工作计划,报集团决策委员会审批后执行。三、制定部门(子公司)绩效目标的方法在运用平衡计分卡制定完成集团绩效目标后，集团层面的业绩指标往往会由多个部门(子公司)共同承担，因此，明确各自在合作过程中是如何分配职责的至关重要。各负责人与总裁应该通过联席会议的形式充分讨论每个指标的跨部门、跨公司的影响。在

16、讨论集团绩效目标分解时,应确定对目标实现承担最主要责任的主导部门(子公司)，然后确定哪些部门(子公司)将参与、协助目标的实现。多头主导的情况往往是无人负责。行政部应参与该会议,保证集团平衡计分卡指标分解到部门(子公司)的合理性。确保集团平衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是总部各个部门明确其职责。维度关键领域关键指标财部/成本部营销/客服部设计/工程部行政人事部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导当集团平衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一般来说部门绩效指标的来源有两个部分：1、企业平衡计

17、分卡目标分解后部门承担的目标;2、根据部门关键职责确定的工作重点。四、部门(子公司)绩效目标成功实施的关键部门(子公司)绩效目标是集团绩效目标实现的基础。因此高层必须对其绩效目标的实现情况密切关注（是否有关注的具体措施）。部门(子公司)绩效目标是否能成功实施主要取决于以下关键点：1 集团高层决策者参与平衡计分卡的制定2 目标是否在各负责人充分参与、分析与讨论下制定的3 集团目标在各部门(子公司)的分解是否合理4 高层与每个部门(子公司)负责人之间是否对目标达成共识5 高层是否给予合理的资源配置6 是否有相应的激励奖惩机制7 每个目标是否有明确的、可实施的行动方案8 高层和各部门(子公司)是否会

18、对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整第三步:制定个人绩效目标一、制定个人绩效目标目的:在确定部门绩效目标之后,各部门经理必须根据每一个人的岗位职责,把部门的绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上,这既是保证实现部门绩效目标的需要，也是个人通过创造业绩，获得奖励回报、能力提升,求得生存与发展的需要。个人绩效目标通常由以下两部分组成:1业绩目标：反映岗位职责中最重要、部门目标分解中最关键的部分，通常每年制定5至7个关键绩效目标为宜。业绩目标应具有一定的挑战性，以利于员工的发展。2 发展目标：发展目标往往与员工的任职技能、或公司倡导的某种核心胜任能力相关。发展目标的制定可以参考职位说明书

19、的任职资格、核心素质模型、和技术胜任能力模型。一般以每年确定2至3个目标为宜。它对于公司取得长期经营成功而言至关重要。二、制定个人绩效目标程序:步骤1：召开部门绩效目标计划协调会部门经理在12月初左右组织员工参加部门会议，沟通部门的年度绩效目标和工作重点，检查员工对部门和公司目标的理解程度，帮助员工了解来年部门的工作方向。讨论1) 如何分解部门关键绩效指标; 2)明确跨部门协作中最难界定的责任主体;3)个人如何为实现公司和部门目标献计献策。步骤2：部门经理与下属共同制定员工个人年度绩效目标在12月中旬，直接主管应该与下属员工完成一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的评

20、价标准进行达成共识。在12月31日前，让员工根据本部门年度目标责任书，编写个人年度绩效目标责任书报部门经理审批。步骤3:签定员工年度绩效目标责任书部门经理在审批完员工年度绩效目标责任书后,召开部门会议,与每一个员工签定年度绩效目标责任书，作为每个员工月度、年度业绩和综合素质考核的主要依据。并由个人、部门经理、人力资源部各留一份。步骤4:编制实现个人年度绩效目标的年度工作计划根据部门经理审批的个人年度绩效目标责任书,制定个人年度工作计划,分别交部门经理和个人存档。三、个人绩效目标成功实施的关键员工的绩效目标责任书是直接上级与员工之间对于实现目标的承诺。要使这种承诺对双方具有约束力,达到理想的效果

21、,必须:1 双方应在责任书签定以前,就目标的评价标准、计算方法、权重等重要指标“事先”达成共识,避免“事后”评价争议;2 在执行过程中，如果双方对目标出现严重分歧，上级应尊重员工的意见,积极为员工完成目标提供各种资源和实际帮助,把精力花在解决当前问题上,而不是把精力放在纠缠谁是谁非问题上;3 在目标完成后,双方应对照年初制定的目标值、评价标准,逐一打分评价,遇有指标不明确的,上级应主动与员工沟通、商协,尽可能达成一致意见。对考评结果,该奖的奖,该罚的罚，以建立考评在员工心目中的权威。四、制定公司、部门、个人绩效目标的方法:A.SMART法绩效目标中制定的每一个目标必须是“聪明的(SMART)”

22、，都具备以下特点：1.具体性(Specific)：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期。这样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动计划。2.可衡量性(Measurable)：所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。3.实现性(Achievable)：对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到激励

23、及改进绩效的作用。4.相关性(Relevant)：对于员工来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配，这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。5.时限性(Time-Based)：为适应企业生存和日常管理的需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目标根据进度、程度等要求在年中中分解。B权重分配法:权重的作用是为体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要程度，它帮助员工确立工作重点。分配权重的基本原则是：1、权重通常是由公司年度工作重点，岗位职责，以及个人发展重

24、点决定的。2、权重的分配应该保持相对的均衡，即某个目标的权重不应过高或过低，通常来讲，任何一个目标的权重不应超过30%，或低于5%。3 如果权重过小，应考虑其被考核的意义，如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡。4 业务部门的业务指标权重应当加大，非业务指标权重应减少;职能部门的职能指标权重应当加大,非职能指标应适当减少。C、数据收集法:数据平台的设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。在建立目标的时候，经理与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。如果数据收集涉及到其它部门

25、，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。经理与员工提出的数据收集部门、方式、频率的建议，必须获得职能部门的总经理(或指定负责人)的确证。行政、人事部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台予以确认。4清单检验法绩效计划制定是否已完成以下内容是否q是否已经找到能够反映岗位贡献的量化指标?q 如果缺乏可量化的指标，是否可找到反映该岗位贡献的质量指标？q 上下级是否对指标有相同的理解？q 上下级是否已对指标值达成共识?值达成共

26、识？q 找到的量化指标是否具有数据采集渠道？可由哪个部门提供？q 考核办法与得分计算方法是否合理、明确？q 权重设定是否反映了最重要的指标？q 该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用？q目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？q 是否找到了克服困难或障碍的方法？流程二:业绩跟踪与反馈辅导部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调绩效跟踪反馈检查绩效目标实施进度分析绩效目标偏差原因召开公司协调会制定调整目标的计划一、业绩跟踪与反馈辅导的目的为了确保公司年度绩效目标计划的顺利实施,公司一方面需要通过设立专职计划督办负责全程跟踪检查项目的总体进度,通过由公司领导主持召开各部门协调会及时处理执行过

27、程中发生的各种偏差;另一方面需要通过对部门和个人实施月度绩效考评,对被评估者当期业绩目标完成情况进行数据统计/或打分,通过绩效面谈的辅导反馈和正负激励，确保实现公司年终绩效目标。二、业绩跟综和反馈辅导程序:步骤1:编制部门(子公司)周计划,召开部门(子公司)周例会为了确保月度重要工作计划的顺利完成,各部门(子公司)要建立周例会制度,如工程部门为了准确掌控工程进度,在制定了部门月度计划的基础上,又进一步制定内容更加详细的周工作计划,并且每周召开部门例会,分析、处理计划执行过程中的各种问题,确保月度计划的完成。步骤2:编制部门(子公司)月度计划,召开集团考评会各个部门(子公司)根据年初与集团签订的

28、年度绩效目标责任书,每月初制定月计划进度/实际进度表报公司总裁审批。次月初，集团考评小组召开考评会,根据各部门(子公司)上月月计划进度/实际进度表实际完成率和部门(子公司)月度考评表内容进行考评;各部门则根据每个员工每月初制定的部门月计划进度/实际进度表和员工月度考评表,按照当月实际完成计划的各项指标，给每位员工量化打分,既作为考核员工当月业绩的评价依据,也作为员工年度绩效考核的积累分数。通过这种月度考评形式,及时分析计划执行过程中出现各种偏差的原因。步骤3:召开跨部门(公司)协调会，及时制定目标调整计划对于考评中发现的各类无法由单个部门(子公司)独立完成的任务,集团领导要及时主持召开跨部门(

29、子公司)协调会,召集各负责人讨论解决措施,提供相应的资源,制定调整目标的计划,确保公司年度绩效目标计划的顺利完成。三、部门(子公司)月度考核方法(一)、考评程序:1、每月27日,各部门(子公司)经理根据年度绩效目标计划、填写下个月月计划进度/实际进度表报主管领导审核,30日前报行政部。2、总裁在每月3日召开的集团考评会上审批各部门(子公司)上报的月计划进度/实际进度表后,由计划督办将集团各部门(子公司)月计划进度/实际进度表汇总打印成文下发,或挂在公司内部局域网上公布,作为考核各部门(子公司)当月业绩的主要依据。3 各部门(子公司)在每月30日前，由经理将填写完的月计划进度/实际进度表交给计划

30、督办复核计划完成率,将填写的部门(子公司)月度考评表交给考核专员复核、填写相关数据、计算得分。4、计划督办在每月 3日前,填写上月度各部门(子公司)工作计划完成率得分和计划完成质量加减分(+-1)建议，交主管领导审核、考评小组讨论、审批。5、集团考评小组组长在每月3日,负责主持召开集团考评会议，对各部门(子公司)完成的月度计划和计划完成质量进行考评。(二)、考评职责:1)考评组长职责:主持公司月度、年度考评会；对考评小组有争议的问题行使最终裁决权;对投诉经核实有效的部门的考核分进行调整;对部门(子公司)下月度、下年度工作计划进行审批;签发部门(子公司)、员工月度、年度考绩奖金分配表；签发各部门

31、(子公司)、全体员工绩效考核月度、年度成绩排行榜。2) 副组长职责:在组长缺席期间,受组长委托,代行组长职责。3) 评委职责:. 对分管部门的月度工作进行评议;对各部门(子公司)的加减分事项发表意见;对相关事项提出建议。4)工作成员职责:1.人力资源部经理职责：负责集团月度、年度整个考评体过程的组织协调2.计划督办职责:督查各部门(子公司)月度计划、编写计划督办月报;核对各部门(子公司)月度、年度计划完成率、计划完成得分；根据各部门(子公司)月度、年度计划完成质量打加减建议分。3.考评专员职责:按时完成集团月、年度考评会议有关资料的准备、收集;核查、汇总、统计各部门(子公司)月、年度质量考评分

32、数;落实考评会议时间、人员、场地、事项;做好考评会议记录、完成考评会议纪要;(注:考评组成员拥有表决权,工作人员有建议权,无表决权)。5)职能部门职责1.人力资源部:负责集团绩效管理组织实施;收集、统计部门(子公司)内部协作分; 评部门(子公司)管理分；员工月度、年度绩效工资、奖金计算;处理员工考评申诉。2.计划财务部:负责评部门管理费用控制分；负责员工月度、年度绩效工资、奖金核发。3.成本管理部负责评设计、工程、营销部成本控制分。(三)、考评会议议程： 1.部门(子公司)负责人用5分钟作本月度工作计划总结汇报和下月工作计划；2.计划督办对该部门(子公司)作3分钟计划完成情况和加减分建议说明；

33、3.正、副组长分别对该部门(子公司)进行2分钟点评；4.部门(子公司)负责人退场； 5.考核小组讨论审核考核专员提交的各部门(子公司)月度考核表和计划督办提交的加减分建议，讨论各部门(子公司)月度考核得分,如有不同意见可提出修改各部门(子公司)月度考核得分建议；6.当考核小组评分有争议时，采用少数服从多数的原则，如修改意见未获半数评委通过,则继续维持考核专员核对过的各部门(子公司)月度考核分数;如修改意见获得半数以上评委通过,即可修改各部门(子公司)月度考核分数;如争议双方人数相同时，由组长裁决；7.讨论、通过各部门(子公司)提交的下月月计划进度/实际进度表。8、考评会结束后，考核专员统计算出

34、部门(子公司)月度考评得分，在1日内整理出会议纪要报人力资源部经理审核，2日内报总裁审批签发。9、部门(子公司)月度考评分计算公式：部门(子公司)月度得分=工作计划完成率评分60%+部门(子公司)月度考核表得分40%+ (+-1分)10、考评组长审批各部门(子公司)考核分、签署考评意见后，由人力资源部将考核结果反馈至各部门(子公司)负责人，由组长在2个工作日内安排与各部门(子公司)负责人进行绩效面谈，在部门(子公司)负责人填写完反馈意见后，交至人力资源部归档。四、员工月度考核方法A类员工月度考核方法1）根据个人年度绩效目标责任书,每月30日前填写下个月月计划进度/实际进度表,报总裁审批。2）每

35、月4日前,个人根据月计划进度/实际进度表填写上月度计划完成率,根据岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写员工月度考评表数据,计算得分,交考核专员。3) 考核专员复核、汇总个人指标完成数据和自评分;4）总裁审批计划完成率和计划完成质量评分,进行打分,并签署考评意见。 5）考核计算公式：A类员工月度得分=个人月度业绩考核分30%+X个分管部门(子公司)月度平均分70%+(直接上级+-1分)B类员工月度考核方法1）根据年度绩效目标责任书,每月30日前填写下个月度月计划进度/实际进度表报主管领导审核、总裁审批;2）每月4日前,个人根据月计划进度/实际进度表填写上月度计划完成率,根据岗位职责指导书中

36、的月度KPI评分标准,填写员工月度考评表数据,计算得分,交考核专员。3) 考核专员复核、汇总个人指标完成数据和自评分;4）主管领导审核计划完成率和计划完成质量评分;5）总裁审核评分,签署考评意见； 6）考核计算公式：B类员工月度得分=个人月度业绩分40%+部门月度得分60%+(直接上级+-1分)C类员工月度考核方法1）根据年度绩效目标责任书,在每月30日前填写下个月月计划进度/实际进度表报部门经理审批;2）每月4日前,个人根据月计划进度/实际进度表填写上月度计划完成率,根据岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写员工月度考评表数据,计算得分；3）部门负责人审核计划完成率和计划完成质量评分,进

37、行打分,签署考评意见；4） 考核计算公式：C类员工月度得分=个人月度业绩分80%+部门月度得分20%+(直接上级+-1分)五、业绩跟综与反馈辅导成功的关键1：跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始个人业绩和发展目标是反馈和指导的的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的绩效目标及计划执行方案。2：分析员工的成绩及目标偏差要展开双向讨论对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对于员工的成绩，要给予充分的肯定和认可；同时，寻求员工表现与目标之间的偏差。对于那些可能影响年度绩效目标实现或影响其他员工绩效目标实现的偏差，主管要与员工展开双向探讨。3：要

38、善于通过推广经验，提高整个公司的绩效对阶段考评中发现的问题,主要回答两个问题：“为什么？”及“如何改？”对于员工突出的成就，双方应总结可以推广的经验，然后，介绍给团队的其他成员，从而提高他们的绩效。4：找出计划偏差原因,必须制定绩效改进计划对于偏差，双方要开诚布公地探讨原因，主管与下属员工需要根据上期绩效完成情况制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工作计划结合同时制订。5：调整目标不应频繁发生绩效改进计划一旦确定，每一个项目都应该包括：“谁？做什么？到何时完成？”然后双方要确定阶段性跟踪的时间表。同时主管要不断地提

39、供反馈与指导。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，主管应适当调整员工个人绩效目标。但是，调整目标必须经过仔细的分析，并得到上级经理的批准，而且不应频繁发生。阶段考评检验单是 否主管是否与员工进行了一对一会谈？主管是否充分认可了员工的成就？是否有经验的总结与推广？是否发现了偏离目标的现象？如果有偏离目标的现象，是否共同制定了切实可行的行动方案？对调整后的目标计划是否有跟踪措施？流程三:年终绩效和素质考评12月中12月底12月底12月底底年终绩效考评撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果评议个人职业综合素质举办述职报告会一、实行绩效考评的目的绩效考评是绩效管理中最受员工关注的一个环

40、节，它既不针对人性“善”,也不针对人性“恶”,只针对人性“懒”。通过对员工业绩实现情况和综合素质进行定量或定性评价,一般都能对员工作出比较公正、客观的评价, 如果将业绩与年度奖金、工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，就会使本来懒得不想干活的员工变得想多干活;使本来勤快的员工变得更想抢着多干活;使本来想多干活的人,变得想干好每一件活;一句话,使绝大多数员工从过去“要我干活”变为“我要干活”!。员工年度考核分由业绩分+素质分两部分组成,年度业绩分由本人12个月考评平均分构成,素质分根据参与评议本人岗位素质的员工集体打分结果计算。集团考核小组在每年初,组织实施全员上一年度年终综合考核。二、年终绩

41、效考评的程序步骤1: 撰写年终绩效总结报告 每年12月中旬,集团发出关于年年终绩效评估工作总结安排的通知,对集团年终考评的时间、人员、内容等事项作出统一安排,要求各部门(子公司)根据年初与集团签订的年度绩效目标责任书和部门与员工签订的员工年度绩效目标责任书内容,组织部门员工进行部门(子公司)、个人年终工作总结,由部门(子公司)负责人撰写部门(子公司)年度总结报告,上报人力资源部,每个人撰写个人年终绩效评估报告交部门负责人。步骤2:评估年度绩效目标结果12月下旬开始,集团召开部门(子公司)年终考评会,对照每个部门(子公司)年初与集团签订的年度绩效目标责任书中的各项指标,结合各自十二个月的考评结果

42、,进行综合评估。每个部门(子公司)负责人也按照年初与每个员工签订的员工年度绩效目标责任书中的各项指标, 结合个人12个月的考评结果,进行综合评估。步骤3: 评议个人职业综合素质 在完成个人年终工作总结和全年业绩评估之后,按照集团统一安排,总裁、总监、子公司总经理、部门负责人分别向全体员工作个人述职报告,然后,全体员工对总裁、总监“领导素质”进行360度评议,并进行全员民主信任投票;对子公司总经理、部门负责人“管理素质”进行360度评议。员工则在部门考评会上作完个人述职报告后,由上级和同事对他的“职业素质”进行评议打分。三、部门(子公司)年度绩效考核方法部门(子公司)年度考核方法1、在第12个月

43、度考核结束的3个工作日内，考核专员收集各部门(子公司)年度目标评分的相关数据，填写部门(子公司)年度目标责任书考核表的完成情况和计算得分,并根据全年考评结果,提出部门(子公司)年度加减(+-1)分的建议,报考评小组审批。2、在考核表数据收集完的3个工作日内，考核组长主持召开集团年终考评会议，对部门(子公司)年度目标责任书评分。3、考评会议议程1）部门(子公司)负责人作10分钟年度工作总结汇报；2）总经理、主管领导分别点评3分钟；3) 考评专员作2分钟各部门(子公司)年度考核加减分说明4）部门(子公司)负责人退场； 5）考评小组讨论审核考核专员提交的年度目标责任书考核评分表和各部门(子公司)年度

44、考核加减分说明，如有不同意见可提出修改各部门(子公司)年度考核得分建议；6）.当考评小组评分有争议时，采用少数服从多数的原则，如修改意见未获半数评委通过,则继续维持考核专员核对过的各部门(子公司)年度考核分数;如修改意见获得半数以上评委通过,即可修改各部门(子公司)年度考核分数;如争议双方人数相同时，由组长裁决；7)考核专员在会后1个工作日内统计算出各部门(子公司)的年度考评得分, 3个工作日内报主管领导审核,5个工作日内由总经理审批签发。4、部门(子公司)年度考核分数计算考核评分计算公式：部门(子公司)年度得分=12个月度考核平均分40%+年度目标责任书完成得分60%+(+-1分)；四、员工

45、年度绩效考核方法 A类员工考核考核方法1）本人根据年初与总经理签定的年度绩效目标责任书完成情况,撰写个人年终绩效评估报告,交总经理审核。2) 向全体员工在集团年终考评会上作述职报告(30分钟)。3) 接受全体员工360度A级员工领导素质评议表打分和民主信任投票。4）本人根据相应数据和评分标准填写个人年度绩效目标考核表得分；5）考核专员根据相关资料数据复核各项得分；6）报总经理审核各项得分；7）考核计算公式：A类员工领导素质评议分=总经理50%+平级30%十部门(子公司)负责人20%A类员工年度综合得分=12个月度个人考核平均分20%+年度目标责任书完成情况评分60%+领导素质评议分20% +(

46、+-1分)；B类员工考核方法1）根据年初与总经理签定的年度绩效目标责任书完成情况,撰写个人年终绩效评估报告,交总经理审核。2)向全体员工在集团年终考评会上作述职报告(20分钟)。3) 接受全体员工360度B级员工管理素质评议表打分。4）本人根据相应数据和评分标准填写个人年度绩效目标考核表得分；5）考核专员根据相关数据，复核各项得分；6）报总经理审核各项得分；7）考核计算公式：B类员工管理素质评议分=集团领导50%+平级20%十下级30%B类员工年度得分=12个月度个人考核平均分25%+年度绩效目标考核表60%+B类管理素质评分15%+(+-2分)C类员工考核考核方法 1）根据年初与部门经理签定

47、的年度绩效目标责任书完成情况,撰写个人年终绩效评估报告,交部门负责人审核。2) 在部门年终考评会上作述职报告(10分钟)。3）进行C级员工职业素质评议表180度考评;4)本人根据相应数据和评分标准填写个人年度绩效目标考核表得分；6）部门负责人审核各项评分；7）考核计算公式：C类员工职业素质评议分=部门经理(上级领导)60%+同事40%C类员工年度得分=12个月度个人考核平均分30%+年度绩效目标考核表60%+个人职业素质得分10%+(+-1分)五、绩效考核成功的关键因素1保证绩效考核的公正性、准确性绩效考核最终会落实到计算得分。根据绩效目标建立时确定的数据收集方式，数据应在规定的时间生成。人力

48、资源部在评估流程开始时协调相关部门，帮助部门经理获得统计数据。经理人员应对统计结果进行审核，确保数据的准确性。2。确保绩效面谈的质量在绩效管理的各个阶段, 上下级之间的“沟通”始终处于中心位置,并贯穿整个绩效管理流程的始终。在业绩考评期间,员工和经理要召开一对一会议评估员工的每个目标实现情况。如果年初合理地制定了目标，并且经理和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及年中评估，那么双方对结果不应该有意外的感觉。准备绩效面谈同员工确定会谈时间和地点，选择一处不受干扰的地方进行会谈之前，请员工填写绩效规划和评估表，进行自我评估审阅绩效规划和评估表中员工的目标以及他员工对自己实现这些目标的情

49、况总结从其它人那里收集反馈意见在绩效评估表上提出评语为员工准备一份此评估的复印件与人力资源部探讨如何与绩效不好的员工进行会谈准备有关员工的优势和需改进之方面的建议进行绩效面谈问候员工，并让他/她放松通过使用您练习过的倾听技巧来鼓励员工参与对话总结员工的总体绩效,询问员工对评估的总体反应仔细讨论绩效规划和评估表的每个部分对于得到不令人满意的绩效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效,向其提供反馈意见和指导。 不要讨论评分和薪酬，只需提到这些是另外进行的程序结束绩效面谈充分肯定员工的成绩,发现员工的优点在总结员工工作中, 善意地指出需要改进的地方讨论下一年的规划，探讨个人规划中接下去应采取的步骤假如

50、员工同意评估结果，请完成评估并签名，同时请员工也在评估表上签名假如员工不同意评估结果，请员工也在评估表上签名确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通，同时在评估表中注明自己的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理，并确定可最好地调解分歧的方案。绩效面谈主管自我检验单评估者应确保是否是否与员工进行了一对一会谈？会谈中是否进行了有效的双向沟通？是否倾听了员工的观点？是否充分认可了员工的成就？是否发现了影响绩效的各种因素？是否讨论出解决这些绩效问题的初步方案？是否与员工就行为能力作出评估，并确定了下一年度发展方向和领域？是否作出了最后的评分？通过一对一绩效面谈，员工是否提高了作好工作的动力？流程四:

51、考评结果的运用考评结果运用1月初1月中1月底1月底公布月年考评排名榜 评选先进员工、部门确定晋升、晋级人员举行总结表彰会一、绩效考评结果运用的目的绩效结果的运用包括根据员工业绩表现而获得的绩效工资、奖金、晋升、培训等等奖励，它既是整个绩效管理系统的终点,又是开始新一轮绩效管理的起点。绩效考核到底有没有作用?究竟能起多大作用?最后的关键,就看考评结果能不能同工资、奖金、晋升、培训挂起钩来?以及挂钩的程度到底有多大? 工资、奖金、晋升、培训奖励的核心内容是回报员工对公司作出的贡献，但其最终目的是通过奖励来更为有效地向员工明确传达:“什么样的行为是公司所鼓励和提倡的，什么样的行为是公司所反对和禁止的

52、，”使员工对公司的业绩更为关注，对制定自己下一年度具有挑战性的绩效目标更有信心、更有闯劲!绩效管理体系是否可以成功地建立起来的重要因素之一，便是能否将高绩效员工与低绩效员工的回报拉开差距。二、绩效考评结果运用的程序步骤1：公布月度、年度绩效考评排名榜 每月考评结束后,由考评小组根据考评成绩,全部公布当月部门(子公司)、个人成绩排名(也可只公布前三名);年度考评结束后,全部公布部门(子公司)、个人成绩排名。步骤2：确定晋升、晋级人员 根据员工的分数，以及公司当年的奖金总额，决定个人奖金额度； 根据员工综合考评成绩和公司的劳动成本预算,确定公司奖励性调薪的幅度和范围；根据考评成绩决定职务晋升和人员

53、降职、降级、淘汰比例。步骤3：开展评选先进集体、员工活动，举办年终总结表彰大会根据各部门(子公司)和员工在全年绩效考评中的表现,以各部门(子公司)为单位,在全集团范围内开展评选先进部门(子公司)、先进员工活动,报集团考评小组会议讨论决定。并隆重举办集团年终总结表彰大会,给先进部门(子公司)、员工颁发奖品、奖金。 三、考核结果运用方法A考核业绩与月(年)度奖金挂钩方法根据公司上月(年)经济效益,按全员工资总额的_%提取月(年)度奖金,再按每个人工资职级设定岗位奖金基数,通过每月(年)考评不同等级的结果，获得相应等级的月(年)度奖金。月(年)度奖金计算公式:月(年)度奖金= 奖金系数奖金基数A级:

54、(4.6-5分) 奖金系数为1B级:(4.0-4.5分) 奖金系数为0.7.5C级:(3.6-3.9分) 奖金系数为0.5D级:(3-3.5分) 奖金系数为0.25B年终考核业绩与晋升、晋级挂钩方法全年获10 A-12A职务晋升一级,(如岗位无空缺,晋升工资一级,并作为提拔候选人)全年获8A-9A晋升工资一级,并作为重点培养对象;全年获4A-7A工资、职务保持不变;全年获3A-1A工资、职务降一级;全年无A,淘汰处理。四、绩效管理体系实施成功的关键员工的高度认同与参与绩效管理的根本目的不是简单地让每个员工努力地完成本职工作，而是实现个人与公司目标的统一性：既让每个员工的目标都直接或间接地支持公

55、司目标的实现；又让员工看到伴随着公司的成长,自己也在快速地成长。高层管理者的支持与决心高层应该充分重视目标制定对与业绩管理的影响，积极参与绩效管理的全过程。高层的重要角色尤其体现在以下方面：1 向员工明确传达公司的业绩目标及遇到挫折时的坚强决心2 协助部门制定目标，并关注如何加强团队的合作性3 跟踪目标实现情况，及时向部门经理提出反馈和提供资源4 公平、公正的奖励业绩管理团队的整体素质绩效管理不是通过严谨的科学推算而得出预期业绩结果的算术过程,而是上下级围绕企业目标持续沟通的双赢过程。绩效管理尽管采用了大量的量化技术,避免了传统考核中大量的“定性”评价造成的个人偏见,但对一些诸如态度、能力指标

56、的衡量标准,仍不可避免地带有一定的主观性，这就要求各级管理者本身就要具备以下这些基本素质:1 服众的公信力2 娴熟的沟通能力3 良好的判断能力4 严谨的计划能力5 极强的执行能力6 激励员工的能力绩效管理体系是否能够有效地实施,在很大程度上取决于公司管理团队的素质与能力。因此，绩效管理体系在一定程度上是对管理团队管理水平的检验。 第三部分 绩效管理工具表格平衡计分卡平衡计分卡是绩效管理中最常使用的一个战略管理的工具，它从财务、客户/市场、内部流程、学习/成长4个维度，将关键绩效领域与企业的可持续发展战略紧密联系起来，帮助公司简洁明了地向员工沟通工作重点和企业最关注的方面,企业在制定公司、部门年

57、度绩效目计划时,应充分借鉴这一工具。目标维度相关解释财务经营目标主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的主要问题是企业如何为股东创造价值。客戶/市场目标主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如市场份额、市场渗透力、客户满意度、客户保留率、质量、交货周期等。回答的主要问题是如何通过市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。内部流程目标主要指企业在一段时间内在内部流程改造方面的目标。如改造销售流程、激励机制、客戶服务流程等。回答的主要问题是企业的内部流程改造如何支持客户和市场目标的达成。学习/成长目标主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标，包括科学技术、员工能力、企业文化等方面。回答的主要问题是如何确保在技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部流程方面、客户目标方面目标的达成，以及最终如何支持财务目标的达成。