【管理资料】最有效的几种招聘方案

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1、最有效的几种招聘方案以前是否曾经招聘过员工?那你是怎么做的?不言而喻，你应当有一个人力资源需求的长期战略。长期战略的基本组成部分应包括一个有竞争力的人才库，因此你可以在竞争对手那里发现人才，利用一个制作出色的网站吸引求职者，并长期与他们保持关系，制定长期的员工内部推荐计划并与当地的院校建立联系，以吸引实习生并从中挑选员工，制定适宜的毕业生职业发展计划或类似的计划，以吸引并培养年青人等。在此推荐几种马上找到人选的方式：1. 利用各种成本合理又比较了解的广告媒体。经过慎重选择，利用本地的印刷媒体来以引起人们对公司及所提供职位的注意。印刷媒体的真正价值在于吸引人们访问你的网站。即使制作很一般的网站也

2、比广告本身吸引求职者。许多公司发现，报纸广告对于招聘具有初级水平的人员来说即有效又便宜。比如有些公司利用许多印刷广告(例如报纸)以吸引在本地客户服务工作的求职者。其它的广告媒体包括广告牌，这类广告广泛地用于城市中以引起行驶在路上人们-求职者的注意。广播和电视也是传播招聘信息的途径。一定要记住，在招聘信息上注明你的网址并使该网址成为招聘信息中最醒目的部分。也可以让员工在与朋友、同行，亲友打交道时，分?quot;名片。除了招聘负责人的电话号码和姓名，名片上还应印有网站的URL。这些名片将会提示求职者查阅你们公司的职位空缺，并寄来简历或打来电话。这样做实际花费很低，又能产生很好的效果。你也可以将网址

3、和简短的招聘信息印在各种免费赠送物上，例如，钥匙链等，并在体育活动及公共集会时散发。2. 参加有关的人才招聘会和交易会。对于长期的人才招聘计划来说，人才招聘会并不很适宜，但它却可以做到立即填补职位空缺。建议参加综合人才招聘会以及专业人员招聘会。人才招聘会的特点是，若它们是在公司所在地举办的则较为有利。如果不在招聘会的举办地点，就没有优势。当然也可以尝试一下虚拟的人才招聘会。国内有些招聘网站可以在网上公布待聘职位并与求职者进行实际对话。贸易商品交易会是另一个极佳的招聘场所-特别针对那些目前有工作，而且并非急于找工作的人。参加交易会，分发名片，或者，在交易会上设置一个摊位来宣传你们公司提供的工作机

4、会。3.举办你自己的招聘会及宣传活动。许多公司举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息，并可收集求职者的简历和信息。某些跨国公司比如摩托罗拉，DELL等就经常在国内各地举办各种招聘专场。这些活动有时并不以招聘会的形式出现，而是以信息发布会的形式出现。4. 充分利用互联网。许多中国企业都开始利用网络去寻找潜在的求职者。这对于许多负责人事招聘的人员来说已成了工作必备技能，而且有些人已成为了这方面的专家。利用各种查询技术和技巧，一个有经验的招聘负责人可以定期找到许多具有很好潜质的求职者。当然，公司创建一个网站来吸引求职者也是最好的方式之一。5. 电话拜访。当然这是一个沿袭了很久的传统方法，拿

5、着一串名单，就开始打电话，也是很有效的方法。许多有经验的招聘的人员在电话拜访技巧方面都有很出色的表现，如果想尝试电话拜访也可以去参加与此相关的课程以便学习如何做的更好。除了一些书籍，有一些文章也在如何介绍你自己及寻找何种人选上提供了建议。6.寻求员工与朋友的帮助。员工所认识的人及曾经一同工作过的人是一座人力资源信息的金矿。应该鼓励他们积极推荐，可以给提供了很多合格人选名单的员工以奖励。也可以待实际聘用后再给予奖励。7.利用中介代理机构-猎头。让猎头帮助公司招聘会很有效-但要花钱。如果价钱不是主要考虑的问题，挑选几家在专业经验及业绩均出色的猎头很有助于招聘工作,。若你非常清楚你的要求，并且不在乎

6、费用，利用猎头是最好的方式。因为在一个专业人才紧缺的市场，费用是昂贵的，质量却被忽视。了解你的猎头公司，从他们的客户那里获得可参考及建议。在签合同之前，花一两天的时间深入了解一下。目前的趋势是，有些人力资源公司已经可以为企业客户提供高-中-初级各种层出的全面招聘服务。最后，要明确的是无论采取那种方式，都不要匆忙。采用一种系统的方法，在一个长期战略开始的部分多花一些时间，这样，这部分工作你就不用再重复了。如何选择招聘方法优秀的HR往往懂得给不同通过不同途径来面试的人员，用不同的面试方法。据调查研究发现，合理的改变面试方法，会提高面试效率。1.通过专门机构推荐各种职业介绍所和人才交流中心是在帮助公

7、司招聘员工的同时又尽力帮助个人找到工作的一种组织。这些机构可以有效地将合格的求职者与空缺的职位联系在一起，是企业招收人员的重要渠道之一。通过职业介绍所和人才交流中心招聘有如下优点：（1）它们作为专门机构，具有先进的技术和庞大的人才信息库。（2）专门机构作为第三者介入，可以保证雇佣方排除私人纠葛，可公事公办，依标准招聘。（3）从这些机构可以直接获取应聘人的有关资料，如学历、经历、意愿等，可节省招聘时间。但是，这种渠道也存在一些不足，例如，有些职业介绍所或人才交流中心可能存在管理不够规范，人才库不全面等缺陷。并且，通过这些机构招聘往往成功率较低，难以招到优秀的人才。此外，企业还需要付给这些机构一定

8、的费用。2.利用招聘广告募集企业还可以通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传送公司的就业需求信息。在设计广告内容时，公司必须注意树立其企业形象。公司应该给未来的员工一个准确的工作或组织说明，同时公司应尽力吸引那些注重自身发展的员工，强调工作或组织的独特吸引力。广告必须给求职者提供足够的信息，包括对工作的简要说明、必要的学历、素质要求，以及求职者申请的形式：电话、简历或直接去公司面谈，等等。利用广告招聘具有传播范围广、接受人群多、可以同时进行企业宣传等优点。并且，广告可以激发潜在的求职者对企业的兴趣，并进一步寻求有关公司的更多的信息和提供的工作机会。存在的问题是广告的作用效果较短，对于求

9、职者来说信息量不足。（1）报纸广告选择怎样的媒介对招聘的效果也很有影响。一般来说，最便宜且传播范围最广的广告形式是报纸广告，许多企业都会在报纸上刊登招工广告。这种招聘形式的最大的问题就是往往会引来大量不合格的人应聘，增大了错误选择的可能性，并加大了企业筛选的工作量。某些专业性报纸往往能吸引一些在就业技能、教育和求职定位上非常相似的读者。例如，中国经营报这样的出版物主要涉及商务、管理等方面的内容。它的读者群主要是那些从事经营、管理方面工作的人员。在这样的报纸上的广告主要涉及经营、管理或技术职位。在专业性报纸上刊登招聘广告，可以使得不合格的求职者比率大大减少。 （2）杂志广告杂志广告具有广告效果留

10、存时间长，广告信息容量较大等优点。另外，一些专业性杂志也是定位明确的招聘广告的良好载体，如人力资源杂志的读者基本上都是人力资源的专业人员，所以比较适合在上面刊登人力资源、管理岗位的广告。但是，利用杂志也带来一些问题。杂志缺乏时间上的灵活性，它们的出版日期可能要比发行日期早几周。由于不可能总是很早地预测到对工作人员的需求，所以利用杂志进行招聘具有一定的局限性。 （3）电视、广播广告利用电视、广播刊登招聘广告的优点是广告的时效性强，传播范围广，广告受体多。在急需雇佣的情况下，电视和广播广告可以提供较好的效果。利用这些方式的不足是它们的费用较高，留存的时间短，信息容量小。（4）其他渠道其他可用的媒体

11、还包括广告牌、网络、传单等。它们具有各自的优势和不足。广告牌留存时间长，网络广告信息容量大，但这两种方式都受到传播范围的局限。传单广告可以有目的地集中分发，对象性强；但它的影响范围小，工作量也太大。3.入校招聘职业学校、学院和大学是企业一种重要的招聘来源，因此学校举办的各种招聘会是企业招募人才的宝贵机会。一般来说，学校的毕业生分配部门负责安排用人单位举办招聘会或与学生会见，并提供合适的面试场所。入校招聘的优势在于应聘目标群明确，人员素质较高，应聘者的背景真实，可信度高，由于招聘的时间确定，企业可以有计划地进行招聘录用。其不足在于只能在固定时间招聘，不能临时录用，并且相对于大企业，中小企业处于较

12、为不利的位置。公司往往会派出一些招聘人员人校进行招聘和选拔活动，这些招聘人员在吸引求职者方面发挥着重要的作用。这种情况下，招聘人员可以说是公司形象的代表。求职者往往会将招聘人员的行为看成是公司特点的一种反映。如果招聘人员表现冷漠、不礼貌，被接见者会认为该公司的人际环境也是如此。为了吸引优秀的人才进入公司，招聘人员必须经常注意自己呈现给求职者的形象，应尽量表现得热情、友好、具有活力。4.工作招聘会由众多企业共同举办的工作招聘会也是一种重要的招聘渠道。工作招聘会的优点是可以在短时间内吸引大量求职者，并且单位雇佣成本较低。存在的问题是由于参加的企业众多，单一企业往往很难脱颖而出。因此，招聘展台的布置

13、、招聘人员的形象都成为吸引应聘者注意的重要因素。同时，因为在短时间内需要接受大量的应聘者，难以做到与每一应聘者进行面谈，因此往往通过简历进行大比例地筛选，而这可能会错误地拒绝了一批合格的应聘者。5.员工引荐许多企业发现，在招聘过程中他们自己的员工也能够提供帮助。员工经常主动地从他们的朋友或相关的人中介绍一些求职者。这种方式可以减低搜寻、广告和其他相关的费用，使招聘成本显著降低。在这种方式下，在职员工往往对应聘者的素质有一个较好的了解，而这些信息可能是雇主无法通过其他途径获得的。并且，应聘者往往事先通过引荐人对公司和工作有了很好的了解，是经过了慎重考虑后的申请，因此他们的留任率较高。存在的不足是

14、容易造成员工的同质性过高，妨碍员工多样化进程，并容易在企业中形成小团体。6.猎头公司组织在招聘有经验的专业人员和管理人员时，可以求助于猎头公司。猎头公司是帮助企业寻找适合于特定职位的最有资格的人员的机构，对于特殊类型的人员的招聘，企业往往求助于猎头公司。猎头公司与职业介绍机构的不同之处在于，它们一般不为个人服务，他们的任务在于为企业寻求最佳的人选。并且，猎头公司一般定位在对中、高层管理人员和高级技术人员的招募。猎头公司收取的费用通常按个人在第一年报酬金额的2030提取，一般由企业支付。7.自荐求职者如果一个企业具有好的声望，即使没有做深入的招聘工作，它也能吸引来合格的求职者。一些合格的求职者会

15、主动到他们所倾慕的公司去申请工作。由于他们往往对这些企业很有好感，所以他们往往会有较高的工作满意度和企业忠诚度，离职的可能性低。每个企业都有自己不同于其他企业的特点，但针对不同类型的求职者，应用不同的面试方法，才能够更好的认别出你所需要的人才。招聘计划方案应包括一下内容：一、招聘的原因，目的，目标。二、招聘的职位，人数 三、招聘的渠道（报纸、网络、招聘会、猎头） 四、招聘的时间以及完成时间五、招聘用的公司简介六、招聘职位描述、职位要求、薪酬待遇七、招聘的费用预算八、设计一个符合本公司要求的招聘广告供参考。 *公司人事招聘方案根据总经理批示与人事行政部意见，本次招聘工作按照如下计划进行： 招聘人

16、数统计： 招聘时间： 按照公司要求，人事行政部计划在 年 月 日以前，完成招聘工作，历时 工作日， 月 日以前人员到位。招聘组织构成：按照公司员工招聘管理办法的规定，本次招聘工作由 共同完成。现对人员进行如下分工：招聘渠道选择招聘预算批准意见但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本人力资源成本。尤其是在当今企业，由于知识员工的整体薪资水平及由此带来的招聘、管理费用均呈上升趋势，造成人力资源成本的升高，从而对企业的整体利润产生了较大影响。因此，在知识经济条件下，企业必须有效控制人力资源成本。 人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经

17、济价值。人力资源管理的目的之一就是为了降低人力资源成本。 人力资源成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下造成的损失等。对于企业来说，间接成本虽然难以用货币来进行准确衡量，但它的意义和影响往往会高于直接成本。因此，作好企业的人力成本分析，认真辨别哪些是直接成本，哪些属于间接成本是非常重要的。通过人力资源成本分析可以更加精确的标明人力资源的各项工作对企业所造成的影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源成本的实际成本进行评估。 人力成本控制的控制方法及其结果简要表示如下

18、： 人力成本类别 控制方法和手段 达到结果 直接成本 招聘费用（包括广 告费用、人员费用、 其他费用等） 制定详尽的人力资源需求规划：1、适当减少招聘次数；2、提高招聘成功率； 3、建立人才储备库；4、完善招聘 流程等等 合理降低招聘费 用和成功率 培训费用（包括人 工费用、物力费用、 其他费用等） 有目的的建立完整的年度培训计划：1、切实针对员工发展需求；2、配合企业战略发展规划制定培训计划；3、切实结合企业发展现状和发展预测等等 降低培训费用， 提高培训效果 工资福利费用 对企业员工的层次进行科学划分，分 不同人群制定相应的工资福利标准 降低工资福利费 用，提高员工积极 性、增加内部合理

19、竞争 间接费用 人员离职率 完善管理、加强企业文化建设，增强 企业凝聚力 降低人员离职率 从而降低离职费 用 招聘人员的质量 加强招聘人员的甄选，严格进行工作考核 保证人员质量， 提高工作效率从 而降低管理费用 岗位设置的合理性 加强职位分析工作，明确职责，分清责任 减少工作摩擦扯 皮现象从而降低 费用 市场经济条件下，企业作为社会经济的细胞，其任务是创造利润，目标是实现利润最大化。为此，企业必须严格控制成本。而构成企业成本的各要素中，人力成本占据了很大的比例。尤其是知识经济时代，在高科技领域中的企业，比如软件、网络公司，人力成本甚至占据了绝对的比例。 知识经济时代，企业的资源要素构成由原来的

20、“资本、劳动、土地”变为“人才、资本”，人才成为企业最重要的资源。在现时代，企业的文化建设应突出以人为本，企业的人力资源管理也要把发现、培养和吸引人才作为主要工作来抓。 为迎接知识经济的挑战，在充分认识到人力资源重要性的同时，多数企业成立了人力资源管理部，负责企业的人员招聘、人员培训、员工绩效考核和工资奖励、员工职业生涯设计、组织结构设计、岗位描述以及定岗、定员、定编的三定工作。但由此产生的人力成本，较之以往呈直线上升态势，着实令企业的经营者们大伤脑筋。 究竟该怎样在保证完成企业目标和有效控制人力成本之间达到平衡呢？本文拟从以下几个方面做些分析： 一、企业应树立正确的人才观 （1）人才要合理使

21、用 许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。按照海尔总裁张瑞敏的说法，“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。光起公司的刘光起先生对此有着精辟的表述：“篮球运动员飞身跃起投篮的一瞬间是最美的企业应该让人才跳起来。”只要符合岗位规范（岗位描述）的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。 （2）学历并不是最重要的选才标准 企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个人专业知识上的能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一

22、定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。日本松下公司在选才上就不唯学历、唯能力，甚至取消人员档案。而且松下幸之助主张吸收中上等人才，不选择顶尖人才，也不选用太平庸的人。他认为顶尖人才自负心强，不安心工作，中上等人才会踏踏实实、兢兢业业地努力工作。 （3）加强培养人才观念 外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪招聘特殊人才只能是少数。尤其国有企业，受外部环境的制约，又无法高薪聘请高级人才，必须立足自己培养，企业在培养人才上要舍得投入，要下大力气，通过企业员工职业生涯设计，培养自己的人才。 二、正确划分三种类型员工 不同的人才构成了不同

23、的人力成本。企业员工根据在企业中所做贡献的不同，可以划分为三种类型: 一是企业必需的人才（高成本人力），包括企业领导层、各部门负责人、技术骨干、操作能手，这部分人是企业的中坚，企业生存发展不可缺少的人才。对这类员工，要给予较高的薪水，并且利用各种激励手段，竭力保留住这些对企业发展起着重要作用的人才。 二是临时性的外脑型人才，企业本身没有合适人才，或不是经常需要的人才，可以采用外包方式借用外脑，如企业CI设计、广告宣传、计算机系统设计和维护等，借用外部专业公司的优秀人才来完成，企业付出的只是合理的市场价格，这一用人方式最大限度地降低了人力成本、节省了企业的开支。企业把辅助生产外包，强化核心优势，

24、提升企业竞争力是相辅相成的。 三是可替代员工（低成本人力），即他们的工作可以随时由别人代替，如基层办事员、打字员、司机等。这些员工经过简单培训就可上岗，而且可从社会上随时招聘到。对这类员工仅支付社会认可的工资即可，同时还可以利用社会就业压力管理好这些员工。 这三类员工的划分是动态的，并不是一成不变的，而是根据企业的发展状况相互转变。比如一些小企业将账务处理外包，当企业发展壮大时，又由自己的员工进行账务处理；一些可替代员工经过自身努力，一专多能，成为核心层员工；有的核心层员工由于自身努力不够，被淘汰出局等等。 三、杜绝人才消费现象 （1）防止人才超高使用 企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现

25、象，如许多企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大学生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。高薪聘用人才无可厚非，但企业不能仅仅凭借雄厚的经济实力来吸引人才，而应根据人才创造的价值来聘用人才。不问聘用的人才能否创造价值，而一味给高报酬，这势必增加用人成本，也不符合经济规律。 （2）防止人才凑合使用 与人才使用的高消费相对应的是人才的凑合，表现在需要用高素质、高能力才能完成的工作岗位，如工程、营销、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要

26、求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘，这无疑会影响工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终回影响到企业目标的实现。 各类人员的成本与业绩情况如下表： 单位（元） 不同人员 成本（月） 成本（年） 业绩（月） 业绩（年） 业绩与成本差额（即利润） 能力强的员工 5000 60000 7000 84000 24000 能力一般员工 3500 42000 5000 60000 18000 能力弱的员工 2000 36000 3000 36000 12000 四、稳定员工队伍 在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企

27、业应该为10%/年，高科技企业一般为15%/年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其它资源，甚至可以影响到其它员工的士气和整个组织的气氛。对企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断地在招聘人员上花费时间和精力，其成本可想而知，而且匆忙从社会上招聘来的人不一定能够马上胜任工作。从客户的角度讲，没有人愿意总是与生疏的面孔打交道，而留驻一位老客户比赢得一位新客户，成本要小得多。 企业高层管理人员和技术人员流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”、“人际关系”。企业在当前和今后一段时间里，既要采取多种有

28、效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随经济的不断发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。 五、建立学习型组织 知识经济时代，以信息量的急剧爆炸增长为特征，知识更新的速度快得令人难以置信，知识成为促进经济增长的最重要因素。在这样一个知识被迅速“折旧”的时代，不断学习成为对人和组织的基本要求。没有谁可以例外到不进行持续的知识补充，就能与飞速发展的时代保持协调一致。可持续发展的愿望要求企业必须转变为学习型组织。 在建立学习型组织时，培训与考核是不断周而复始的事情，但每一个循环周期都会有提高，新的知识不断地加进来，并且鼓励员工间、不同

29、工作岗位相互学习，以横向知识扩充填补纵向升迁被限制后的员工失落感。 建立学习型组织，逐步加强知识管理，实现知识共享。IBM公司规定，世界各地的IBM公司，每年都要派出一定数量的人员出国进修。各国的工作人员互取所长，互补所短，交流经验，吸取精华。仅日本IBM每年出国培训的员工就达6000人，全球IBM每年出国培训的人员有数万之多，这正是IBM长盛不衰、兴旺发达的根源。 六、实施有效的培训 IBM的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺理成章的培养优秀人才就是企业至高无上的使命。” 韩国三星集团建立起完善的培训体系，几乎把集团每位员工都培养成了遵守

30、道德规范、勇于开拓的精英。三星每年用于培训的费用高达5600万美圆，相当于日本同类企业的二倍，欧美同类企业的三倍。因此，人称三星是“人才的宝库”。 近些年，随着国内企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力开发资源的重要手段。但是，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训却效果并不理想。这是因为培训内容没有与企业的实际经营管理和员工的个人发展结合。 根据培训的目的和深度，可将企业的培训划分成五个层次： 第一个层次是知识更新，偏重于专业知识的培训； 第二个层次是能力培养，这是通常意义上的培训； 第三个层次是思维变革，着重培养员工的创造性和革新性； 第四个层次是观念转化，帮助员工抛弃陈旧的思

31、想观念；第五个层次是心理调整，这是培训的最高境界，它着重研究个体心理，试图通过培训的手段改变员工的自我认识，从而协调员工与工作、进而员工与公司的关系，也就是培养员工的适应性。 企业培训需要制定严格的培训计划。培训计划不应该由公司领导或人事部门拍拍脑袋“搞掂”，而应该在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成。培训需求是隐性的东西，它需要人事部门去深入挖掘。 培训系统的正式操作，可依据PDCA，也即“计划-执行-评价-处理”管理循环进行。具体来说，就是首先制订培训计划，其次实施培训计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对培训结果进行处理，遗留的问题转入下一个循环。由于培训工作永远是企业的管理主题，

32、因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上一个循环结束既意味着下一个循环的开始。 八、有效控制招聘成本 随着市场的日益开放，无论是企业还是劳动者都面临着更多的机会，社会人力资源流动率加大，人力资源市场竞争日趋激烈，企业人力资源招聘工作面临着更大的挑战。候选人的数量、质量和职位填补的及时性是当前我国企业人力资源招聘工作业绩评定的主要指标。 尽管这些考核指标体现了人力资源招聘工作的主要关切点，但若作为一种系统的业绩评做估指标体系来看却有失偏颇。这是因为人力资源招聘工作的投入要素是招聘资金这种有限资源，所以其产出评价应该包括该资源投资效益的量化考核。事实上，资源的有限性客观要求我们对任何占用资源的工作都

33、要从效率与效益两方面进行核算，人力资源工作也不能例外。 而根据美国人力资源管理协会1997年调查显示，目前企业招聘工作的关切点按重要程度排序为： 1录用人员的质量（Quality of thd Hire）； 2顾客的满意程度（Customer Satisfaction）； 3时间的投入（Time Invested）； 4成本（Cost）。 由此看来，招聘成本尚未得到足够重视。对国内企业的调查显示，很少有企业核算招聘成本，即使核算，方法也过于简单，使得计算结果很难说明问题。因此，企业应采取科学的方法严格控制招聘成本。 第二个:.tianya/publicforum/Content/no100/1

34、/1221.shtml 3.bbs.chinahrd/showtopic-82167-1.aspx (这个可以帮你找找思路) 4.现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。 所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略。需要做到的有以下几方面：

35、 一、优化组织架构、明确部门职能。 在调查中，很多企业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金子塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流

36、程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。 二、明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。 企业每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。要加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到"人人有事干，事事有人干"。 三、营造组织气氛，稳定士气。 近段时间寒流袭击经济环境，与部分企业大裁员同样并存的

37、是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。 唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本

38、的正确之道。 人力成本控制需向培训要效益 企业碰到业绩难以提升时，往往把责任归咎于销售部，有些则直接内部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业下季度、下半年甚至是全年的销售任务，任务没完成，将影响到企业及所有成员的利益。从每个员工的身上找问题，除了外在因素，员工自身可以从哪方面提升素质？需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高？与其一味裁员，不如使员工素质与岗位相匹配、让从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，更能提高企业的效益。这里，培训是一个关

39、键的因素。 有效的培训要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。 同时，我们别忘了向培训要效益，最好的办法是培训评估。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总

40、结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。 人力成本控制重在确保HR管理技术落地 人力成本控制必须通过技术来解决，那么落实到操作中，技术的运用便极为重要。根据一项 "2008年HR人工作现状调查"结果显示，参与调查的2319名HR人中，只有26%HR是人力资源专业科班出身，其中74%的HR从业者为非人力资源专业出身。这体现了当前大多数国内企业HR知识不扎实，不少HR人在企业不景况的压力下临时抱佛脚，上岗了才来学习科学的HR管理知识，必然导致他

41、们在对技术实际操作、评估、改善方面的经验欠缺。临时外聘有经验HR高管，又怕水土不服，无法真正落地。 最有效最快速的办法是迅速搭建项目小组，请外脑-咨询公司实地调研指导。咨询公司的专业和经验，不但可以省掉自己摸索的大量时间，更能快速、完整、系统的帮助企业建立自己的HR体系，从整体上控制成本，确保以后的稳固发展。 当下，客观经济环境紧张，中小企业纷纷寻求突围，希望最大限度降低人力成本、提高生产效率，对人力资源部门的确是一大挑战，只有迅速采取适当的人力成本控制措施，方能助企业度过难关并获得长青。打造全面人才招聘体系招聘中主要的10个问题1、 缺乏HR规划和招聘规划，招聘渠道选择不当；2、 缺乏招聘成

42、本、效率意识；3、 缺少工作分析；4、 招聘程序不规范；5、 面试官专业度不够；6、 缺少科学配套的帅选和录用方法；7、 忽视求职者的背景资料调查；8、 向求职者宣扬企业有不实之处；9、 没有设立招聘后的评估；招聘关键控制点：1、 招聘需求 WHY2、 招聘渠道 WHERE3、 招聘策略 HOW4、 考官因素 WHO5、 甄选方法 HOW6、 评估效果 HOW WELL管理顾问如何在企业招聘人才的第一环节中发挥指导作用字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2004-6-07 16:00 作者: michael_qin 来源: 查看: 57次 笔者曾于2000年9月在中国国际展览中心代表原工作单

43、位参加过在北京举行的国内较大规模的人才招聘会，近5个月内本人又先后两次指导两家客户企业的招聘活动，一次是“在山东寿光变最差展位为最佳展位”，另一次是“在安徽宣城立足有利展位、延伸展位价值”，因而在招聘人才的“展位”及其作用认识与把握方面产生了一些体会，现结合这两次的案例予以说明，以供感兴趣的人士参考，欢迎指教。企业在人才交流市场或招聘会招聘人才的第一环节中最重要的因素是什么？本人认为是在人才交流市场或招聘会里如何用好“展位”及延伸“展位”的价值。 找工作的人才大多希望找一个具有实力和稳定持续发展力的、企业人才理念与个人价值观基本相通的企业；如果应聘人员是第一次认知某一个企业，该企业吸引人才的上

44、述主要因素一般是通过招聘展位范围里企业介绍、企业用人理念、招聘说明等宣传资料上而体现的。而展位就那么一点，招聘的单位、岗位又目不暇接，想找工作的人才在每一个企业的招聘展位面前停留的时间有限，作为招聘人才的企业就应该想方设法在有限的时间里，用好有限的展位空间，吸引尽可能多的人才对企业产生兴趣并报名应聘。换句话讲：企业要想抢抓优秀人才，首先就要先在招聘场合里抢抓广泛、潜在人才的眼睛注意力。 在抢抓潜在人才的眼睛注意力方面，多数企业是选展位好的展位，好展位一般是指人流量最大的地方或靠近门口最近处，但是一般的情况下这样的展位也是价钱最高的展位，而且这样的展位又是有限的；另外，好展位也不一定就能获得最佳

45、的吸引人才的效果（也正是因为展位有如此多的特性和不确定性，招聘人才时的展位就更成为招聘活动中重要因素了）。 9月15日，本人随潍坊富瑞德化学股份公司（本人的顾问单位）的人力资源管理人员一起到寿光市人才市场的秋季人才交流会为该公司招聘人才，因为当天早晨突然起了大雾，原来开车只须半个小时就可以到达会场地的，却在路上多跑了30分钟，到达招聘会场（上下两楼）时已经迟到了，而且一楼（是一个能容纳20多个展位的寿光市人才交流市场）里找工作的人员已经摩肩接踵了，潍坊富瑞德化学股份公司的展位被安排在二楼（寿光市人才市场原来的培训室，能容纳20个展位）里一个离门口最远的角落处，这是一个当时参加招聘人才的企业都不

46、愿意设展位的地方，这是为最后一个到会场的企业留的展位。 我环视了一下环境，我们的展位尽管是离唯一一个进出门处最远的地方，但是，也是靠近原来用做培训室的讲台最近的地方，也是靠近黑板最近的地方！机会就在眼前，我们立即把讲台的五张桌子作为设置我们宣传广告招牌、资料的阵地，把事先准备好（拟作为随机备用的）的写“富瑞德公司以德聚才，以才兴企”、“富瑞德公司虚位以待”的宣传纸张粘上讲台边上，并将超宽于原有展位一米的“产品简介”牌粘贴固定在讲台前，又迅速在黑板右边写上一个大“缺”字，“缺”中的“人”处理为虚线空心，意为“缺人”，在黑板中间从右至左再画上一条带有箭头的道路，路中间标上“人才之路”，箭头指向左边

47、“第一席”三个字，这“第一席”三个字，一方面与“虚位以待”相融合，另一方面我们的展位所在地-靠近讲台的第一席，暗示富瑞德的展位是此次招聘会场的最好展位，这么一处理，一下子就把当天没有企业愿意要的、最不利的、最差的展位变成了整个招聘会场最好的展位，成为了黄金展位！还把一个长两米、高一米 企业环境照（原准备正式用的）粘放在一楼的墙上，形成一、二楼处的宣传上下呼应，讲台、黑板、展位、招聘职位说明传单等的四位一体的立体宣传效果。不到10分钟，潍坊富瑞德化学股份公司的展位成了应聘登记最多的展位，应聘者络绎不绝。据了解，只有一个上午的招聘会，当天进场应聘的人数为1000人左右，而登记应聘富瑞德化学股份公司

48、的人数就达98人，为当天40多家招聘企业登记、报名应聘人数最多的企业，登记人数约占全部进场人数的10%。此次成功的展位延伸设计，直接促进和导致了众多人才报名应聘，为企业优选20多位人才带来了最佳条件和机会，而且良好地宣传了富瑞德化学股份公司，展现了富瑞德化学股份公司富有实力、活力以及具有持续创新能力的形象。 还有一次是今年5月28日本人参加的安徽省宣城市人才招聘活动。 5月13日-6月18日期间，本人应邀为安徽和威集团提炼企业精神、企业使命、质量方针等理念。5月16日安徽和威集团参加了在宣城的招聘活动，我为了体验和威的文化特征也随该集团人力资源部的两工作人员参加此次招聘活动，当天我们提前半个小

49、时到达会场布置展台，悬挂了一张招聘用的宣传展板；每个招聘单位只有一个一米二长（正好也只能放一张桌子）的展台，这次的展位是一个比较好的地方，靠近门口的左边，可是招聘会开始后的半个小时，来我们和威集团的报名应聘者寥寥无几，而其他很多企业因为展板制作精良、企业简介印制精美，很能吸引找工作人员的注意力，在这种情况下，我找一家企业借了一张纸，并写上和威集团成功你我他、有你的加盟，和威更有威力，并将它粘贴在门口前一个纪念当地一位古代宗师塑像下的坐基背面（背面是一处空白），坐基的正面处是介绍该一代宗师的生平资料，因为所有参加应聘活动的人员必经门口处，而且很容易看见我贴在塑像背面的招聘宣传资料，我写的那两句话

50、一下子就将找工作的人员的注意力抓住，不到五分钟我们和威集团的展位就迅速成为找工作人员的首选单位，和威集团展位前的应聘人员马上成为当天最热闹的展位，还成为宣城电视台摄像记者报道的好场景，当天的电视新闻报道对人才招聘活动进行了报道，众多人才在和威集团展位前报名应聘的画面也展现在广大电视观众面前，此次招聘活动不仅吸引了众多人才，而且通过电视新闻间接地宣传了和威集团。 通过以上两次事例，我认为：一个好的人力资源管理顾问不仅仅要会或善于为企业进行人力资源管理培训、管理咨询或顾问工作，而且还要善于在企业的实际人力资源管理的细节方面为企业提供具有实际效果的、创造性的指导和策划工作，在帮助企业提高企业知名度、

51、树立良好企业形象，促进或吸引广泛、潜在的人才报名应聘、为企业创造最大优选人才机会做出发展性的贡献。另外，作为企业的人力资源管理工作者来讲，尤需树立“招聘人才的第一环节-展位，是企业抢抓人才的重要战场”的认识，需要具备创新思维和较强的随机应变与策划能力，只有这样，才会取得更好的人才招聘效果。招聘企业好人才的五种方法作者： 发布时间：2009-11-06 09:47:44 来源：价值中国文章正文 在职研名校招生 在线问答 互动交流 人才是目前最稀缺的资源，然而中国的企业目前却处在人才危机中，人才荒与人才慌并存。当我们高喊人才缺失时，却不知有多少的人才给浪费了，原因是不少的企业把人财当人材在用，另外

52、由于管理的缺失，人才没有发挥应有的作用。所以，解决人才资源的浪费已经刻不容缓。人们不禁会问：为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？一个是想方设法让别人自己动脑筋、自己解决问题的“弱者”，而另一个却是足智多谋、指点江山的“能人”，看似弱小的领导人却培育了强大的团队，能人式的领导人团队却逐渐消亡。为什么我们的企业缺乏人才呢？首先主持招聘的并非“伯乐”。不少企业由于对人才缺乏足够的重视，出现在人才市场的工作人员基本为公司基层员工，对于一个非真正的人才焉能找到优秀人才呢？第二，企业在人才投资方面总是最少的，企业舍得花钱建大楼、购设备，往往舍不得高薪聘请优秀人才。

53、包括平时对人才的关注也是少的可怜。第三、企业的分配机制跟不上时代的发展，原本优秀的人才都被竞争对手高薪挖走。其实，不善于分钱也是很难赚大钱的。另外，企业缺乏健全的人才培养体系。一、筑巢引凤不筑好巢怎能招到金凤凰？企业须把人才引进当作企业战略来抓，那么首先要筑好巢。企业巢好与不好，看企业是否具有很强的综合实力、是否给员工提供良好表现的舞台、是否拥有合理规范的管理机制、是否对人才足够的重视。这些是吸引人才基本要素。企业吸引人才的常用方法：（1）采用“高薪高产出”的模式；（2）善用“价值观营销”的方式；（3）做业内的“黄埔军校”（4）巧引休克人才；（5）“小庙”招“大和尚”。据了解，外企在“掠夺”人

54、才方面让人叫绝，有如下7种方式：（1）吸引留学人员，收割人才；（2）兼并购买企业，连锅端才；（3）雇佣猎头搜索，专猎英才；（4）国外设立机构，就地取才；（5）修改移民法规，开门迎才；（6）高层出国访问，顺手牵才；（7）合作办学设奖，养育人才。二、慧眼识鹰：千里马常有而伯乐不常有招聘是领导者最重要的工作之一，领导力的核心是选对人才非培训人才。所以，领导人至少要将三分之一的时间用在人才的选拔上，根据我多年的实践与研究，总结选拔执行人才的48字真经：选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；问对问题，注重实质。三、造梦聚才：构建威力无比的企业

55、磁场通常团队有三种情形，一是人心分散，各自为政，如同一盘散沙；二是有志同道合者，也有团队破坏者，造成许多资源的浪费；三是同心同德，劲往一块使，所谓人心齐泰山移。之所以如此，皆因上下目标不一致，许多高层战略未能与下面沟通一致，以致员工人心涣散。有道是，所谓障碍就是当你看不到目标时所看到的那些东西；世界永远是明确的人领导着不明确的人，明确就是力量！所以，企业需要一个思想家，为团队成员塑造共同的梦想，因为人因梦想而伟大。梦想可以团结人、吸引人才！梦想可以激励人！梦想是企业困难时或不断变化时的方向舵！梦想是在竞争中取胜的有力武器！梦想能够把企业凝聚成一个共同体。四、设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量

56、跳槽是职业人士的“家常便饭”。想一想，是什么原因让人才不愿意待下去？很多人把跳槽看作是升迁的捷径；企业文化与制度让他觉得没有发展前途；薪酬太低、工作单调；没有学习与发展的空间；没有成就感和合谐的人际关系；承诺的事项没有兑现；没有从事自己感兴趣的工作。人们频繁跳槽总是基于“人往高处走，水往低处流”的思想，如果能够在企业内部设置“高槽”，就能让跳槽成为企业中的积极能量，不是吗？所以，企业必须从以事为中心转变为以人为中心，关注人的成长与发展。五、制造人才：生产的不是产品而是人才为什么伟大的企业难以复制？GE公司认为：我们是人才工厂（talent factory）！之所以能够在全球的很多市场获得成功，

57、我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。IBM公司的观念：优秀人才是从“接班人体系”炼出来的：每次休假替补上去，就下不来了，所以领导者就能集中到最重要的地方。那么如何复制人才呢？有如下四个基本策略：员工导师制：新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制：自家愿去，下家愿接，上家要放。有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，同时创造自由自愿的工作氛围，随时随地发现优势人才。“替死鬼”制：每个员工若想升迁，就必须自觉培养好自己的接班人。培训快餐制：企业建立内部培训体系，根据公司战略按照员工需求实施内部培训，为员

58、工创造成长的平台。除了以上复制人才的策略外，还需要不或或缺的造血基因：1、沟通无障碍。核心思想：沟通是鼓舞他人的行动；2、激励有创意。核心思想：即时激励比年终奖金重要；3、进化不退化。核心思想：什么让你痛苦，什么就让你强大；4、修人先修路。核心思想：改进过程而不是一味地驱使人，未能满足客户需求的85的原因是由于系统和过程的低效，而不是员工；5、相马更赛马。核心思想：人人都是千里马，放对位置并让其参与赛马。招聘人才的方法 招聘人才的方法和手段是很多的，比较最成功是微软开创的独特的方法。也是招聘人才方法上的一个创举。但他也有不完善之处，我们取其所长避之所短，使其更加完善。下面来看一下微软公司的人才

59、招聘方法。负责微软公司人才招聘工作的戴维普里查得先生在接受记者采访时的一段对话： 问：微软公司招聘人才的秘诀是什么？ 答：我认为，招聘工作乃至微软公司成功运转的因素主要有3个：公司高层领导参与招聘工作，我们挑选应聘人员的独特方式，以及我们与众不同的面试方法。 问：如何能使公司的领导在百忙中仍非常关注招聘工作。 答：现在让比尔盖茨打电话给某个刚毕业的大学生，并对他表示欢迎，几乎是不可能的。因为一位总裁不应把时间花在这些细节上。但是，如果比尔盖茨和其他负责人都不参与招聘工作，那么员工们就会认为，他们不重视招聘工作，如果领导都不重视，我们又怎么会重视呢？糟糕的招聘工作会毁掉公司的前程。如果我现在招聘

60、了一些低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门，再过一段时间，这些低素质的人又开始招聘低素质的人，形成恶性循环。实际上，我们一直在努力寻找比我们更出色的人。（这段话既说出了招聘工作的重要意义，也是一些企业存在的问题，具有现实价值。我们有些招聘的人员本身素质就很低，所以招聘低素质的人是很自然的。引者注） 问：人事部门如何防止招入低素质的人呢？ 答：负责招聘的人员必须对各部门的工作了如指掌，他们与各部门必须有良好的合作关系，他们要参加各部门的业务会议，并从现在的员工那里得到反馈信息，他们应对各部门的长期规划心中有数。这样可以使负责招聘的人员在有关部门出现人才危机之前，就物色到合适的人选。（

61、这段话对我们也有很大的提示作用，一是根据各部门的不同业务需要招聘不同人才，并根据现在员工的反馈的工作情况，来避免招聘不适宜的低素质人才。二是人事工作职责的主动性，深入了解各部门情况和发展需要及时提供人才。这一点与我们有些企业人事工作还有很大差距，我们有些人事部门坐在办公室里，下边来要人，问要多少？为什么要那么多？不行。把有些走后门来的人，不管部门需要不需要，硬塞给部门，其企业发展可想而知引者注） 问：如何寻找并吸引最出色的人才。 答：微软公司每年都有1.2万多用户（应聘者引者注），当他们进行联机检索时，我们就会得到他们检索的信息。我们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能（如：他是否会使用C语

62、言）并将其列为招聘对象。这种方法非常有用，但并非完美无缺。所以，我们现在花更多的时间与他们直接接触，如打电话让他们前来面试，看看他们究竟如何？而不是简单地将其排除在外。 问：在面试中，你喜欢看到应聘者被您的问题难倒吗？ 答：在面试中，许多人都喜欢出难题。我反对这种做法。因为在面试中，无论我们问什么，应聘者都会有极大的压力。我认为，让应聘者在面试中成功地表现自己的才能是非常重要的，这可以使我们看到他们究竟有多少创造力。不管他们是否被聘用，我们都应给他们一个获得成功的机会。 问：你们常常问一些什么样的问题？ 答：报纸上常常报道说，对刚刚毕业的大学生，我们会问“为什么下水道井盖是圆的？或者“如何算出

63、每天有多少水流过密西西比河？等诸如此类的问题。其实我们并不是想得到“正确”的答案。我们是想看看应聘者是否能找到最好的解题方案，看看他们是否能创造性地思考问题，我们还想知道他们是否具有很强的可塑性。在知识日新月异的时代，如果不不断地学习新的知识，就不可能获得成功。我们常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则提出相关的问题，看看他们究竟掌握了多少。 问：什么样的回答给你留下深刻的印象？ 答：如果有人说：“这真是一个愚蠢的问题！”这并不是错误的回答。当然，我会问他们这样回答的理由。我认为，最糟糕的回答是“我不知道，我也不知道如何计算。” 问：你还记得自己当年面试的情景吗？ 答：当时我见了许多人，但给我印象最深的是斯蒂文先生（微软公司执行副总裁）提的问题：“你对什么感兴趣？”如今在我面试应聘者时，我也常常提出这个问题。因为应聘者谈起自己感兴趣的东西，我就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了一种双向交流。在这个过程中，我就可以看出，他是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。 问：你倾向于什么样的测试？许多公司都进行心理测试，你对此感兴趣吗？ 答：我对心理测试不感兴趣。在这种测试中，你只能选出正确回答问题的人，这并不是我们所需要的。你想想，一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？（只要戴维普里